平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

1、中國(guó)管理資源網(wǎng) /平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理由于對(duì)傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足之處感到心灰意冷，很多企業(yè)的經(jīng)理人員開(kāi)頭放棄權(quán)益酬勞率、每股盈余之類(lèi)的財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)。如我們?cè)诘谌?jié)中所說(shuō)的那樣，忽視這些財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是明智的選擇，經(jīng)理人員也意識(shí)到他們所要的不是在財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)二者之間擇其一，而是應(yīng)當(dāng)尋求一種方法，能夠?qū)烧呓Y(jié)合起來(lái)，以便能夠同時(shí)從幾個(gè)角度對(duì)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行考察?？ㄆ仗m和諾頓對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行了為期一年的調(diào)查探究，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)造了“平衡計(jì)分卡”。這種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系使高級(jí)經(jīng)理們可以快速而全面的考察企業(yè)。這兩位創(chuàng)造人將平衡計(jì)分卡比作飛機(jī)駕駛艙中的標(biāo)度盤(pán)和指

2、示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要把握關(guān)于飛行的眾多方面的具體信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說(shuō)明當(dāng)前和將來(lái)環(huán)境的指標(biāo)。只依靠一種儀器，可能是致命的。同樣道理，現(xiàn)在管一個(gè)組織的簡(jiǎn)單性，同樣要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)公司的業(yè)績(jī)。本節(jié)將介紹平衡計(jì)分卡的內(nèi)容、特點(diǎn)和實(shí)施過(guò)程。一、平衡計(jì)分卡的基本框架平衡計(jì)分卡使經(jīng)理們能從四個(gè)重要方面來(lái)觀看企業(yè)（圖10-7），它為四個(gè)基本的問(wèn)題供應(yīng)了答案，即：財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)：“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)方案學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持轉(zhuǎn)變和提高的力量？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)方案內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：“要股東和客

3、戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們要有所長(zhǎng)？”目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 方案 客戶：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)當(dāng)向客戶展現(xiàn)什么？”目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 方案 設(shè)想與戰(zhàn)略圖10-7 平衡計(jì)分卡的基本框架顧客如何看我們？（顧客角度）我們必需擅長(zhǎng)什么？（內(nèi)部角度）我們能否連續(xù)提高并制造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）我們?cè)鯓映浞止蓶|？（財(cái)務(wù)角度）在從四個(gè)不同角度向高級(jí)經(jīng)理供應(yīng)信息的同時(shí)，以平衡計(jì)分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，限制了用法的評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)目，從而使信息過(guò)載最小化。公司很少會(huì)由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)少而受損，相反，新的評(píng)價(jià)指標(biāo)的大批涌現(xiàn)，結(jié)果拒絕了依據(jù)另一批判價(jià)指標(biāo)做出的結(jié)論，這會(huì)給公司帶來(lái)很大的困擾。平衡計(jì)分卡迫使經(jīng)理們關(guān)注最重要的幾個(gè)

4、評(píng)價(jià)指標(biāo)，而不是迷失在大量的信息和評(píng)價(jià)指標(biāo)中。（1）客戶視角通過(guò)客戶如何感覺(jué)公司供應(yīng)的價(jià)值來(lái)測(cè)量績(jī)效?？蛻魬?yīng)當(dāng)處于最優(yōu)先的地位，由于無(wú)論是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，還是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，企業(yè)制造的價(jià)值只有在得到客戶認(rèn)可時(shí)才有意義。對(duì)于公司在客戶方面的業(yè)績(jī)可以從以下五個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)（表10-8）：表10-8 客戶角度的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)市場(chǎng)份額反映了業(yè)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量或售出的數(shù)量來(lái)計(jì)算）客戶獲得率從確定或相對(duì)意義上，評(píng)估業(yè)務(wù)部門(mén)或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例客戶留住率從確定或相對(duì)意義上，記錄業(yè)務(wù)部門(mén)保留或維持同客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例顧客滿意程度依據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)客戶的滿意程度從客戶處所獲得的利潤(rùn)

5、率在扣除支持某一客戶所需的獨(dú)特開(kāi)支外，評(píng)估一個(gè)客戶或一個(gè)部門(mén)的凈利潤(rùn)另外客戶價(jià)值也是常常被用于分析公司對(duì)于客戶的吸引力的指標(biāo)?？蛻魞r(jià)值=產(chǎn)品與服務(wù)狀況+形象和聲譽(yù)+同客戶的關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)的狀況可以從產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價(jià)格和送貨時(shí)間來(lái)評(píng)價(jià)；形象和聲譽(yù)可以通過(guò)廣告和服務(wù)質(zhì)量來(lái)提高；同客戶的關(guān)系可以通過(guò)充分客戶要求作出準(zhǔn)時(shí)反映的時(shí)間、交貨期的長(zhǎng)短、對(duì)客戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品感覺(jué)的把握等方面來(lái)改善。（2）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程視角衡量公司制造價(jià)值的程序的有效性。只有有效的管理程序才能使公司保持競(jìng)爭(zhēng)力量或變成具有競(jìng)爭(zhēng)力量的公司。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的核心問(wèn)題包括，確定整套有關(guān)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值觀念、確定客戶目前及將來(lái)的需要，并依據(jù)這些

6、需要發(fā)展新客戶、在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中向現(xiàn)有客戶供應(yīng)有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)、供應(yīng)充分售后服務(wù)，使客戶獲得產(chǎn)品和服務(wù)增值?？傊?，對(duì)于內(nèi)部過(guò)程的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以為客戶制造價(jià)值、提高客戶的評(píng)價(jià)為目標(biāo)，它是公司內(nèi)部必需做什么才能實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的評(píng)價(jià)指標(biāo)。在此過(guò)程中，信息系統(tǒng)的作用尤為重要，在企業(yè)浩大簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)部，產(chǎn)生的種種信息如何追根溯源、如何歸集和分析，消失例外狀況能否準(zhǔn)時(shí)地提出警示，都與設(shè)計(jì)合理的、靈敏的信息系統(tǒng)分不開(kāi)。隨著企業(yè)的猜測(cè)、決策和掌握過(guò)程對(duì)于信息系統(tǒng)的依靠性提高，信息系統(tǒng)的有效性正漸漸成為衡量?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程有效性的重要指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度的測(cè)評(píng)指標(biāo)通常包括：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)率，用于測(cè)評(píng)技術(shù)力量目標(biāo)的

7、實(shí)現(xiàn)程度；循環(huán)周期、成本酬勞率，用于追求制造水平的卓越性的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實(shí)際引入速度與方案速度的差異，用于評(píng)價(jià)新產(chǎn)品引入業(yè)務(wù)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角計(jì)量公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新生產(chǎn)技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。平衡計(jì)分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序評(píng)價(jià)指標(biāo)，確定了公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最重要的參數(shù)。但是，成功的指標(biāo)在不斷轉(zhuǎn)變，激烈的全球性競(jìng)爭(zhēng)要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，在引入新產(chǎn)品方面具有巨大的潛力。由于人是創(chuàng)新能動(dòng)性的根源，所以這個(gè)指標(biāo)必定與公司員工親密聯(lián)系。為了能夠提高公司的創(chuàng)新力量，必需激發(fā)員工的主動(dòng)性和提高員工的素養(yǎng)。前者與公司供應(yīng)應(yīng)員工的嘉獎(jiǎng)、

8、福利等有關(guān)，后者既包括文化素養(yǎng)，如內(nèi)部伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)問(wèn)共享，也包括個(gè)人綜合素養(yǎng)，如領(lǐng)導(dǎo)力量、技能、技術(shù)應(yīng)用力量，這些都離不開(kāi)公司有效的培訓(xùn)機(jī)制。（4）財(cái)務(wù)視角測(cè)量盈虧底線，如提高率、投資回報(bào)率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)的準(zhǔn)時(shí)性和牢靠性受到質(zhì)疑，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)不會(huì)被其他指標(biāo)完全取代，緣由有兩點(diǎn)。首先，細(xì)心設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)掌握系統(tǒng)，的確能提高而不是阻礙組織的總體管理規(guī)劃。第二，也是最重要的，經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善與財(cái)務(wù)上的成功兩者之間雖然存在聯(lián)系，但是這種聯(lián)系存在著很多不確定性。一方面，對(duì)顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效和創(chuàng)新力量的評(píng)價(jià)，來(lái)自于公司對(duì)環(huán)境的看法和推斷，但公司的觀點(diǎn)并不確定是正確的。另一方面

9、，很多投資人，特殊是那些以分得紅利為目標(biāo)的投資人，對(duì)于企業(yè)切實(shí)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)耘f特別關(guān)注，而不僅僅是關(guān)懷企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善。這一部分投資人的決策又將影響其他投資人的利益，從而財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)耘f是受到廣泛關(guān)注的指標(biāo)，它仍舊是企業(yè)為投資人帶來(lái)利益的挺直代表。不同類(lèi)型的企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不同，因此在確定財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)事業(yè)有不同的選擇。成長(zhǎng)性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是銷(xiāo)售額的提高，為此要保證充分的開(kāi)支水平。這類(lèi)企業(yè)通常的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為銷(xiāo)售收入的提高率、目標(biāo)市場(chǎng)的占有率、地區(qū)銷(xiāo)售額的提高率等。穩(wěn)定性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是獲利力量，為此要不斷擴(kuò)大投資和規(guī)模。這類(lèi)企業(yè)通常用法的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為經(jīng)營(yíng)收入、毛利率、資本回報(bào)率和經(jīng)

10、濟(jì)附加值。成熟型企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤(rùn)的金額。這類(lèi)企業(yè)通常用法的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為現(xiàn)金流量、營(yíng)運(yùn)資本占用的削減。（5）最終，但也是最重要的一點(diǎn)，全部這四個(gè)方面的指標(biāo)都是圍繞公司的戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)的，平衡計(jì)分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。因此，全部這四個(gè)方面可以理解為公司戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程和領(lǐng)域，也只有從統(tǒng)一的戰(zhàn)略的角度動(dòng)身，以上四個(gè)方面指標(biāo)的設(shè)計(jì)才能夠全都和連貫起來(lái)，起到相互補(bǔ)充和支持的作用。二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，相對(duì)于簡(jiǎn)潔的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有特別顯著的優(yōu)點(diǎn)。它將公司為提高競(jìng)爭(zhēng)力而應(yīng)辦的事項(xiàng)中看似迥異的部分同時(shí)反映在一份管理報(bào)

11、告中，迫使高級(jí)經(jīng)理人員把全部的重要績(jī)效指標(biāo)放在一起考慮，從而使其能留意到某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價(jià)，從而削減了次優(yōu)決策。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計(jì)分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。1使目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的內(nèi)容設(shè)計(jì)，有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。諸如“成為出類(lèi)拔萃者”、 “成為頭號(hào)供應(yīng)商”或者“成為強(qiáng)大的組織”之類(lèi)的豪言壯語(yǔ)很難轉(zhuǎn)化為具有行動(dòng)指南意義的業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，而平衡計(jì)分卡將組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略細(xì)化為客戶、內(nèi)部程序、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)和財(cái)務(wù)四個(gè)方面，形成一系列為高層經(jīng)理認(rèn)可的測(cè)評(píng)指標(biāo)和目標(biāo)值，充分的描述了為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目

12、標(biāo)應(yīng)當(dāng)留意的成功推動(dòng)因素。2促進(jìn)溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能在組織中對(duì)戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門(mén)的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。在傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法中，對(duì)各部門(mén)依據(jù)各自的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行測(cè)評(píng)，個(gè)人激勵(lì)因素也只是與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能夠確保組織中的各個(gè)層次都能理解長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而且使各部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)與之相全都。3幫助業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡計(jì)分卡使公司能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃的一體化。在變革的環(huán)境中，幾乎全部的公司都在實(shí)施種種改革方案，每個(gè)方案都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、擁護(hù)者和顧問(wèn)，都在競(jìng)相爭(zhēng)取高級(jí)經(jīng)理的時(shí)間、經(jīng)理和資源支持。經(jīng)理們發(fā)覺(jué)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這種狀況常常導(dǎo)致各個(gè)方案實(shí)施

13、結(jié)果都令人絕望。但是，當(dāng)經(jīng)理們利用依據(jù)平衡計(jì)分方法制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為安排資源和確定優(yōu)先挨次的依據(jù)時(shí)，他們就會(huì)只接受那些能推動(dòng)自己實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，并留意加以協(xié)調(diào)。4提高戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡賜予公司一項(xiàng)新的力量，即戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的力量?，F(xiàn)有的反饋和考評(píng)程序都留意公司及其各部門(mén)、雇員是否達(dá)到了預(yù)算中的財(cái)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)管理體系以平衡計(jì)分法為核心時(shí)，公司就能從另外三個(gè)角度，即顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展，來(lái)監(jiān)督短期結(jié)果，并依據(jù)最近的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施狀況。因此，平衡計(jì)分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時(shí)反映學(xué)習(xí)所得。實(shí)務(wù)中，很多公司在最初實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，并沒(méi)有準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略管理體系。但在每家公司中，高級(jí)

14、經(jīng)理都發(fā)覺(jué)，平衡計(jì)分卡為很多關(guān)鍵的管理程序，如部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、資本安排、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學(xué)習(xí)等等，供應(yīng)了一個(gè)框架，從而也供應(yīng)了一個(gè)中心。通過(guò)建立平衡計(jì)分卡，高級(jí)經(jīng)理們發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)變革，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了最初的僅僅擴(kuò)大公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的想法。假如僅僅將平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)措施，而不與公司的其他領(lǐng)域相聯(lián)系，可能收效甚微，可是，當(dāng)公司擴(kuò)大平衡計(jì)分卡的適用范圍時(shí)，它將成為一體化的、循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石，實(shí)現(xiàn)管理程序的協(xié)調(diào)，并將整個(gè)組織的力氣集中與實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略方面。 三、平衡計(jì)分卡案例分析美孚石油公司平衡計(jì)分卡的實(shí)施通過(guò)這個(gè)案例，我們將看到平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施步驟、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

15、的設(shè)計(jì)過(guò)程、平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中給企業(yè)的管理理念和方式上帶來(lái)的轉(zhuǎn)變。1問(wèn)題的提出在20世紀(jì)90年月早期，美孚公司面臨這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及資金投入嚴(yán)峻不足。一次公司內(nèi)部調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過(guò)程、通訊上面的方針等都窒息了制造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種特別狹隘的方式追求著個(gè)人和各自職能部門(mén)的業(yè)務(wù)成果。這次調(diào)查的結(jié)果推動(dòng)開(kāi)展了對(duì)于業(yè)務(wù)過(guò)程和組織有效性的探究，使公司高層明確，要使公司連續(xù)發(fā)展，必需充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且越發(fā)親密地關(guān)注顧客，給汽車(chē)族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專(zhuān)家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。所要做的工作

16、包括，掌握職員成本、學(xué)會(huì)關(guān)注顧客、讓組織中的每個(gè)人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點(diǎn)兒。2原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系分析長(zhǎng)期以來(lái)，美孚公司始終依靠著的是一些局部性的、職能性的測(cè)量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷(xiāo)單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商要求的是可用性，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)單位要求的是利潤(rùn)率和銷(xiāo)量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和平安的職能部門(mén)要求的是環(huán)境和平安指標(biāo)。這種體系反映出的仍舊是以掌握者的思維來(lái)思考問(wèn)題，只是在檢查過(guò)去而不是指導(dǎo)將來(lái)，職能性測(cè)量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析的確很美麗，大量的測(cè)量指標(biāo)，大量的分析，但沒(méi)有一個(gè)同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結(jié)合。通過(guò)分

17、析，公司高層人士到，有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要的不是那些只是在強(qiáng)化過(guò)去的掌握性思維習(xí)慣的測(cè)量指標(biāo)，而是要使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成為溝通過(guò)程的一部分，使之有助于組織中的每個(gè)人理解和實(shí)施公司的戰(zhàn)略。因此，公司需要更好的測(cè)量指標(biāo)，以使方案過(guò)程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來(lái)，能夠鼓舞人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。3業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系革新的過(guò)程1994年初，美孚公司的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡（BSC）項(xiàng)目。1994年1月項(xiàng)目開(kāi)頭時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們對(duì)于新戰(zhàn)略的看法。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在平很計(jì)分卡的創(chuàng)造人之一諾頓的幫助下，召開(kāi)了若干次研討會(huì)以制定各種目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些目標(biāo)與

18、測(cè)量指標(biāo)分別涉及到平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程以及學(xué)習(xí)和提高。到1994年5月，項(xiàng)目小組開(kāi)發(fā)出了一套試驗(yàn)性的美孚公司平衡計(jì)分卡。在這一階段，他們吸取了更多的管理人員進(jìn)來(lái)并且分成了八個(gè)小組來(lái)改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些小組包括一個(gè)財(cái)務(wù)小組；兩個(gè)顧客小組，一個(gè)著重于經(jīng)銷(xiāo)商，另一個(gè)著重于一般消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在改進(jìn)和加工成本方面的測(cè)量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和平安小組；一個(gè)人力資源小組；以及一個(gè)信息技術(shù)小組。每個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以供應(yīng)所期望的測(cè)量指標(biāo)。例如，使兩個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的顧客

19、滿意這一戰(zhàn)略要求全部的美孚加油站都能快速交貨、員工應(yīng)友善且樂(lè)于助人，并且能夠嘉獎(jiǎng)忠誠(chéng)的顧客。著重于經(jīng)銷(xiāo)商類(lèi)顧客的小組實(shí)行了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷(xiāo)商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開(kāi)發(fā)出一套工具，幫助營(yíng)銷(xiāo)代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷(xiāo)商，并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績(jī)效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車(chē)、便利店、汽油購(gòu)買(mǎi)以及顧客奇妙購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。營(yíng)銷(xiāo)代表針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)。1994年8月，八個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。在這一過(guò)程中，常務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，全身心投入了兩三周的時(shí)間。4平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的成果1994年8月，美孚公司對(duì)其最初的平衡計(jì)分卡頒發(fā)

20、了說(shuō)明性的小冊(cè)子。他給公司帶來(lái)的轉(zhuǎn)變有很多方面。（1）它教會(huì)經(jīng)理們什么是戰(zhàn)略，什么是先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)，教會(huì)他們?nèi)绾慰紤]組織全局，而不是只考慮自己的職能碉堡。它促使經(jīng)理們?nèi)チ私庾约翰簧璧膯?wèn)題，并且理解了它和組織的其他部分的聯(lián)系。人們現(xiàn)在開(kāi)頭談?wù)摮鏊麄兺χ必?zé)任以外的事情，如平安、環(huán)境以及便利店等。計(jì)分卡為溝通供應(yīng)了一種通用的語(yǔ)言，一個(gè)良好的基礎(chǔ)。（2）過(guò)去經(jīng)理人員是一群掌握者，只會(huì)坐在一起討論變異。而現(xiàn)在他們討論什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的；應(yīng)當(dāng)連續(xù)做什么，應(yīng)當(dāng)停止做什么；公司要回到戰(zhàn)略軌道上需要什么資源，而不是再去費(fèi)勁說(shuō)明由于一些數(shù)量轉(zhuǎn)變而導(dǎo)致的負(fù)面變異。這個(gè)過(guò)程使公司高層管理人員看到了經(jīng)理們是

21、如何思考、方案和實(shí)施戰(zhàn)略的，在此過(guò)程中存在什么樣的差距，通過(guò)了解他們的文化和思想狀況，高層管理者能制定出訪業(yè)務(wù)經(jīng)理成為更好的經(jīng)理的有針對(duì)性的方法。（3）公司上下生疏到只依靠一個(gè)諸如收入或投資回收率這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)是很危急的。大股東可以不關(guān)懷具體的業(yè)務(wù)狀況或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。只需實(shí)現(xiàn)12%的資本回報(bào)率，賺錢(qián)，不用告知我你的問(wèn)題。這是他作為股東的權(quán)利。但在激勵(lì)人們時(shí)還必需留意到另外一方面。有些事情是經(jīng)理們能夠左右的，也有些事情是他們所不能左右的。在好的市場(chǎng)環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當(dāng)不錯(cuò)的結(jié)果；反之，當(dāng)市場(chǎng)很糟糕時(shí)，即使你干得特別好也可能會(huì)入不敷出。計(jì)分卡中有幾個(gè)因素可以幫助我了解管理者在市場(chǎng)中的表

22、現(xiàn)。假使沒(méi)有從計(jì)分卡中所獲得的生疏，我們會(huì)強(qiáng)迫人們?yōu)檫_(dá)到短期收入目標(biāo)而去做一些怪異的事情，他們或許會(huì)在問(wèn)題暴露之前就開(kāi)溜了。管理者們也開(kāi)頭自覺(jué)地應(yīng)用計(jì)分卡。他們不是因強(qiáng)迫才做的。他們知道人人都在應(yīng)用這一系統(tǒng)。全部其他的業(yè)務(wù)單位都依靠同一規(guī)章生存。（4）平衡計(jì)分卡還是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清晰他們的日常工作是如何影響公司績(jī)效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個(gè)績(jī)效。5美孚公司平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)（1）戰(zhàn)略目標(biāo)描述（表10-9）。表10-9 平衡計(jì)分卡對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)描述財(cái)務(wù)部分1實(shí)際投入資本回報(bào) 將公司實(shí)際投入資本的回報(bào)率始終保持在全美“下游”產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的水平，而且不得不低于公司的既定目標(biāo)12%。2

23、現(xiàn)金流量 妥當(dāng)管理公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證其中產(chǎn)生的現(xiàn)金至少足以支付公司的資本支出、凈融資成本以及相應(yīng)的股東分紅。3盈利力量 通過(guò)提高銷(xiāo)售利潤(rùn)率（美分/加侖）不斷提高盈利力量，使其始終保持在全美”下游”產(chǎn)業(yè)前兩名的水平。4成本最低化 通過(guò)有效整合價(jià)值鏈中的各個(gè)部分將成本降至最低，從而贏得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5實(shí)現(xiàn)有盈利提高目標(biāo) 使銷(xiāo)售量的提高快于行業(yè)的平均水平，同時(shí)，在保證與公司整體產(chǎn)品劃分戰(zhàn)略保持全都的前提下，勇于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)軍新的燃料油以及潤(rùn)滑油市場(chǎng)，從而提高收入，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速提高。顧客部分1不斷取悅目標(biāo)顧客 在不犧牲新入門(mén)顧客利益的前提下，兌現(xiàn)對(duì)公司目標(biāo)顧客承諾的價(jià)值（速度、微笑和努力）。2

24、提高公司批發(fā)商/經(jīng)銷(xiāo)商的盈利力量 通過(guò)向批發(fā)商/經(jīng)銷(xiāo)商供應(yīng)令顧客滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，并幫助他們提高其商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量來(lái)改善他們的盈利力量。內(nèi)部目標(biāo)市場(chǎng)1產(chǎn)品、服務(wù)以及預(yù)備利潤(rùn)中心的開(kāi)發(fā)（APC） 開(kāi)發(fā)新穎的、有利可圖的服務(wù)及產(chǎn)品。2經(jīng)銷(xiāo)商以及批發(fā)商的質(zhì)量 提高特許經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)水平，使其達(dá)到石油工業(yè)以外零售商的最佳水平。制造3比競(jìng)爭(zhēng)者更快地降低制造成本 通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)者更快地提高銷(xiāo)售利潤(rùn)總額以及降低制造費(fèi)用來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4改善硬件性能 通過(guò)提高產(chǎn)出水平以及削減停產(chǎn)檢修時(shí)間來(lái)優(yōu)化煉油廠的設(shè)備性能。5供貨、交易及后勤平安 通過(guò)對(duì)雇員不斷進(jìn)行平安訓(xùn)練以及防范工作地點(diǎn)的危急來(lái)盡力毀滅工傷現(xiàn)象。6降低中轉(zhuǎn)成本 不斷降低供貨以及運(yùn)輸成本，削減產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本，從而使我們能夠比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本向最終用戶供應(yīng)產(chǎn)品。7交易優(yōu)化 依據(jù)煉油廠里完工與未完工產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)貨市場(chǎng)的銷(xiāo)售額最大，從而使我們能夠以比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本向最終用戶供應(yīng)產(chǎn)品。8存貨管理 在不影響滿意水平的前提下優(yōu)化存貨水平。9提高我們健康、平安以及環(huán)境