公司并購案例分析 吉利 沃爾沃課件

1、公司并購案例分析浙江吉利控股集團(tuán)有限公司收購沃爾沃汽車公司1.1 吉利介紹浙江吉利控股集團(tuán)始建于1986年，從生產(chǎn)電冰箱零件起步，發(fā)展到生產(chǎn)電冰箱、電冰柜、建筑裝潢材料和摩托車，1997年進(jìn)入汽車行業(yè)，一直專注實業(yè)，專注技術(shù)創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，不斷打基礎(chǔ)練內(nèi)功，堅定不移地推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)資產(chǎn)總值超過2000億元，員工總數(shù)超過7萬多人，連續(xù)六年進(jìn)入世界500強。 浙江吉利控股集團(tuán)總部設(shè)在杭州，旗下?lián)碛形譅栁制?、吉利汽車、領(lǐng)克汽車、Polestar、寶騰汽車、路特斯汽車、倫敦電動汽車、遠(yuǎn)程新能源商用車等汽車品牌，規(guī)劃到2020年實現(xiàn)年產(chǎn)銷300萬輛，進(jìn)入世界汽車企業(yè)前十強。 浙江吉利控股集

2、團(tuán)旗下汽車企業(yè)在中國上海、杭州、寧波、瑞典哥德堡、英國考文垂、西班牙巴塞羅那、美國加州建有設(shè)計、研發(fā)中心，研發(fā)設(shè)計、工程技術(shù)人員超過2萬人，擁有大量發(fā)明創(chuàng)新專利，全部產(chǎn)品擁有完整知識產(chǎn)權(quán)。在中國、美國、英國、瑞典、比利時、白俄羅斯、馬來西亞建有世界一流的現(xiàn)代化整車工廠，產(chǎn)品銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布世界各地。 1.2 沃爾沃介紹 沃爾沃,瑞典著名汽車品牌,曾譯為富豪。該品牌的創(chuàng)始人是古斯塔夫拉爾松和阿薩爾加布里爾松。沃爾沃集團(tuán)是全球領(lǐng)先的商業(yè)運輸及建筑設(shè)備制造商，主要提供卡車、客車、建筑設(shè)備、船舶和工業(yè)應(yīng)用驅(qū)動系統(tǒng)以及航空發(fā)動機元器件；以及金融和售后服務(wù)的全套解決方案。1999年,沃爾沃集團(tuán)將旗下的沃

3、爾沃轎車業(yè)務(wù)出售給美國福特汽車公司。2010年,中國汽車企業(yè)浙江吉利控股集團(tuán)從福特手中購得沃爾沃轎車業(yè)務(wù),并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權(quán)?！癡OLVO”為拉丁語，是“滾動向前”的意思。喻示著汽車車輪滾滾向前、公司興旺發(fā)達(dá)和前途無限。商標(biāo)由圖標(biāo)和文字商標(biāo)兩部分組成。其圖形商標(biāo)畫成車輪形狀，并有指向右上方的箭頭。沃爾沃汽車以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。2 并購背景2.1 中國民營企跨國并購我國企業(yè)的跨國并購始于上世紀(jì)80年代，企業(yè)海外并購發(fā)展大致可以分為兩個階段。第一個階段（199

4、9年之前）：這階段進(jìn)行跨國并購的企業(yè)幾乎全部是國有企業(yè)。第二個階段（1999年之后）：1999年我國確立了“走出去”戰(zhàn)略后，企業(yè)的海外并購開始普遍出現(xiàn)，這階段我國一些優(yōu)秀的民營企業(yè)開始積極進(jìn)行海外并購，并且嶄露頭角。我國民營企業(yè)的海外并購具有以下四個特點：(1)并購數(shù)量少、交易規(guī)模??；(2)并購行業(yè)相對集中；(3)并購對象集中在發(fā)達(dá)國家；(4)并購動機主要是獲取無形資源。近年來，中國企業(yè)的跨國并購活動顯得非常活躍。在這些并購中，吉利并購沃爾沃在規(guī)模上是首屈一指的。2.1.2 吉利并購沃爾沃的背景浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，連續(xù)五年進(jìn)入中國企業(yè)500強，連續(xù)三年進(jìn)入中國汽車行

5、業(yè)十強，是中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好的企業(yè)。沃爾沃汽車公司原是北歐最大的汽車企業(yè)，也曾經(jīng)是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)在屬于中國吉利集團(tuán)，世界20大汽車公司之一。該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。自2008年開始的美國次貨危機所引發(fā)的全球金融危機，不僅使全球資本市場發(fā)生了重大的動蕩，由此所引發(fā)的需求減弱，也使得世界主要汽車市場的汽車銷量均出現(xiàn)了大幅度的下降。中國汽車工業(yè)經(jīng)過50多年的發(fā)展，基本建立起了比較完整的汽車工業(yè)生產(chǎn)體系，我國已成為世界汽車第二大生產(chǎn)國。國際化道路似乎成為了中國汽車企業(yè)尋求進(jìn)一步發(fā)展的途徑，恰逢金融危機使得在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了進(jìn)行資源整合的好機遇。2010年3

6、月28日21時，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司與美國福特汽車公司正式簽署了對沃爾沃汽車公司的股權(quán)并購協(xié)議，進(jìn)駐汽車行業(yè)不過十年的中國民營企業(yè)吉利以18億美元成功并購了擁有將近90年歷史的豪華汽車品牌沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)），這是中國跨國并購歷史上重要的里程碑。沃爾沃是瑞典最大的轎車公司，即使在金融危機嚴(yán)重的2008年，仍保持了 147億美元（約合1000億元人民幣）的銷售收入。而吉利集團(tuán)進(jìn)入汽車行業(yè)不過十余年，總資產(chǎn)只有230億元人民幣，利潤不過十幾億，吉利是如何憑借一己之力完成這樣龐大的海外并購的呢?4 吉利并購沃爾沃的原因4.1 福特巨額虧損，賣掉沃爾沃以實現(xiàn)資金

7、迅速回籠1999年，福特汽車在其全盛時期，花費了64億美元并購了沃爾沃，讓這個總部位于瑞典的豪華乘用車品牌成為福特旗下一個全資子公司。沃爾沃汽車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，隨著2008年全球金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損。隨著全球金融危機爆發(fā)，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損，不得不賣掉那些不掙錢的品牌。在把捷豹和路虎兩個品牌賣給印度塔塔汽車集團(tuán)后，去年12月福特汽車又決定出售沃爾沃業(yè)務(wù)能縮減生產(chǎn)成本，能全力保證福特品牌的開發(fā)及運營工作。2008年底，福特公司汽車業(yè)務(wù)債務(wù)為258億美元，減債后仍然有100多億美元的缺口，賣掉沃爾沃能迅速回籠資金，避免福特進(jìn)一步陷入困局。4.2 沃爾沃有吉利想要得到

8、提升的價值沃爾沃的價值主要在于以下四方面：中高端汽車的生產(chǎn)線及技術(shù)能力；百年歷史和高端品牌形象；完備的經(jīng)銷商團(tuán)隊；知識產(chǎn)權(quán)通行證。吉利，作為一個國內(nèi)民營草根企業(yè)，它希望在今后提升的方面主要這四個方面：國際品牌價值；操控核心技術(shù)；從研發(fā)到制造再到國際市場渠道等價值鏈中高端車型及其技術(shù)體系能力。由此可見，吉利想要的東西沃爾沃恰好都能提供，這是吉利成功并購的基礎(chǔ)。并且從并購的結(jié)果可以看到，吉利確實得到了自己想得到的東西：沃爾沃轎車品牌、9個系列產(chǎn)品、3個最新車型平臺、2000多個全球經(jīng)銷商、供應(yīng)商體系、沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)。5 吉利并購沃爾沃后面臨的風(fēng)險在汽車行業(yè)，可以舉出很多無功而返的并購案例:戴姆勒兼

9、并克萊斯勒，寶馬整合羅孚，通用并購薩博和悍馬，上汽并購雙龍等。吉利并購沃爾沃無疑是一條艱難之路，面臨著一系列風(fēng)險:1 品牌信譽的維持風(fēng)險。沃爾沃是高端品牌，而吉利是低端品牌。吉利并購沃爾沃之后，為削減成本，將實現(xiàn)沃爾沃部分國產(chǎn)化，可能會由于吉利的低端品牌形象影響到沃爾沃的高端品牌形象，或者使消費者對沃爾沃的質(zhì)量產(chǎn)生疑慮。數(shù)據(jù)顯示，2010 年，全美汽車3 月份銷量同比整體上漲，而沃爾沃品牌因被吉利并購，在美國市場3 月份的銷售下降18%。若品牌受損，將會直接影響其銷售及盈利能力。如何保持沃爾沃的品牌信譽無疑是吉利面臨的極大挑戰(zhàn)。2 關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)及使用權(quán)獲得風(fēng)險。吉利并購沃爾沃10

10、0%的股權(quán)，將擁有其關(guān)鍵技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)。但受法律限制，沃爾沃的相關(guān)技術(shù)只有很少一部分可以用到吉利車上。而且，福特之前已經(jīng)將沃爾沃納入了全球平臺共享體系，以避免因被并購造成核心平臺技術(shù)的外泄。福特?fù)碛形譅栁窒喈?dāng)部分的知識產(chǎn)權(quán)并享有使用權(quán)，福特在車型上采用了共享平臺戰(zhàn)略，而福特品牌本身在我國也擁有合資公司，并已將部分沃爾沃車型實現(xiàn)國產(chǎn)。被并購企業(yè)會在轉(zhuǎn)移定價、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方面設(shè)置一系列苛刻的限制條款，以避免技術(shù)流出。汽車涉及的專利門類特別多，而專利涉及到的法律極其復(fù)雜。此外，跨國并購會存在許多不可預(yù)知的風(fēng)險甚至陷阱。就在吉利并購沃爾沃正式簽約后，沃爾沃集團(tuán)即發(fā)表限制條款聲明，強調(diào)吉利旗下的沃

11、爾沃汽車公司，一半品牌擁有權(quán)仍歸屬沃爾沃集團(tuán)。今后還將有諸如此類的限定條款浮出水面。如果吉利不能獲得沃爾沃的核心技術(shù)和技術(shù)平臺，并購的實效將大打折扣。3 企業(yè)文化融合及工會關(guān)系處理風(fēng)險。在以往跨國并購中，許多失敗案例都?xì)w結(jié)于未能解決文化沖突。80多年的沃爾沃有著一套適應(yīng)本國的成熟企業(yè)文化和管理機制，而吉利是一個年輕的中國民營企業(yè)，二者在分級決策風(fēng)格方面存在巨大的差異。瑞典是高福利國家，其社會福利制度也與中國相差巨大，如按當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，為沃爾沃工作的瑞典工人的平均月薪必須在2萬瑞典克朗以上，高出我國同行業(yè)員工6至8倍。相對于吉利與沃爾沃之間的技術(shù)融合，企業(yè)之間文化融合難度會更大。瑞典工程師、工會

12、主席桑德默表示:“最主要的擔(dān)憂來自于吉利是否理解沃爾沃的文化沃爾沃品牌價值、沃爾沃員工的工作方式?！痹跉W美國家，企業(yè)工會組織政治影響力強，對企業(yè)發(fā)展有很大影響。并購后，若勞資雙方不能迅速建立互信，不能有效處理好工會和企業(yè)文化融合等問題，新沃爾沃的運營就將困難重重。4 高端人才流失風(fēng)險。沃爾沃的研發(fā)、管理、財務(wù)、市場等方面的精英是其最有價值的核心資產(chǎn)，尤其是那些掌握核心技術(shù)或?qū)I(yè)優(yōu)勢的人才。如果因為并購后企業(yè)未來的不確定性失去研發(fā)、管理、財務(wù)、市場等各方面的骨干，沃爾沃品牌就將成為一個空殼。5 財務(wù)風(fēng)險。吉利除支付18 億美元并購價之外，其未來投資還存在很大的不確定性，未來的重組可能超出預(yù)算。吉

13、利和沃爾沃使用不同的平臺和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)或營銷方面難以產(chǎn)生協(xié)同作用，要通過吉利降低沃爾沃成本是非常困難的。沃爾沃的高薪員工、退休員工也是一項巨大的隱形支出。此外還可能出現(xiàn)沃爾沃以往相關(guān)債務(wù)的糾葛、中外財務(wù)系統(tǒng)不匹配、投資回報預(yù)測假設(shè)條件存在缺陷、匯率風(fēng)險、有形與無形資產(chǎn)的定價、稅收窟窿及其他未登記風(fēng)險以及融資成本等財務(wù)風(fēng)險等。沃爾沃項目需要資金及其回籠周期，若出現(xiàn)資金鏈斷裂，就將直接影響到其未來戰(zhàn)略，甚至危及母公司。6 并購評價并購前經(jīng)營模式的對比及并購后發(fā)展成果并購交易完成前，吉利與沃爾沃在企業(yè)戰(zhàn)略、組織管理、研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、人力資源等方面存在著巨大的差異，如表1 所示。同時

14、，沃爾沃的企業(yè)員工對吉利這一中國民營汽車制造商十分不了解的同時，非常擔(dān)憂并購后技術(shù)與生產(chǎn)制造機會轉(zhuǎn)移到吉利中國，失去沃爾沃企業(yè)的文化特性以及本來的競爭優(yōu)勢。吉利并購沃爾沃后，由于雙方企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低，被并購企業(yè)員工保持自身文化的意愿程度較高，對并購方企業(yè)文化感興趣的程度較低，因此應(yīng)當(dāng)選擇容納型的并購整合模式，僅以持股的形式在財務(wù)上相關(guān)，企業(yè)運營發(fā)展方面雙方互不干涉。7 結(jié)論與討論第一，當(dāng)今中國企業(yè)跨國并購的整合模式越來越復(fù)雜化。從既存研究中，并購企業(yè)的文化多元性包容程度和企業(yè)戰(zhàn)略中雙方企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)程度，被并購企業(yè)的員工保持自身文化的意愿程度和企業(yè)員工對并購方企業(yè)文化感興趣程度的二維影響

15、，發(fā)展為同時受雙方企業(yè)的不同事業(yè)領(lǐng)域、企業(yè)機能等影響的三維影響。作為擁有近百年歷史的國際豪華汽車品牌，沃爾沃的品牌價值是其核心競爭優(yōu)勢的內(nèi)在基礎(chǔ)，因此只有保持既存沃爾沃產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的獨立性，才能有效維護(hù)沃爾沃品牌價值，提高并購整合的有效成果。同時，吉利也期望通過并購沃爾沃獲取先進(jìn)、成熟的研發(fā)技術(shù)以及管理經(jīng)驗，而這些技能與知識需要通過雙方企業(yè)間的有效交流融合才能實現(xiàn)，因此吉利限定于以CEVT 為中心的未來事業(yè)范圍內(nèi)更大程度地促使雙方能力的有效傳播與融合，以降低或消除并購雙方的文化沖突，保護(hù)沃爾沃的品牌價值。第二，中國企業(yè)跨國并購交易完成后迅速、簡潔、明確的戰(zhàn)略定位以及組織間交流機制的確立是越發(fā)復(fù)雜化的跨國并購整合成功的重要影響因素。由于中國企業(yè)跨國并購國際先進(jìn)企業(yè)，雙方企業(yè)組織資本的差異巨大，加大了并購后企業(yè)發(fā)展的不確定性; 同時被并購的先進(jìn)企業(yè)對自身企業(yè)文化優(yōu)勢的認(rèn)可度極高。因此，并購交易完成后，被并購方企業(yè)的員工會因?qū)Σ①彿狡髽I(yè)的陌生感、自身未來發(fā)展的不確定感，以及與并購方