績效考核如何薪酬體系掛鉤

1、薪酬系統(tǒng)怎樣與績效談論系統(tǒng)掛鉤薪酬是對于企業(yè)員工進行激勵的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公正性和外面競爭性的薪酬系統(tǒng)對于實現(xiàn)員工有效吸引、激勵和保留起到?jīng)Q定性的作用。但是實質(zhì)情況中，各個企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責的不同樣，員工自己能力水平的不同樣以及實質(zhì)工作中表現(xiàn)出來的績效不同樣，給企業(yè)的薪酬系統(tǒng)擬定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進行薪酬系統(tǒng)設計時都會碰到一個棘手的問題，就是怎樣將薪酬系統(tǒng)與績效談論系統(tǒng)相掛鉤，實現(xiàn)經(jīng)過薪酬激勵，將短、中、長遠經(jīng)濟利益相結(jié)合，促進企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關系，最后達到雙贏的結(jié)果很多

2、企業(yè)在與理實HCC商議怎樣將薪酬系統(tǒng)與績效談論系統(tǒng)掛鉤的過程中，都希望我們能幫他們解答以下的幾個問題：?怎樣保證績效談論結(jié)果的客觀公正公正性?怎樣設計績效談論結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，吻合企業(yè)業(yè)務模式運作和滿足激勵員工的需要?怎樣系統(tǒng)性思慮和操作兩者掛鉤的方案其實解答這幾個問題其實不困難，在我們剝開薪酬系統(tǒng)和績效談論系統(tǒng)的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自了然。下面讓我們經(jīng)過兩期的專欄來商議怎樣經(jīng)過對薪酬系統(tǒng)和績效談論系統(tǒng)的談論來揭穿薪酬系統(tǒng)與績效談論系統(tǒng)掛鉤的問題。第一節(jié)薪酬系統(tǒng)設計中的四個問題“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技術、經(jīng)驗和創(chuàng)立)所付給

3、的相應的回報和酬報”。同時，薪酬不能是是員工的勞動所得，它在必然程度上代表著員工自己的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展遠景。理實HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬系統(tǒng)設計的問題抽象成四個問題，即，為什么付薪付多少怎樣付薪付薪后收效怎樣問題一：為什么付薪1、為職責付薪即薪酬完滿與靜態(tài)的職責相關職責是組織存在的基礎，這種辦理方式即是我們常說的“職責薪酬”模式，基于崗位的職責占了崗位薪酬總數(shù)的決大多數(shù)。職責的范圍和難度等與薪酬是親密結(jié)合在一起的。其向員工傳達的信息是職責的重要性和難度的提升以及職責范圍的加大，其薪酬就跟著提升。這種薪酬模式的優(yōu)點是：加強了員工為組織

4、做貢獻的意愿；若是員工崗位職責發(fā)生變化薪酬就會發(fā)生變化，易崗易薪；薪酬支持和重申職責的價值。缺點：可能以致忽略績效；由于職責和薪酬完滿相關，可能以致員工對自己職責的錙銖必較；怎樣使靜態(tài)的職責與績效關系起來。適合職位：操作性職位2、為能力付薪即薪酬和能力完滿相關為能力付薪的前提假設是：有能力必然能帶來績效。這種辦理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總數(shù)的決大多數(shù)。能力的高低和進一步的提升與薪酬是親密結(jié)合在一起的，其設計的假設基礎是高的能力必然獲取高的績效。其向員工傳達的信息是高能力會獲取高績效，能力提升其薪酬就跟著提升。這種薪酬模式的優(yōu)點是：加強了員工提升能力的意愿

5、；若是員工能力獲取提升會碰到激勵；薪酬支持和重申能力的價值。缺點：可能以致忽略績效；由于能力和薪酬完滿相關，可能以致員工對自己能力的高估；怎樣使能力與績效關系起來；建立一套科學的能力談論模式的難度。適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務所、會計師事務所3、為績效付薪即薪酬和績效完滿相關績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保證。這種辦理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大多數(shù)。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關系。其向員工傳達明確的信息是他們的薪酬是由績效決定的，能力的提升能幫助員工改進自我，只有績效的提升才能最后以致薪酬的提升。這種薪酬模式的優(yōu)點是：能力的

6、談論不會與薪酬進行混淆；員工不會碰到提升薪酬的影響而高估自己能力；上級與下級在就能力強弱進行溝通以提升能力時，不會存在薪酬的攪亂。缺點：高的能力不能夠碰到激勵；員工看到能力提升帶來的好處較慢。適合職位：銷售類企業(yè)、崗位4、為職責、能力和績效同時付薪（理實HCC介紹）這種方法是將以上三者的結(jié)合進行系統(tǒng)性的思慮的解決方案。職責、能力與績效和薪酬相關，即同時考慮職責、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責、能力和績效進行付酬的問題。1)崗位談論：解決了靜態(tài)的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。2)績效談論：解決了動向的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。在同時考慮職責、能力和績效的薪酬系統(tǒng)

7、設計時，能夠參照以下方法（圖一）：?崗位級別由崗位評估確定?各級別分為5檔，經(jīng)過能力談論（任職資格談論系統(tǒng)）確定員工的薪水品位?品位隨員工年度業(yè)績情況發(fā)生變化?級其他變動是指晉升或貶職，由業(yè)績談論和能力談論綜合確定?業(yè)績談論確定浮動收入問題二：付多少“付多少”實際上是在解決薪酬水平問題。但是現(xiàn)在我們所談論的薪酬已經(jīng)不是簡簡單單薪水問題，薪酬的作用也遠遠超出了薪水的范圍，一個崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關?！案抖嗌佟辈辉偈瞧髽I(yè)領導的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場化流動，企業(yè)間核心人才的激烈競爭都為擬定薪酬水平帶來了諸多的不確定

8、性。那么怎樣獲取相對充分的市場信息，掌握正確的擬定薪酬的依照就成為當前亟待解決的問題。當前，進行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較寬泛的解決企業(yè)擬定薪酬水平過程中解決信息不對稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是經(jīng)過自己的人力資源部門進行同行業(yè)競爭對手的薪酬水平調(diào)研，但是收效常常差強者意。由于薪酬水平對于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新式時期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占有市場能夠完成某種戰(zhàn)略締盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業(yè)整體的薪酬系統(tǒng)設計來講也只能是千里挑一，而且企業(yè)各自采用的調(diào)研方法不一致，行家業(yè)中不同樣規(guī)模不同樣性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。正是為認識決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問

9、企業(yè)合作進行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問企業(yè)都會有一套標準的調(diào)研系統(tǒng)和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參照性。同時，第三方的中立身份也保證了其收集信息的正確性。問題三：怎樣付薪怎樣付薪就是解決一個薪酬結(jié)構的問題。這里談到的“結(jié)構”包括支付方式的結(jié)構和支付時間的結(jié)構兩個層面。談到薪酬的支付方式，第一要給出我們對于薪酬結(jié)構的定義。在理實HCC的知識系統(tǒng)中，將薪酬分為四個部分：年度基本現(xiàn)金收入總數(shù)：在崗者每年獲取的稅前基本薪水（其中不包括各種補貼）；年度固定現(xiàn)金收入總數(shù)：在崗者每年獲取的不受業(yè)績影響的固定現(xiàn)金收入總數(shù)；年度現(xiàn)金收入總數(shù)：在崗者每年獲取的全部現(xiàn)金形式的收入總數(shù)（稅前）；年

10、度總薪酬：企業(yè)每年向在崗者供應的全部酬金，其中包括現(xiàn)金酬金和各項福利。其中，年度現(xiàn)金收入總數(shù)（簡稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總數(shù)（簡稱“固定現(xiàn)金”）與年度變動收入總數(shù)（簡稱“變動現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金對于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動現(xiàn)金則用于激勵員工的工作熱情以及對員工價值的認同。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利花銷部分，其中福利的設置方法和金額則表現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。理實HCC以為，總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動現(xiàn)金的比率與結(jié)構設計是最能夠表現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動現(xiàn)金的比率會與崗位性質(zhì)和崗位所處的內(nèi)部層級相關。比方，銷售人員的績效主若是經(jīng)

11、過其完成的業(yè)績來表現(xiàn)的，因此與其業(yè)績掛鉤的變動現(xiàn)金部分就會相對占有比較高的比率。同樣，由于高管層員工直接關系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應該是直接對企業(yè)整體發(fā)展負責的人，因此對高管層員工核查的主要指標為企業(yè)整體績效的提升以及整體的管理水平，這部分員工的變動現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比率也會大于一般員工。有了合理的薪酬結(jié)構，還要考慮支付的時間分配方案，對于銷售人員的累進提成方法，對于管理層員工的遞延支付方法等都是在時間上的有效分配方法。只有在支付水平和支付結(jié)構有機并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公正性和外面競爭性。問題四：付薪后收效怎樣若是說員工在企業(yè)中工作，投入自己的時間、體力、創(chuàng)立

12、力，產(chǎn)出的是對于企業(yè)的工作績效并獲取相應的薪酬作為回報，那么企業(yè)對于人力資源的投入產(chǎn)出問題則是，企業(yè)在支付了相當數(shù)量的人工成本后，可否獲取了同樣甚至是更大的員工的在創(chuàng)立能力以及是否是員工滿意度獲取了整體的提升。理實HCC在為企業(yè)進行薪酬系統(tǒng)設計時綜合考慮了以上四個問題，采用基于工作分析，綜合談論員工任職資格、能力和績效指標的薪酬設計方法（圖二）：績效管理第一是一種理念，當它被應用到企業(yè)管理中就會形成一種制度和系統(tǒng)，那么怎樣正確的談論績效系統(tǒng)的有效性，我們將經(jīng)過薪酬系統(tǒng)怎樣與績效談論系統(tǒng)掛鉤（下）來與您分享理實HCC在此方面的經(jīng)驗。一、怎樣使績效管理有效推行（一）績效管理中存在的問題應該說全部企

13、業(yè)都存在著并正在運行著一套自己的績效談論系統(tǒng)，只但是在一部分企業(yè)并沒有將績效核查上升為一種制度。一項檢查研究表示，只有約34%的受訪企業(yè)以為他們企業(yè)推行的績效管理是有效的。在那些以為績效管理不能功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位：高管成員不夠重視中層員工沒能充分理解與參加在解決上面兩個問題從前，我們先要商議一下什么是績效管理：理實HCC以為績效管理第一是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的工具，經(jīng)過合理績效指標分解系統(tǒng)，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每個一個員工，企業(yè)的每一個員工的工作目標都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實現(xiàn)的基礎。其次，績效管理為企業(yè)駕馭人力資源供應了有效的平臺，結(jié)

14、合合理的激勵措施，企業(yè)管理者經(jīng)過績效平臺，引導每一名員工完成自己的工作目標，最后完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。現(xiàn)在很多企業(yè)對待績效管理都過于片面，很多企業(yè)管理者都以為績效管理單單是對員工獎懲的工具，完滿忽略了績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺的意義。不能夠正確對待績效核查與企業(yè)整體發(fā)展的關系。重手段而輕目標，因小失大以致績效管理在企業(yè)中無效。在理實HCC看來績效管理第一位的是績效管理為每一個員工設定了核心工作目標，而第二位的才是向管理者供應了核查員工的方法。（二）績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的結(jié)果不理想其實不能夠簡單的歸咎于績效核查的方法問題，其實一個完滿的績效管理包括績效計劃、績效指導、績效談論與反響和績效

15、結(jié)果應用四個步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。因此，績效核查可是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是一個詳盡的過程?？冃Ш瞬閺那耙约昂瞬榇撕笠龅母鞣N工作，是為了充發(fā)散揮績效核查的作用，從而達到“管理”的目的?？冃Ч芾淼腜DCA循環(huán)：績效核查主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值談論。面向績效改進的核查是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它常常不和薪酬直接掛鉤，但能夠為價值談論供應依照。這種核查中主管對員工的談論不但反響員工的工作表現(xiàn)，而且能夠充分表現(xiàn)主管的管理藝術。由于主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較友善。主管

16、在工作過程中與手下不斷溝通，不斷指導與幫助手下，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依照，這比核查自己更重要。（三）績效管理理念和制度分析可知，以致很多企業(yè)在推行績效核查后并沒能獲取預期的收效，其根根源因在于：第一，方案設計時沒有從指標設計和分數(shù)統(tǒng)計方法等角度考慮對方案執(zhí)行的拘束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時沒有針對方案設計思想和流程進行宣導和培訓，以致對方案的錯誤理解和執(zhí)行。理實HCC以為，能夠從以下三個方面著手解決此問題1、加強績效核查看法轉(zhuǎn)變和對核查系統(tǒng)的理解制度設計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！經(jīng)過培訓加強員工看法的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的正直、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓包括績效管理理念、方案設

17、計思想和內(nèi)容、方案推行、核查及反響技巧等方面的內(nèi)容。2、加強核查制度對考評人行為的拘束考評人的核查指標設計中，增加對其核查行為談論的指標項。如在對部門經(jīng)理的“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并恩賜適合加大的權重；績效分析與反響環(huán)節(jié)加強對部門經(jīng)理打分情況的反響，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并恩賜指導，幫助改進打分的有效性；表打分法與重點事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強，在打分尺度的掌握上會因人而異。將重點事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級的打分必定列舉出相應數(shù)量的重點事例來佐證，這樣就會減少不同樣打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄手下的工

18、作績效。3、對打分數(shù)據(jù)的糾偏辦理實質(zhì)核查操作中，獎金基數(shù)對應的業(yè)績水平有兩種設計方法100%業(yè)績完成率（重視于負加強），或某個百分比水平，如80%（正負加強并重）。獎金基數(shù)對應分值設定為滿分時，意味著員工績效必定達到圓滿情況才能獲取基本獎金。部門經(jīng)理若是依照真實績效水平打分，顯然績效談論標準和激勵體系有失客觀和科學；若部門經(jīng)理因不愿冒罪犯而給出與獎金基數(shù)對應的談論分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績效達到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實中是不能能的，失去了績效管理的導向作用。獎金基數(shù)對應分值設定為某個分值（如80分）時，員工獲取80分意味著績效水平一般，獲取獎金基數(shù)額度的激勵，若是績效提升獲取高于80分

19、，就會獲取超額的獎勵。方案本身設計思路是好的，但是執(zhí)行中若是考評人打分時送人情，均打100分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失?？梢?，問題的重點是：“獎金基數(shù)對應的績效標準應怎樣設定”針對這個問題，理實HCC提出了“浮動定額標準”的看法：即以人均績效核查得分為達標標準，對應于獎金基數(shù)；低于此標準碰到扣罰，實得獎金低于獎金基數(shù)；高于此標準，實得獎金高于獎金基數(shù)。預期收效不知道多少分對應于獎金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時減少了心理忌憚，不會再考慮自己的談論得分可否會以致手下獎金被扣，打分會相對客觀；激勵少許真實優(yōu)秀的員工，表現(xiàn)了激勵的20/80原則；激勵做的更好的企業(yè)文化，由于一個人即使績效絕對水平再高，若是相對