生產(chǎn)與運作管理課件-第8章-生產(chǎn)計劃

1、11第8章 生產(chǎn)計劃2第8章 生產(chǎn)計劃2本章內(nèi)容第8章 生產(chǎn)計劃8.1 計劃管理 8.2 備貨型企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的確定8.3 訂貨型企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的確定3本章內(nèi)容第8章 生產(chǎn)計劃3學(xué)習(xí)要點及學(xué)習(xí)指導(dǎo) 掌握生產(chǎn)計劃的層次與計劃指標(biāo)體系，生產(chǎn)能力的確定方法； 理解制定計劃的一般步驟及滾動式計劃的編制方法； 了解備貨型企業(yè)產(chǎn)品品種與產(chǎn)量的確定方法。4學(xué)習(xí)要點及學(xué)習(xí)指導(dǎo) 掌握生產(chǎn)計劃的層次與計劃指標(biāo)體系，生導(dǎo)入案例寶麗來綜合計劃管理每年，寶麗來膠卷公司的生產(chǎn)主管珍妮特克拉默（Janet Cramer）都會絞盡腦汁地想辦法來滿足膠卷的預(yù)測銷售量。從銷售的歷史數(shù)據(jù)來看，每年的膠卷銷售量都出現(xiàn)了季節(jié)性的波

2、動。在圣誕節(jié)的前一個月銷售量達(dá)到高峰，在春末夏初還會出現(xiàn)一個銷售小高峰。寶麗來膠卷公司生產(chǎn)四種為寶麗來相機配套生產(chǎn)的不同類型膠卷，膠卷的生產(chǎn)流程實際是資金密集型。該公司大約聘用了470名正式員工，其中部分員工需要達(dá)到相當(dāng)?shù)募寄懿拍軇偃喂ぷ?，別人無法替代。公司每天工作24個小時，3個班次，每周工作5天。盡管面臨諸多約束，珍妮特仍有幾種可供選擇的計劃方法。一是對在星期六加班的員工支付50%的額外加班費，加班生產(chǎn)膠卷的庫存成本占每年庫存總成本的20-25%，直到銷售高峰期到來；二是為了降低庫存成本，在銷售高峰期到來的前一個月的星期六和星期天都要加班，在星期天加班的員工將得到雙倍工資。然而，管理層擔(dān)心

3、員工因加班造成過度疲勞，會影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高，甚至?xí)绊憜T工士氣。珍妮特克拉默面臨的是典型的綜合計劃的決策問題。通常只要企業(yè)的產(chǎn)品需求呈周期性波動，很難找出一個正確的方案，因此，管理層只能在質(zhì)量、產(chǎn)出率、成本、員工士氣等因素間作出權(quán)衡，制訂一個折衷的方案。5導(dǎo)入案例寶麗來綜合計劃管理58.1 計劃管理 計劃管理是按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程。通常包括編制計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃完成情況和擬訂改進措施四個階段。包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、勞動力、供應(yīng)、銷售、設(shè)備、財務(wù)、成本等。68.1 計劃管理 計劃管理是按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)8.1.1 計劃層次和職能計

4、劃間關(guān)系（一）計劃的層次 一般可以分成戰(zhàn)略層計劃、戰(zhàn)術(shù)層計劃與作業(yè)層計劃三個層次，如圖所示。戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層78.1.1 計劃層次和職能計劃間關(guān)系（一）計劃的層次 一般長期計劃研發(fā)新產(chǎn)品計劃資本費用設(shè)施選址和擴展中期計劃銷售計劃產(chǎn)品計劃和預(yù)算制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略分析生產(chǎn)作業(yè)計劃短期計劃工作分配訂貨工作排程調(diào)度8長期計劃研發(fā)新產(chǎn)品計劃資本費用設(shè)施選址和擴展中期計劃銷售計劃99(二）企業(yè)各種計劃之間的關(guān)系經(jīng)營計劃市場需求預(yù)測用戶訂貨企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃研究與開發(fā)計劃技術(shù)發(fā)展計劃職工需求與培訓(xùn)計劃職工福利計劃市場營銷計劃財務(wù)成本計劃銷售計劃生產(chǎn)運作計劃物料供應(yīng)計劃勞動工資計劃生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計劃設(shè)備維

5、修計劃生產(chǎn)安排計劃基本建設(shè)計劃設(shè)備配置計劃生產(chǎn)進度計劃10(二）企業(yè)各種計劃之間的關(guān)系經(jīng)營計劃市場需求預(yù)測用戶訂貨企業(yè)8.1.2 生產(chǎn)計劃指標(biāo)體系 生產(chǎn)計劃是一種戰(zhàn)術(shù)性計劃，它以產(chǎn)品和配件作為計劃的對象。生產(chǎn)計劃指標(biāo)體系如下： （1）品種指標(biāo) （2）產(chǎn)量指標(biāo) （3）質(zhì)量指標(biāo) （4）產(chǎn)值指標(biāo) （5）出產(chǎn)期指標(biāo)118.1.2 生產(chǎn)計劃指標(biāo)體系 生產(chǎn)計劃是一種戰(zhàn)術(shù)性計劃，它制定計劃的一般步驟：（1）調(diào)查研究，收集資料（2）確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)，進行綜合平衡（3）安排產(chǎn)品出產(chǎn)進度8.1.3 制定計劃的步驟12制定計劃的一般步驟：8.1.3 制定計劃的步驟12（1）滾動式計劃方法的優(yōu)點 保證了計劃的嚴(yán)肅性和

6、應(yīng)變性 提高了計劃的連續(xù)性（2）舉例8.1.4 滾動式計劃的編制方法13（1）滾動式計劃方法的優(yōu)點8.1.4 滾動式計劃的編制方法11414案 例 15案 例 1516161717（一）生產(chǎn)能力概念和分類 （1）生產(chǎn)能力概念 生產(chǎn)能力是指一定時期內(nèi)，以企業(yè)目前的設(shè)施，在先進合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。8.1.5 生產(chǎn)能力18（一）生產(chǎn)能力概念和分類8.1.5 生產(chǎn)能力18（2）生產(chǎn)能力分類 設(shè)計能力：是建廠或擴建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量； 查定能力：是原設(shè)計能力已不能反映實際情況，重新調(diào)查核實的生產(chǎn)能力； 現(xiàn)實能力：為計劃年度實際可達(dá)到的生產(chǎn)能力。19（2）生產(chǎn)能力分類1

7、9（二）生產(chǎn)能力的確定方法 代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。 假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實際上不存在的產(chǎn)品。20（二）生產(chǎn)能力的確定方法20設(shè)備生產(chǎn)能力（M）設(shè)備有效工作時間（Fe）設(shè)備臺數(shù)（S）/單位產(chǎn)品臺時定額（t） 設(shè)備有效工作時間（Fe）設(shè)備臺數(shù)（S） 產(chǎn)量定額（p）21設(shè)備生產(chǎn)能力（M）設(shè)備有效工作時間（Fe）設(shè)備臺數(shù)（S）例 設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如表所示?，F(xiàn)以產(chǎn)品C為代表產(chǎn)品，計算生產(chǎn)能力及將各產(chǎn)品的計劃年產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。已知車床組共有12臺車床，兩班制生產(chǎn)，每班工作8小時，設(shè)備停修

8、率10，每年59天節(jié)假日.22例 設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位車床組生產(chǎn)能力：M=FeS/t=(365-59) 82(1-10%) 12/80 =660（臺）23車床組生產(chǎn)能力：23代表產(chǎn)品法計算生產(chǎn)能力（臺）產(chǎn)品產(chǎn)量時間定額代表產(chǎn)品時間定額換算系數(shù)折合產(chǎn)量A10040800.550B200600.75150C300801300D501602100合計60024代表產(chǎn)品法計算生產(chǎn)能力（臺）產(chǎn)產(chǎn)時間代表產(chǎn)品時間定額換算折合第二節(jié) 備貨（MTS）企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 8.2.1 品種確定 對于大批大量生產(chǎn)，品種很少一般沒有品種選擇問題。對于多品種批量生產(chǎn)，則又品種選擇問

9、題。確定品種的方法可以采取象限法和收入利潤順序法。 25第二節(jié) 備貨（MTS）企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 8.2.1明星(star)增加投資，擴大生產(chǎn)規(guī)模，維持市場地位，是企業(yè)長期發(fā)展的機會和利益來源問號(question mark)業(yè)務(wù)增長快，市場占有率低，需要大量資金。少量成長為“明星”金牛(cash cow)市場占有率高，增長緩慢。有限的擴張機會，需要資金投入少瘦狗(dog)競爭地位弱，獲利能力差，可能成為資金陷阱。維持生產(chǎn)或逐步退出市場吸引力企業(yè)實力低低高高（1）象限法：波士頓咨詢矩陣26明星(star)問號(question mark)金牛(ca 收入利潤順序法是將生產(chǎn)的多種產(chǎn)品按銷售收

10、入和利潤排序，并將其繪在收入利潤圖上，表84所示的8種產(chǎn)品的收入和利潤順序，可繪在圖82上。（2）收入利潤順序法27 收入利潤順序法是將生產(chǎn)的多種產(chǎn)品按銷售收入和利潤銷售收入和利潤次序表產(chǎn)品代號ABCDEFGH銷售收入12345678利潤2316587428銷售收入和利潤次序表產(chǎn)品代號ABCDEFGH銷售收入12342929（一）盈虧平衡分析法 盈虧平衡分析法，就是當(dāng)產(chǎn)量增加到一定界限時，產(chǎn)品所支付的固定費用和變動費用才能為銷售收入所抵償；產(chǎn)品產(chǎn)量小于界限，企業(yè)就要虧損；大于這個界限，企業(yè)才盈利。這個界限點稱之為盈虧平衡點。8.2.2 產(chǎn)量的確定 30（一）盈虧平衡分析法8.2.2 產(chǎn)量的確定

11、 30盈虧平衡點計算公式為：盈虧平衡點的產(chǎn)量固定費用/（單位產(chǎn)品銷售價格單位產(chǎn)品變動費用）31盈虧平衡點計算公式為：31（二）線性規(guī)劃法在確定產(chǎn)量與利潤的關(guān)系時，有時還要牽涉到人力，設(shè)備，材料供應(yīng)，資金時間等條件的制約，需以綜合考慮。這時，還可以運用線性規(guī)劃來選擇最優(yōu)產(chǎn)量方案。32（二）線性規(guī)劃法328.2.3 產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制方法（1）大量大批生產(chǎn)企業(yè) 均勻分配方式。 均勻遞增分配方式 拋物線遞增分配方式338.2.3 產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制方法33（2）成批生產(chǎn)企業(yè) 對于訂有合同的產(chǎn)品，按合同安排。 對于產(chǎn)量大季節(jié)需求變動小的產(chǎn)品，可按“細(xì)水長流”方式安排。 對于產(chǎn)量小的產(chǎn)品，要權(quán)衡庫存費用

12、與生產(chǎn)準(zhǔn)備費用，做到經(jīng)濟合理。 同一系列不同規(guī)格的產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)量較少時，盡可能安排在同一時期生產(chǎn)。34（2）成批生產(chǎn)企業(yè)34第三節(jié)訂貨（MTO）企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 8.3.1 接受訂貨決策35第三節(jié)訂貨（MTO）企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 8.3.1 接受 (一)品種的確定 教材P146例8.5 已接到A、B和C三種訂貨，其加工時間和可獲利潤如表86所示，能力工時為400個時間單位，應(yīng)該接受哪些品種最有利？ 8.3.2 品種、價格與交貨期的確定36 (一)品種的確定 8.3.2 品種、價格與交貨期的確定3(二)價格與交貨期的確定（1）成本導(dǎo)向法是以產(chǎn)品成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當(dāng)?shù)睦麧櫦皯?yīng)納

13、稅金，得出產(chǎn)品價格的一種定價方法。（2）市場導(dǎo)向法是按市場行情定價，然后再推算成本應(yīng)控制的范圍。 （3）類比定價法是按照過去已生產(chǎn)的類似產(chǎn)品的價格，找出同一大類產(chǎn)品價格與性能參數(shù)、重量之間的關(guān)系，來確定將接受訂貨的產(chǎn)品價格。 37(二)價格與交貨期的確定（1）成本導(dǎo)向法是以產(chǎn)品成本作為定價第8章 小 結(jié) 計劃是管理的首要職能。本章介紹計劃的層次，指標(biāo)體系，生產(chǎn)能力的核定，制定計劃的一般步驟、方法。38第8章 小 結(jié) 計劃是管理的首要職能。本章介紹計劃的層次第8章 思考與練習(xí)你如何看待這個問題？1、生產(chǎn)部門發(fā)現(xiàn)：即使生產(chǎn)計劃從每周計劃變成了三天就計劃一次，計劃還是完不成。當(dāng)和車間討論這個問題的時候，車間負(fù)責(zé)人能夠證明所有的問題都不是車間的問題，而是其它部門配合問題。 2、計劃部門發(fā)現(xiàn)：他們大量的時間花在收集庫存資料，跟催物料，查對產(chǎn)品的用料資料，真正的“計劃”的工作反而時間很少。到頭來，是由現(xiàn)在有什么物料來指揮“生產(chǎn)計劃”，而不是由“生產(chǎn)計劃”來決定物料要不要做或者買。3、人事部門抱怨生產(chǎn)部門：與上個月相比，總產(chǎn)量沒有發(fā)生變化，加班的工時卻大幅上升。39第8章 思考與練習(xí)你如