定稿(強(qiáng)化理論)

1、小組成員：莫詩(shī)雨 謝雨妍 唐梅月 湯蘭 劉晨熙 龍柏林 靳亞榮強(qiáng)化理論 最早提出強(qiáng)化概念的是俄國(guó)著名的生理學(xué)家巴甫洛夫，在巴甫洛夫經(jīng)典條件反射中，強(qiáng)化指伴隨于條件刺激物之后的無(wú)條件刺激的呈現(xiàn)，是一個(gè)行為前的、自然的、被動(dòng)的、特定的過(guò)程。而在斯金納的操作條件反射中，強(qiáng)化是一種人為操縱，是指伴隨于之后以有助于該行為重復(fù)出現(xiàn)而進(jìn)行的獎(jiǎng)過(guò)程。 斯金納（B.F Skinner，19041990）美國(guó)心理學(xué)家 。 他率先提出了強(qiáng)化理論。 簡(jiǎn)言之就是用令入愉快的刺激去強(qiáng)化正當(dāng)?shù)男袨?，用令入?yún)拹旱拇碳とゼm正不正當(dāng)?shù)男袨?。這種理論觀點(diǎn)主張對(duì)激勵(lì)進(jìn)行針對(duì)性的刺激，只看員工的行為和結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵(lì)的

2、內(nèi)容和過(guò)程。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他無(wú)利，這種行為就會(huì)減弱直至消逝。一、強(qiáng)化理論的概念所謂強(qiáng)化是指加強(qiáng)或削弱人的行為的一種刺激，強(qiáng)化理論是研究行為的結(jié)果對(duì)動(dòng)機(jī)影響的理論。圖例如下結(jié)果產(chǎn)生、支配刺激后的動(dòng)機(jī)反作用行 為強(qiáng)化理論的基本觀點(diǎn) 強(qiáng)化理論是以斯金納的“操作條件反射理論”為基礎(chǔ)的，它著眼于行為的結(jié)果。在形成操作條件反射的過(guò)程中，個(gè)體的行為是主動(dòng)的，個(gè)體為了獲得各種獎(jiǎng)勵(lì)或回避不好的刺激，主動(dòng)地選擇自己的行為。無(wú)論行為的結(jié)果是獎(jiǎng)還是罰。行為結(jié)果作為一個(gè)刺激物對(duì)個(gè)體都具有強(qiáng)化作用。兩種強(qiáng)化類型斯金納區(qū)分了兩種強(qiáng)化類型：正強(qiáng)化（po

3、sitivereinforcement，又稱積極強(qiáng)化）和負(fù)強(qiáng)化（negativereinforcement,又稱消極強(qiáng)化）。當(dāng)在環(huán)境中增加某種刺激，有機(jī)體反應(yīng)概率增加,這種刺激就是正強(qiáng)化。例如，當(dāng)饑餓的白鼠按動(dòng)開關(guān)時(shí)給予食物，食物便是正強(qiáng)化物。當(dāng)某種刺激在有機(jī)體環(huán)境中消失時(shí)，反應(yīng)概率增加，這種刺激便是負(fù)強(qiáng)化，是有機(jī)體力圖避開的那種刺激。例如,當(dāng)處于電擊狀態(tài)下的白鼠按動(dòng)開關(guān)時(shí)停止電擊，停止電擊就是負(fù)強(qiáng)化。二、強(qiáng)化的類型一、正強(qiáng)化二、負(fù)強(qiáng)化正強(qiáng)化正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)以至重復(fù)出現(xiàn)的刺激 。如：表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、贊賞、改善工作關(guān)系或提升正強(qiáng)化案例 海爾集團(tuán)

4、開始宣傳“人人是人才”時(shí)，員工反應(yīng)平淡。他們想：“我又沒(méi)受過(guò)高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？”但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來(lái)不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿足。對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，是對(duì)他們最好的激勵(lì)，及時(shí)的激勵(lì)能讓員工覺(jué)得工作起來(lái)有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。正強(qiáng)化激勵(lì)的手段1、以“冠名”來(lái)激勵(lì)員工以員工的“名字”明明一個(gè)小發(fā)明、小工具、一個(gè)作業(yè)程序，或一個(gè)優(yōu)

5、秀幾臺(tái)、生產(chǎn)線段，如“某某工作法”、“某某作業(yè)程序”、“某某換模支架”，對(duì)員工的激勵(lì)作用是很大的。2、以“認(rèn)同”方式激勵(lì)員工 新員工加入時(shí)舉辦相應(yīng)的歡迎儀式，員工考核晉升時(shí)舉辦相應(yīng)的“發(fā)證”儀式，以及員工的生日，員工結(jié)婚、得子，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予相應(yīng)的表?yè)P(yáng)、肯定，甚至一個(gè)贊許的目光，伸出大拇指，都能夠成為對(duì)員工的鼓舞和動(dòng)力。負(fù)強(qiáng)化 1.負(fù)強(qiáng)化是通過(guò)是通過(guò)懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。2.如：批評(píng)、處分、罰款、扣分、降級(jí)負(fù)強(qiáng)化案例一個(gè)學(xué)生，做作業(yè)速度非常慢，常常拖拖拉拉，他爸爸媽媽對(duì)于孩子這個(gè)缺點(diǎn)無(wú)可奈何。但是孩子又非常喜歡看電視，常常因?yàn)榭措?/p>

6、視而影響做作業(yè)的質(zhì)量和速度。結(jié)合這兩點(diǎn)，家長(zhǎng)決定以看電視作為懲罰的刺激物，只有當(dāng)孩子在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成作業(yè)，或者只有孩子完成作業(yè)后才可以看電視，否則無(wú)論如何都不會(huì)給他看電視。堅(jiān)持一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)孩子完成作業(yè)的速度方面有一定程度的提高。強(qiáng)化物凡是能增強(qiáng)反應(yīng)概率的刺激和事件都叫強(qiáng)化物，反之，在反應(yīng)之后緊跟一個(gè)討厭的刺激，從而導(dǎo)致反應(yīng)率下降，則是懲罰。強(qiáng)化又分為積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化，積極強(qiáng)化通過(guò)呈現(xiàn)刺激增強(qiáng)反應(yīng)概率，消極強(qiáng)化通過(guò)中止不愉快條件來(lái)增強(qiáng)反應(yīng)概率。強(qiáng)化還可劃分為一級(jí)強(qiáng)化和二級(jí)強(qiáng)化兩類。一級(jí)強(qiáng)化滿足人和動(dòng)物的基本生理需要，如食物、水、安全、溫暖、性等。二級(jí)強(qiáng)化是指任何一個(gè)中性刺激如果與一級(jí)強(qiáng)化反

7、復(fù)聯(lián)合，它就能獲得自身的強(qiáng)化性質(zhì)。包括社會(huì)強(qiáng)化（社會(huì)接納、微笑）、信物（錢、級(jí)別、獎(jiǎng)品等）和活動(dòng)（自由地玩、聽音樂(lè)、旅游等）。如金錢，對(duì)嬰兒它不是強(qiáng)化物，但當(dāng)小孩知道錢能換糖時(shí)，它就能對(duì)兒童的行為產(chǎn)生效果。再如分?jǐn)?shù)，也是在受到教師的注意后才具有強(qiáng)化性質(zhì)的。強(qiáng)化的程式強(qiáng)化的程式是指反應(yīng)在什么時(shí)候或多頻繁地受到強(qiáng)化。每一種不同的程式都產(chǎn)生相應(yīng)的反應(yīng)模式。連續(xù)程式的強(qiáng)化在教新反應(yīng)時(shí)最為有效。間隔式強(qiáng)化又稱部分強(qiáng)化，它比起連續(xù)程式具有較高的反應(yīng)率和較低的消退率。定時(shí)距式由于有一個(gè)時(shí)間差，隨之以較低的反應(yīng)率，但在時(shí)間間隔的未了反應(yīng)率上升，出現(xiàn)一種扇貝效應(yīng)（見圖）。學(xué)生在期終考試前臨時(shí)抱佛腳就證明了這一點(diǎn)

8、。定比率式對(duì)穩(wěn)定的反應(yīng)率比較有益，而變比率式則對(duì)維持穩(wěn)定和高反應(yīng)率最為有效。扇貝效應(yīng)1、要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。2、小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。3、及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。4、消不固定時(shí)間和頻率間隔的強(qiáng)化效果好。因?yàn)橛袡C(jī)體在強(qiáng)化到來(lái)之前的反應(yīng)率有所提

9、高。在這樣的強(qiáng)化程序下，個(gè)體不知道什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)化，但總有一種強(qiáng)化即將出現(xiàn)的期待。長(zhǎng)此以往自然會(huì)形成習(xí)慣。也就是說(shuō), 全部強(qiáng)化的結(jié)果, 如果不繼續(xù)強(qiáng)化, 反應(yīng)就消失了。5、正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。負(fù)強(qiáng)化及懲罰可以引起一定副作用。斯金納通過(guò)系統(tǒng)的實(shí)驗(yàn)觀察得出了一條重要結(jié)論：懲罰就是企圖呈現(xiàn)消極強(qiáng)化物或排除積極強(qiáng)化物去刺激某個(gè)反應(yīng)，僅是一種治標(biāo)的方法，它對(duì)被懲罰者和懲罰者都是不利的。強(qiáng)化的缺陷：強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，否定“失敗乃成功之母”的訓(xùn)誡，將磨難不是當(dāng)做財(cái)富而是作為負(fù)擔(dān)來(lái)看。而實(shí)踐也表明：強(qiáng)化理論對(duì)某些簡(jiǎn)單的操作反應(yīng), 如在

10、馴化動(dòng)物、知識(shí)學(xué)習(xí)、兒童行為教育、弱智及在特定的條件下的行為矯正中, 可以得到相當(dāng)?shù)男Ч划?dāng)應(yīng)用到常態(tài)的成年人行為干涉中, 當(dāng)人們思維中的對(duì)成敗因素的主觀思維判斷、預(yù)期期望意識(shí)、本能欲望傾向等占了上風(fēng)時(shí), 強(qiáng)化理論往往便無(wú)法適用了。組織文化關(guān)于強(qiáng)化的運(yùn)用組織文化可以從負(fù)面約束員工。約束功能也被稱為規(guī)范功能，組織文化可以通過(guò)剛性約束和柔性約束達(dá)到規(guī)范人們行為的目的。首先，規(guī)章制度是組織文化的體現(xiàn)，它明確地告訴員工該做什么、怎么做、以什么為標(biāo)準(zhǔn)等，可以具體地規(guī)范員工行為。規(guī)章制度具有強(qiáng)制性，如果違反，將會(huì)受到批評(píng)、警告、扣薪、降職、解雇等處罰。其次，道德規(guī)范是組織文化的再現(xiàn)，它通過(guò)影響員工的思想來(lái)

11、約束員工行為。道德規(guī)范沒(méi)有強(qiáng)制性，但卻更強(qiáng)烈地影響員工所為，因?yàn)槿绻袨椴槐唤M織認(rèn)同，一方面因思與行不同而自責(zé)，一方面還要承受輿論壓力。內(nèi)心的折磨遠(yuǎn)甚于外在的懲罰，因此，組織化可以通過(guò)有形無(wú)形的手段約束成員。組織文化可以從負(fù)面約束員工。約束功能也被稱為規(guī)范功能，組織文化可以通過(guò)剛性約束和柔性約束達(dá)到規(guī)范人們行為的目的。首先，規(guī)章制度是組織文化的體現(xiàn)，它明確地告訴員工該做什么、怎么做、以什么為標(biāo)準(zhǔn)等，可以具體地規(guī)范員工行為。規(guī)章制度具有強(qiáng)制性，如果違反，將會(huì)受到批評(píng)、警告、扣薪、降職、解雇等處罰。其次，道德規(guī)范是組織文化的再現(xiàn)，它通過(guò)影響員工的思想來(lái)約束員工行為。道德規(guī)范沒(méi)有強(qiáng)制性，但卻更強(qiáng)烈地

12、影響員工所為，因?yàn)槿绻袨椴槐唤M織認(rèn)同，一方面因思與行不同而自責(zé)，一方面還要承受輿論壓力。內(nèi)心的折磨遠(yuǎn)甚于外在的懲罰，因此，組織文化可以通過(guò)有形無(wú)形的手段約束成員。組織文化可以從正面激發(fā)員工。隨著管理研究的深入，人的作用越來(lái)越受到重視。組織文化即是以人為中心，關(guān)心人、尊重人、理解人、重視人，因此文化本身就有激勵(lì)作用。同時(shí)，很多激勵(lì)手段都需要通過(guò)組織文化得以實(shí)現(xiàn)，比如信任激勵(lì)、感情激勵(lì)、宣泄激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、尊重激勵(lì)、寬容激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等，這些激勵(lì)方法必須通過(guò)組織文化才能得到充分的實(shí)施。絕大多數(shù)激勵(lì)方法與組織文化結(jié)合后，可以顯著地?cái)U(kuò)大激勵(lì)效果。案例 激勵(lì)招術(shù)：讓員工敲鑼 臺(tái)灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個(gè)大銅鑼，只要業(yè)績(jī)突破新臺(tái)幣100萬(wàn)的人，就可以去敲它一響，突破200萬(wàn)則敲它兩響，依次類推上去。該公司的辦公室，就是緊臨著大廳，所以，只要這個(gè)銅鑼被敲，它的聲音馬上會(huì)傳