領(lǐng)導(dǎo)者必須闡明的五類信息

1、領(lǐng)導(dǎo)者必必須闡明明的五類類信息約翰哈姆（Johhn HHammm）領(lǐng)導(dǎo)者在在談到組組織架構(gòu)構(gòu)、財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果、時間管管理、公公司文化化和他們們自身的的角色時時，如果果表達(dá)不不清，就就會導(dǎo)致致員工各各自揣測測，公司司陷入混混亂。為何會有有那么多多的組織織陷入混混亂？想想弄清這這個問題題，你不不必費(fèi)心心探究，只要聽聽聽這些些組織的的領(lǐng)導(dǎo)如如何講話話便可知知一二了了。無論論是在哪哪個層級級，做領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)顯然然都不輕輕松，可可許多高高管在講講話時語語焉不詳詳、含混混不清、反復(fù)無無常，這這無疑給給他們原原本不易易的工作作又平添添了很多多不必要要的困難難。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)們時常常喜歡說說些套話話，比如如：“本季度度我們要要

2、關(guān)注工工作重點(diǎn)點(diǎn)”、“客戶第第一”，或者者是“本月我我們要全全力以赴赴抓工程程設(shè)計(jì)”，等等等。他們們一而再再，再而而三地用用這種豪豪言壯語語來指出出他們眼眼中的公公司方向向（這種種方向其其實(shí)很模模糊），而且總總是想當(dāng)當(dāng)然地認(rèn)認(rèn)為每個個人對愿愿景、忠忠誠度、責(zé)任、客戶關(guān)關(guān)系、團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作、焦點(diǎn)點(diǎn)、工作作重點(diǎn)、文化、節(jié)儉、決策和和結(jié)果等等諸如此此類含義義寬泛的的概念，甚至于于任何概概念，都都跟他們們理解得得一樣。當(dāng)CEOO用到這這類空洞洞的字眼眼時，就就連公司司里最資資深的經(jīng)經(jīng)理們也也會禮貌貌地點(diǎn)頭頭附和。可是一一旦要落落實(shí)到行行動，他他們就不不知所措措了，吃吃不準(zhǔn)自自己是不不是真的的領(lǐng)會了了上司

3、的的意圖。即便沒沒領(lǐng)會，他們也也不會向向CEOO問個清清楚，因因?yàn)樗麄儌兒ε履悄菢訒@顯得自己己很蠢。于是，他們就就把那些些模糊的的指令傳傳達(dá)給下下屬，而而他們的的下屬又又按照各各自的理理解去演演繹上司司的意思思。員工工迫切想想知道上上司的真真實(shí)想法法，可是是由于得得不到充充分交流流，所以以只能各各自揣度度，揣度度出來的的意思五五花八門門，結(jié)果果他們就就會草率率盲動，各行其其是，最最后使公公司蒙受受巨大損損失寶貴的的時間被被浪費(fèi)，流言不不脛而走走，有才才能的人人不知把把重點(diǎn)放放在何處處，一些些大項(xiàng)目目也因此此搞砸。我們再來來看看對對可靠度度要求較較高的團(tuán)團(tuán)隊(duì)（比比如急救救室的醫(yī)醫(yī)護(hù)人員員，或者

4、者是特警警隊(duì)）是是如何工工作的。在這些些團(tuán)隊(duì)中中，每個個成員對對同一詞詞語的理理解都是是一致的的：外科科醫(yī)生和和護(hù)士講講的醫(yī)學(xué)學(xué)術(shù)語指指的是一一個意思思，特警警隊(duì)的隊(duì)隊(duì)員對自自己使用用的武器器都很清清楚什么時時候用，在什么么情況下下用，以以及如何何用。這這類職業(yè)業(yè)是容不不得半點(diǎn)點(diǎn)含糊的的，如果果團(tuán)隊(duì)成成員相互互之間不不能準(zhǔn)確確表達(dá)意意思，就就會危及及人身安安全。在在一般公公司中，雖不會會有性命命之虞，但如果果高層所所言不清清、所指指不明，那么工工作效力力就會下下降，工工作目標(biāo)標(biāo)也會相相互沖突突。在過去55年中，我曾接接觸過數(shù)數(shù)百名CCEO，這些CCEO大大部分來來自高科科技公司司，公司司規(guī)模從

5、從1000人到數(shù)數(shù)千人不不等。我我給他們們當(dāng)過導(dǎo)導(dǎo)師，幫幫助他們們培養(yǎng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力；我當(dāng)過過他們公公司董事事會的成成員；我我當(dāng)過風(fēng)風(fēng)險投資資者以及及戰(zhàn)略顧顧問；我我本人以以前也是是一家公公司的總總裁兼CCEO（我的公公司名為為Whiistlle CCommmuniicattionns，119999年被IIBM收收購）。通過對對這些CCEO的的觀察，我得出出了一個個結(jié)論：所謂領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，真真正的作作用是激激發(fā)組織織去創(chuàng)造造更美好好的未來來，而要要實(shí)現(xiàn)這這一目標(biāo)標(biāo)，我認(rèn)認(rèn)為有效效溝通是是最最重重要的一一個管理理手段。如果領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者肯肯多花點(diǎn)點(diǎn)時間來來闡明自自己的意意思通過口口頭表述述或自身身行為，將公司司的

6、愿景景、目標(biāo)標(biāo)和發(fā)展展方向表表述透徹徹，那么么他們就就能使這這些朦朧朧卻重要要的概念念發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的作作用，從從而避免免了大家家各自去去無端猜猜想。公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在講話話時，若若能將抽抽象的詞詞匯變得得淺顯易易懂，并并且能自自如地運(yùn)運(yùn)用并有有效地管管理公司司語言，那么他他就能將將大家的的可貴力力量凝聚聚在一道道，積極極地為公公司做貢貢獻(xiàn)。在研究這這一課題題時，我我發(fā)現(xiàn)許許多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者在使使用概括括性詞匯匯或套話話時，都都不愿花花時間對對這些詞詞進(jìn)行具具體的定定義。他他們之所所以不這這樣做，是因?yàn)闉樗麄冇X覺得在跟跟下屬談?wù)勗挄r，介紹一一些看似似沒必要要的細(xì)節(jié)節(jié)或背景景，會讓讓對方感感到他們們居高臨臨下

7、。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者總總是想當(dāng)當(dāng)然地以以為自己己已經(jīng)把把意思表表達(dá)得很很清楚了了，他們們根本沒沒想到竟竟然會有有人聽不不懂他們們的話，也不知知道下屬屬們在苦苦苦猜測測，盼著著他們能能給出更更清楚的的解釋。如果我們們承認(rèn)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的主要任任務(wù)是激激發(fā)和保保持組織織的集體體責(zé)任感感，共同同創(chuàng)造更更美好的的未來，那么要要完成這這一使命命，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者需要要做好哪哪些關(guān)鍵鍵工作？他們需需要掌握握哪些工工具？他他們應(yīng)該該具備什什么樣的的思路？我喜歡歡把優(yōu)秀秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者比做做技術(shù)熟熟練的火火車司機(jī)機(jī)：火車車是靠一一系列的的開關(guān)和和控制桿桿來操控控的，司司機(jī)拉動動某個控控制桿，火車就就前進(jìn)；司機(jī)拉拉動另一一個控制制桿，火

8、火車就停停下，依依此類推推。同樣樣的，如如果整個個組織團(tuán)團(tuán)結(jié)一致致，所有有的管理理“控制桿桿”就會運(yùn)運(yùn)行順暢暢，“司機(jī)”、“乘客”和整輛輛“火車”就能同同步向前前。我根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)結(jié)出，控控制公司司這輛“火車”運(yùn)行的的因素有有以下55個，它它們分別別是：組組織架構(gòu)構(gòu)和層級級、財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)者者對其角角色的理理解、時時間管理理，以及及公司文文化。這這5個方方面的信信息闡釋釋會在組組織內(nèi)部部產(chǎn)生極極其重大大的影響響。在談?wù)劦竭@55方面的的話題時時，如果果領(lǐng)導(dǎo)者者想當(dāng)然然地認(rèn)為為組織中中的每個個人都跟跟他們的的觀念和和思路一一致，那那么他們們就會失失去對這這些管理理“控制桿桿”的控制制，很快快“火

9、車”就會出出軌。反反之，如如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者能較較好地闡闡釋、傳傳播和控控制這55個方面面的信息息，他們們就有可可能團(tuán)結(jié)結(jié)整個組組織，提提高員工工的責(zé)任任感，從從而使公公司業(yè)績績得到大大幅度的的提升。在對這55類信息息逐一進(jìn)進(jìn)行探討討之前，我先來來談?wù)剮讕追N可能能存在的的異議。首先，為什么么這5個個主題特特別重要要？比如如，為什什么界定定“公司文文化”要比界界定“客戶關(guān)關(guān)系”更重要要？無可可否認(rèn)，在某些些組織里里，其他他一些概概念可能能更重要要，但是是我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，這55個方面面能高度度反映領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者與與下屬日日常溝通通時存在在的問題題，因此此它們是是非常好好的切入入點(diǎn)。在在這5個個方面，我們一一來能最最

10、深切地地體會到到粗放式式溝通所所帶來的的危害；二來如如果處理理得當(dāng)，還能催催生最有有效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力。不過，我我的意思思并不是是說領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者要想想準(zhǔn)確定定義這55個概念念，就得得變得武武斷或浮浮夸。正正相反，我是說說如果領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者能能夠清晰晰地表達(dá)達(dá)自己的的真正想想法，并并且據(jù)此此設(shè)定明明確的方方向，那那么組織織中的各各方關(guān)系系就能得得到改善善，反饋饋的質(zhì)量量也將隨隨之提升升，員工工行動的的效率將將會更高高、更符符合戰(zhàn)略略的要求求，這樣樣一來，公司的的業(yè)績自自然也就就蒸蒸日日上。信息一：組織架架構(gòu)和層層級即使是在在公司最最穩(wěn)定的的時期，公司的的組織架架構(gòu)圖也也帶有感感情色彩彩，因?yàn)闉樗从秤车氖莻€個人

11、的權(quán)權(quán)力或影影響力。而一旦旦公司結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)生生變化，我們肯肯定能從從組織架架構(gòu)圖上上看到某某種恐慌慌，特別別是在那那些喜歡歡明爭暗暗斗的公公司中，員工們們都擔(dān)心心自己位位置不保保。CEO如如果不能能明確劃劃定并掌掌控重組組的范圍圍，那么么員工就就可能流流失、主主管也會會改換門門庭，還還會有新新的工作作模式迫迫使員工工去適應(yīng)應(yīng)，直至至最終整整個公司司慢慢停停止運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。我們們應(yīng)該不不會忘記記，曾有有一位著著名的CCEO因因?yàn)椴蝗トダ迩迥悄切﹪@繞著“重組”概念的的片面理理解，而而給她所所在的公公司造成成了巨大大損失。若干年年前，卡卡莉菲奧莉莉娜（CCarlly FFiorrinaa）決定定對惠普普公

12、司進(jìn)進(jìn)行自上上而下的的重組。菲奧莉莉娜有個個堅(jiān)定的的想法，那就是是推行重重組要十十二分小小心。因因此，她她在向高高管們傳傳遞自己己的想法法時，特特別謹(jǐn)慎慎，說話話方式也也很含蓄蓄。她很很擔(dān)心重重組計(jì)劃劃會打開開“潘多拉拉的盒子子”，誘發(fā)發(fā)大家尤其其是中層層經(jīng)理卷入入公司的的權(quán)力斗斗爭。可可正是由由于菲奧奧莉娜這這種不甚甚明朗的的溝通方方式，大大家感到到“重組”會帶來來疑慮和和恐慌。離菲奧莉莉娜正式式宣布重重組還有有兩個月月，員工工開始出出現(xiàn)怠工工和停工工現(xiàn)象，人們不不知道自自己的前前途是喜喜是憂，大家一一門心思思關(guān)注的的都是未未來會怎怎樣變化化。而此此時，經(jīng)經(jīng)理們則則忙著爭爭權(quán)奪利利，沉迷迷于

13、政治治斗爭中中。員工工士氣一一落千丈丈，承包包商被推推來搡去去，因?yàn)闉闆]人知知道重組組之后各各部門的的頭頭會會是誰。最后，大家總總算搞清清楚了新新的組織織架構(gòu)，但這種種渾渾噩噩噩的局局面仍持持續(xù)了一一段時間間，因?yàn)闉閱T工需需要時間間去適應(yīng)應(yīng)新的崗崗位。整整整122個星期期（一個個季度）的時間間就這樣樣白白流流失了。如果將將這些時時間乘以以員工的的薪水，再乘以以這段時時間里不不可避免免的客戶戶服務(wù)紕紕漏和被被延誤的的產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新等系系數(shù)，你你就可以以保守估估計(jì)出這這次重組組對惠普普造成的的損失。也許我們們不該責(zé)責(zé)備菲奧奧莉娜，因?yàn)槿稳魏晤I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都無無法做到到在執(zhí)行行計(jì)劃時時滴水不不漏。菲菲奧莉娜娜

14、沒意識識到她將將自己的的擔(dān)憂傳傳遞給了了整個公公司，她她也沒有有未卜先先知的本本領(lǐng)，能能提早幾幾個月預(yù)預(yù)料到她她的重組組計(jì)劃將將帶來的的后果。但是，領(lǐng)導(dǎo)者者還是可可以在向向員工闡闡述愿景景及其來來由時遵遵循一定定的準(zhǔn)則則。如果果菲奧莉莉娜制訂訂的重組組總體計(jì)計(jì)劃再清清晰一些些、做決決策的速速度再快快一些，與下屬屬的溝通通再明確確一些，那么惠惠普的員員工就會會對整個個重組流流程、重重組所需需的一個個長遠(yuǎn)時時間框架架，以及及他們未未來在公公司中的的位置有有更確切切的了解解。領(lǐng)導(dǎo)者若若能盡早早就重組組的有關(guān)關(guān)事宜與與員工主主動溝通通，就可可以阻止止恐慌情情緒的蔓蔓延。此此時，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者最最好能把把公司

15、的的組織架架構(gòu)安排排得靈活活一些，對行動動及行動動結(jié)果責(zé)責(zé)任人也也不要規(guī)規(guī)定得太太死。他他們必須須讓員工工明白新新的組織織架構(gòu)圖圖只是起起指導(dǎo)作作用，目目的是為為了界定定行動目目標(biāo)、使使資源得得到最優(yōu)優(yōu)化的配配置，并并不是要要趕走或或打壓員員工。如如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者以這這種方式式向員工工解釋重重組計(jì)劃劃，那么么員工就就不會一一看到重重組，馬馬上想到到的就是是個人權(quán)權(quán)力的更更迭。在此，我我們不妨妨來看看看另一位位CEOO是怎么么做的，這位CCEO管管理著一一家擁有有1500名員工工的軟件件公司，他的例例子可以以說明，言簡意意賅的溝溝通能幫幫助領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者扼制制住公司司上下對對政治斗斗爭的恐恐慌。這這位CE

16、EO首先先自己并并不認(rèn)為為組織架架構(gòu)的變變動令人人擔(dān)憂，他更沒沒有在公公司中流流露出這這樣的情情緒；相相反，他他只把它它看成是是優(yōu)化資資源的一一個暫時時性架構(gòu)構(gòu)。當(dāng)公公司提出出一種新新的戰(zhàn)略略或方向向的時候候，他讓讓員工成成為變革革的積極極推動者者，這樣樣，員工工們就不不會被拋拋在一邊邊，為自自己會不不會成為為這場變變革的犧犧牲品而而憂心忡忡忡。有有一次，這位CCEO看看到一家家實(shí)力接接近的競競爭對手手正漸漸漸占了上上風(fēng)，他他意識到到必須整整合內(nèi)部部資源才才能與之之對抗。某星期期一的早早上，他他召開了了公司全全體會議議。“各位同同事，”他說，“我們現(xiàn)現(xiàn)在要打打一場市市場爭奪奪戰(zhàn)。贏贏了對我我有

17、好處處，對你你們也有有好處。但是照照我們現(xiàn)現(xiàn)在的樣樣子，是是打不贏贏的。所所以，我我要對內(nèi)內(nèi)部資源源結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整，這樣樣我們才才能提高高執(zhí)行力力。你們們中的大大多數(shù)人人還會繼繼續(xù)做目目前的工工作，但但可能會會換一個個主管。”接著，他向大大家展示示了新的的組織架架構(gòu)，然然后看了了看手上上的表，說：“現(xiàn)在是是10點(diǎn)點(diǎn)45分分，從現(xiàn)現(xiàn)在開始始到中午午的這段段時間，你們要要是想發(fā)發(fā)火就發(fā)發(fā)吧。中中午，會會給大家家送匹薩薩來。到到下午11點(diǎn)鐘，你們就就去新的的崗位工工作?！焙髞?，這這位CEEO解釋釋了他當(dāng)當(dāng)時為什什么會那那樣做：“我們看看到有家家競爭對對手正在在用更好好的方法法搶我們們的生意意。我和

18、和那家公公司的CCEO就就像兩個個消防隊(duì)隊(duì)的隊(duì)長長，手里里都有了了名隊(duì)員員和全套套的水桶桶和水管管。我的的隊(duì)里55人拿著著水桶，2人拿拿著水管管；而他他的隊(duì)里里有3人人拿著水水桶，44人拿著著水管。我們這這樣的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)沒法跟跟他們競競爭，爭爭了也贏贏不了。我不是是想拿走走誰的權(quán)權(quán)力，而而是想盡盡量優(yōu)化化我們的的資源。我不想想人們把把這一變變化看成成是權(quán)力力斗爭，而是想想讓他們們認(rèn)識到到這是為為了保持持競爭力力所必須須采取的的商業(yè)行行為?！碑?dāng)然，在在一家只只有1550人的的公司進(jìn)進(jìn)行人事事變動，不能跟跟惠普這這樣的巨巨型公司司的重組組相提并并論。但但是，我我認(rèn)為組組織的規(guī)規(guī)模越大大，就越越需

19、要清清晰、誠誠懇、坦坦率的溝溝通。事事實(shí)上，只要CCEO下下決心不不渲染政政治氛圍圍，而且且也不容容許其他他人這么么做，那那么即使使再大的的公司，也可以以很快完完成重組組。讓我們回回頭再來來看惠普普的例子子，如果果菲奧莉莉娜已經(jīng)經(jīng)掌握了了充分的的數(shù)據(jù)，并在此此基礎(chǔ)上上做出了了決策，那么她她就沒必必要再向向員工介介紹重組組所能帶帶來的種種種好處處了。她她其實(shí)可可以在宣宣布重組組后的448小時時里召集集一個公公司全體體會議，包括用用網(wǎng)絡(luò)廣廣播（WWebccastt）的形形式，向向員工解解釋這場場變革的的必要性性。為了了讓員工工別老想想著誰升升誰降，她可以以給他們們安排點(diǎn)點(diǎn)事做，要求所所有變革革波及

20、的的人盡快快提出一一個明確確的600天工作作目標(biāo)。那么接接下來，她就可可以向員員工說明明，組織織架構(gòu)的的改變與與公司政政治無關(guān)關(guān)，所有有的一切切只與組組織效率率有關(guān)。信息二：財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果“財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果”是另一一個重要要概念，如果解解釋不清清，會危危害到公公司的長長期健康康發(fā)展。通常，當(dāng)公司司的某個個最高首首腦告訴訴下屬他他們需要要“集中精精力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)既定的的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果”時，高高管們總總會把這這句話理理解成“不惜一一切代價價滿足投投資者的的期望”?，F(xiàn)實(shí)實(shí)中，很很多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者因?yàn)闉楹雎粤肆藛T工行行為和財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果果之間的的聯(lián)系，而且沒沒有很好好地利用用學(xué)習(xí)機(jī)機(jī)會，錯錯失了為為公司建建立長期期價值的的機(jī)會。我

21、認(rèn)識這這樣一位位CEOO，他堅(jiān)堅(jiān)信自己己的唯一一任務(wù)就就是對每每季度的的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果做出出大膽的的預(yù)測和和承諾，然后用用盡一切切手段去去實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)。這這樣一來來，到了了每個季季度的第第9周，如果預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)可能達(dá)達(dá)不到，他就會會給銷售售人員和和財(cái)務(wù)人人員猛烈烈施壓。他的潛潛臺詞就就是：“我就要要這個結(jié)結(jié)果，管管你們怎怎么做，必須給給我完成成?！彼恍男钠谕灸軌驂蛲伙w猛猛進(jìn)。然而，事事與愿違違。因?yàn)闉檫@位CCEO對對“結(jié)果”的定義義如此狹狹隘，不不懂用恰恰當(dāng)?shù)姆椒椒顒罨颡剟顒钿N售團(tuán)團(tuán)隊(duì)，所所以銷售售人員只只能肆無無忌憚地地拼命向向渠道壓壓貨。盡盡管該公公司沒有有因此遭遭到處罰罰，但這這種

22、糟糕糕的做法法使他們們不得不不重新核核算并大大幅降低低賬面價價值。后后來公司司每季度度的收入入在1,0000萬美元元的水平平上徘徊徊，最后后該公司司以年收收入折價價被別的的公司收收購。從長期來來說，只只有制定定出明智智的戰(zhàn)略略，并不不斷地關(guān)關(guān)注戰(zhàn)略略執(zhí)行的的情況，才能產(chǎn)產(chǎn)生持續(xù)續(xù)向好的的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果。就就像泰格格伍茲（Tigger Wooods）這樣的的頂尖高高爾夫球球手，他他贏得各各類大型型錦標(biāo)賽賽冠軍的的成功秘秘訣就是是：看準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)，做好準(zhǔn)準(zhǔn)備，然然后揮桿桿。球一一旦飛入入空中，就根本本不在人人的掌控控之中，它將停停在它會會停的地地方。同同樣，高高效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者懂懂得，將將每季度度的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果

23、當(dāng)當(dāng)成促進(jìn)進(jìn)公司長長期改進(jìn)進(jìn)的指標(biāo)標(biāo)，而不不僅僅是是衡量公公司短期期內(nèi)市場場成敗的的指標(biāo)，財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果才會會發(fā)揮更更大的作作用。高高效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者將將財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果當(dāng)成成改善未未來戰(zhàn)略略實(shí)施的的診斷工工具，并并讓員工工參與分分析，以以此來鼓鼓勵員工工直言不不諱、坦坦誠對話話。這樣樣一來，員工們們更愿意意提出一一些好點(diǎn)點(diǎn)子，而而公司也也就能夠夠一個季季度接一一個季度度地超越越預(yù)期的的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果。我曾有幸幸在高科科技公司司Adaapteec的前前CEOO約翰阿德勒勒（Joohn Adller）手下工工作過66年。在在阿德勒勒執(zhí)掌公公司的112年中中，因?yàn)闉樗冀K終對業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)和和財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果抱著著一個非非常

24、健康康的態(tài)度度，公司司的市值值從1億億美元提提高到550多億億美元。對阿德德勒來說說，財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果不不是用來來懲罰的的武器，而是有有益的診診斷和學(xué)學(xué)習(xí)工具具。有一一次，公公司未能能達(dá)到季季度目標(biāo)標(biāo)，阿德德勒和他他的管理理團(tuán)隊(duì)便便一起分分析，尋尋找各種種可能的的原因。他們發(fā)發(fā)現(xiàn)，是是質(zhì)量控控制方面面出現(xiàn)了了異常，才導(dǎo)致致有些產(chǎn)產(chǎn)品未能能在季度度末完成成出貨。對此，阿德勒勒并沒有有大發(fā)雷雷霆或責(zé)責(zé)罵下屬屬，相反反，他向向高管團(tuán)團(tuán)隊(duì)拋出出了幾個個嚴(yán)肅的的問題，大家圍圍繞著這這幾個問問題，終終于找出出了問題題的根源源。找出出根源后后，阿德德勒把這這些發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公布出出來，讓讓公司的的所有員員工都從從中吸取取

25、教訓(xùn)。正是由由于阿德德勒注重重事實(shí)，而且愿愿意承擔(dān)擔(dān)后果，所以公公司中的的其他人人都很放放心地與與他談?wù)撜搯栴}，因?yàn)樗麄冎赖腊⒌吕绽詹粫灰宦牭绞彩裁词戮途颓榫w激激動，更更不會因因此隨便便處罰員員工。阿德勒用用行動讓讓大家明明白，過過去的都都過去了了，明天天又是新新的一天天。軟件件工程師師和負(fù)責(zé)責(zé)質(zhì)量控控制的技技術(shù)人員員也就吃吃了定心心丸，用用不著猜猜測誰會會受指責(zé)責(zé)，而是是聯(lián)手共共同改進(jìn)進(jìn)工作流流程，盡盡最大努努力控制制最后關(guān)關(guān)頭的質(zhì)質(zhì)量問題題或生產(chǎn)產(chǎn)中的技技術(shù)小問問題，以以免導(dǎo)致致銷售不不能達(dá)標(biāo)標(biāo)。從那那時開始始，該公公司的質(zhì)質(zhì)量記錄錄就一直直令同行行艷羨不不已。因因?yàn)檎{(diào)整整了“揮桿”

26、動作，阿德勒勒在他的的任期內(nèi)內(nèi)一直都都能獲得得準(zhǔn)確的的、較滿滿意的財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果果。信息三：領(lǐng)導(dǎo)者者對自身身角色的的理解CEO作作為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，頭頭上有許許多光環(huán)環(huán)，同時時也要扮扮演多個個角色。但是由由于許多多人都找找他們尋尋求反饋饋，請示示意見，他們便便誤以為為自己的的責(zé)任就就是解答答一切問問題。這這種情況況在那些些創(chuàng)業(yè)型型的CEEO身上上尤為明明顯，因因?yàn)樽约杭罕旧砭途褪枪舅緞?chuàng)始人人，他們們的一切切已經(jīng)和和公司密密切聯(lián)系系在一起起。這類類“解答人人”錯誤地地以為自自己就是是所有決決策、沖沖突和困困境的最最終仲裁裁者和解解決者，這使他他們陷入入了一個個孤獨(dú)隔隔絕的境境地，無無法得到到可靠的的信息

27、，有益的的建言也也被封鎖鎖了。有這么一一位CEEO，我我叫他吉吉姆，他他經(jīng)營過過一家桌桌面印刷刷軟件開開發(fā)公司司，這家家公司如如今早已已銷聲匿匿跡，但但當(dāng)初曾曾盛極一一時。吉吉姆一直直是公認(rèn)認(rèn)的聰明明人。他他是斯坦坦福大學(xué)學(xué)畢業(yè)的的MBAA，在麻麻省理工工學(xué)院獲獲得了博博士學(xué)位位，還擁擁有100項(xiàng)軟件件專利技技術(shù)。此此外，吉吉姆還有有“點(diǎn)石成成金”的本事事，什么么東西好好像只要要經(jīng)他一一碰就能能發(fā)光。有了這這一切，吉姆自自然會改變你的思維模式如果管理者想當(dāng)然地認(rèn)為每個人對管理概念的理解都一致，那么他們就無法進(jìn)行有效的管理。領(lǐng)導(dǎo)者如果能明確闡述自己的想法，就能促使員工發(fā)揮出更大的力量，投入更多的

28、熱情。傳統(tǒng)思路組織架構(gòu)圖是公司政治的代名詞。新思路優(yōu)化人力資源。傳統(tǒng)思路用來懲處、責(zé)罰未達(dá)標(biāo)員工的依據(jù)。新思路用來判明未達(dá)標(biāo)根源的診斷工具。傳統(tǒng)思路老板就是答案提供者。新思路每個人都有答案，但你要提出問題。傳統(tǒng)思路時間是稀缺的，所以一定要爭分奪秒。新思路時間是固定的，但是可以選擇更明智的方法來運(yùn)用它。傳統(tǒng)思路把責(zé)任交給人力資源部。新思路創(chuàng)造一個環(huán)境，讓每個人都能幫助團(tuán)隊(duì)取得勝利。認(rèn)認(rèn)為憑著著自己的的才智，當(dāng)然知知道怎么么做才對對公司是是最好的的。吉姆姆對這一一想法很很是得意意，因?yàn)闉樗趧e別的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力領(lǐng)域域缺乏信信心，所所以也只只有這方方面能讓讓他找回回自信了了。雖然吉姆姆在組建建班子時時，強(qiáng)

29、調(diào)調(diào)要招一一流工學(xué)學(xué)院和商商學(xué)院的的畢業(yè)生生，但這這些人招招來了，他卻對對他們的的意見置置若罔聞聞。比如如，戰(zhàn)略略制定并并不是吉吉姆最擅擅長的領(lǐng)領(lǐng)域，但但他卻認(rèn)認(rèn)為自己己比誰都都清楚該該如何應(yīng)應(yīng)對來自自競爭對對手的威威脅。當(dāng)當(dāng)他的經(jīng)經(jīng)理們建建議不要要正面與與競爭對對手交鋒鋒時，吉吉姆不但但充耳不不聞，還還以勢壓壓人，硬硬是把這這些意見見壓了下下去。他他曾經(jīng)這這樣評價價一家競競爭對手手：“那些家家伙想達(dá)達(dá)到我們們的技術(shù)術(shù)水平？做夢去去吧！我我見過他他們的CCEO，一看我我就知道道我們打打得過他他們。我我來告訴訴你們該該怎么做做?！彪m然他他的話鏗鏗鏘有力力，也很很能鼓舞舞人心，但他不不了解市市場實(shí)

30、際際情況，而他的的團(tuán)隊(duì)卻卻很清楚楚。很快快，沮喪喪的經(jīng)理理們看透透了老板板的心思思：他根根本不會會聽取也也不會重重視他們們的意見見。于是是他們紛紛紛離開開公司，這些人人的離去去使得公公司損失失了很多多智力資資本（iinteelleectuual cappitaal）。到了這這個地步步，吉姆姆仍然不不覺得自自己的行行為有什什么問題題，對手手下的大大批出走走感到迷迷惑不解解，還認(rèn)認(rèn)為是走走掉的這這些人自自己“看不清清形勢”。相比之下下，高效效領(lǐng)導(dǎo)者者的做法法則恰恰恰相反，他們知知道自己己的任務(wù)務(wù)就是從從他人那那里尋找找答案。他們明明確公開開地從下下屬中尋尋求建議議、質(zhì)疑疑和合作作；他們們用自己己的

31、職權(quán)權(quán)來推動動而不是是控制決決策的進(jìn)進(jìn)程。決決策流程程的合作作性越強(qiáng)強(qiáng)、政治治意味越越淡，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者就就越不閉閉塞，企企業(yè)戰(zhàn)略略就更有有現(xiàn)實(shí)根根基。另一位科科技研究究公司的的CEOO，我叫叫他克里里斯，他他對自己己角色的的理解以以及表現(xiàn)現(xiàn)與吉姆姆截然不不同?？丝死锼雇瑯邮莻€個聰明自自信的人人他在在哈佛大大學(xué)讀書書時就是是班里的的優(yōu)等生生，服役役后又在在海灣戰(zhàn)戰(zhàn)爭中成成了戰(zhàn)斗斗英雄。但他沒沒有恃才才傲物，而是處處處表現(xiàn)現(xiàn)出好奇奇心。在在職能部部門召開開的會議議上，他他明確表表示自己己不會利利用CEEO的職職權(quán)強(qiáng)迫迫別人接接受意見見，而是是會作為為一名普普通的與與會者提提出自己己的看法法。他總總是

32、聽大大家發(fā)表表過意見見之后，才表達(dá)達(dá)自己的的看法提出出問題，或就某某些觀點(diǎn)點(diǎn)提出質(zhì)質(zhì)疑。有有一次他他和營銷銷團(tuán)隊(duì)一一起開會會，他先先聽了公公共關(guān)系系部、營營銷部和和廣告部部的主管管們所做做的陳述述，等到到他最后后發(fā)言時時，他指指出公司司為了提提高旗艦艦產(chǎn)品的的知名度度，付出出了比競競爭對手手更高的的費(fèi)用，卻還是是沒能從從競爭對對手那里里奪得任任何市場場份額。他要求求營銷團(tuán)團(tuán)隊(duì)在一一個星期期內(nèi)成立立一個小小組，調(diào)調(diào)查其中中的原因因。他很很清楚“老板的的答案”可能會會阻礙這這個小組組發(fā)揮創(chuàng)創(chuàng)造力，其弊大大于利，因此他他忍住沒沒有說出出他的工工作思路路?？死锼乖谠谝笏膱F(tuán)隊(duì)隊(duì)查明問問題原因因時，

33、沒沒有指責(zé)責(zé)或怪罪罪任何人人。他用用行動表表明自己己的角色色就是幫幫助團(tuán)隊(duì)隊(duì)處理信信息。他他讓下屬屬明白，他的工工作不是是給他們們提供答答案，而而是幫助助他們找找到最好好的解決決方法?？死锼顾惯@種真真誠的合合作方式式使他身身邊那些些聰明能能干的人人深受鼓鼓舞，紛紛紛為公公司獻(xiàn)計(jì)計(jì)獻(xiàn)策。后來，營銷團(tuán)團(tuán)隊(duì)的任任務(wù)小組組想出了了6種周周密可行行的思路路和幾個個全面的的復(fù)蘇計(jì)計(jì)劃，并并從中選選出最令令人信服服的一個個付諸行行動。在在接下來來的3個個季度里里，這一一計(jì)劃在在爭奪市市場份額額方面取取得了預(yù)預(yù)期的進(jìn)進(jìn)展。同同時，它它還催生生了幾個個成功的的營銷活活動創(chuàng)意意。在克克里斯的的領(lǐng)導(dǎo)下下，他的的公司

34、成成為技術(shù)術(shù)領(lǐng)域智智力資本本的主要要提供者者?，F(xiàn)在在，他的的公司被被公認(rèn)為為市場信信息領(lǐng)域域的一個個獨(dú)特來來源，很很多公司司爭著付付大筆的的錢發(fā)布布他們的的研究成成果。就像吉姆姆柯林斯斯（Jiim CColllinss）所描描述的“第五級級領(lǐng)導(dǎo)者者”，克里里斯在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司司的過程程中把他他的自我我與工作作區(qū)分開開來。像像克里斯斯這樣的的領(lǐng)導(dǎo)者者懂得，他們的的任務(wù)就就是提出出好的問問題。他他們知道道只要員員工能暢暢所欲言言，他們們就能得得到想要要的答案案。這樣樣，整個個管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)就會會推動公公司前進(jìn)進(jìn)。信息四：時間管管理高管們都都覺得時時間不夠夠用。不不管是個個人信息息管理工工具軟件件Orgga

35、niizerr、時間間管理培培訓(xùn)班，還是行行政助理理，都在在時刻提提醒著我我們沒時時間了。由于腦腦子里總總想著最最后期限限，管理理者在時時間的壓壓力下苦苦苦掙扎扎，拼命命地想要要掌控和和利用一一天里有有限的時時間，甚甚至想從從中再擠擠出一點(diǎn)點(diǎn)時間來來。如果果CEOO讓下屬屬覺得時時間就是是老板，那么以以“任務(wù)清清單”（too-doolisst）為為導(dǎo)向的的思維模模式很快快就會淹淹沒重要要的目標(biāo)標(biāo)。下面我要要講一個個令人難難以置信信卻絕對對真實(shí)的的例子，這也是是一名我我曾合作作過的CCEO，我且叫叫他艾倫倫。艾倫倫是硅谷谷一家中中型科技技公司的的頭兒，工作非非常忙碌碌。他以以前是名名工程師師，嚴(yán)

36、格格按照他他的Daay-TTimeer（一一種個人人信息管管理軟件件）、任任務(wù)清單單和黑莓莓手機(jī)（BlaackBBerrry）來來安排他他的日常常工作。每天早早上，華華爾街開開盤的鐘鐘聲還沒沒響，他他就開始始覺得自自己“進(jìn)度落落后”了。時時間管理理系統(tǒng)是是他的“圣經(jīng)”，效率率是他的的信條，工作排排序是他他的第一一項(xiàng)工作作。艾倫倫固執(zhí)地地認(rèn)為時時間就是是他的大大敵，他他還把這這種想法法傳達(dá)給給他的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，告告訴他們們只要在在時間管管理上做做得比競競爭對手手好，就就能使公公司走向向成功。他對時時間的執(zhí)執(zhí)著在公公司里造造成了明明顯的焦焦慮。當(dāng)硅谷的的經(jīng)濟(jì)狀狀況開始始惡化時時，艾倫倫不得不不暫緩招招募

37、新員員工。這這時公司司接到了了來自南南貝爾（BelllSoouthh）公司司的邀標(biāo)標(biāo)書。艾艾倫立刻刻抓住這這個可以以帶來大大筆軟件件銷售訂訂單的機(jī)機(jī)會，并并且讓他他那已經(jīng)經(jīng)繃得緊緊緊的工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)全力投投入到這這個項(xiàng)目目上來。時間管管理已經(jīng)經(jīng)悄然成成為這個個公司的的通行運(yùn)運(yùn)作原則則，艾倫倫更加關(guān)關(guān)注員工工對時間間的運(yùn)用用，他把把這個項(xiàng)項(xiàng)目的要要素分成成若干個個分支，告訴他他的直接接下屬應(yīng)應(yīng)該把每每小時每每分鐘的的時間怎怎么花、花在哪哪里才能能做出標(biāo)標(biāo)書。他他在給直直接下屬屬反饋的的時候，一上來來總是先先問他們們?nèi)绾畏址峙涔ぷ髯鲿r間。然而不不管大家家怎么努努力，每每天的時時間仍然然不夠用用。該公

38、司及及時交上上了標(biāo)書書，內(nèi)容容完整，連一個個標(biāo)點(diǎn)符符號都沒沒錯。艾艾倫相信信他們一一定能夠夠從南貝貝爾公司司那里得得到正面面回應(yīng)，大家也也都松了了一口氣氣。但是是，最終終他們輸輸給了一一家技術(shù)術(shù)不如他他們的公公司。失失敗的原原因與標(biāo)標(biāo)書的內(nèi)內(nèi)容關(guān)系系不大，而在于于它遞交交的方式式。艾倫倫和他的的團(tuán)隊(duì)做做出了一一份完美美的標(biāo)書書，卻沒沒有花時時間與南南貝爾公公司的員員工建立立關(guān)系。他們的的競爭對對手則與與這家電電信公司司建立了了密切的的關(guān)系。簡單來來說，就就是艾倫倫的員工工一心想想的都是是如何在在最后期期限之前前完成任任務(wù)，而而沒有放放眼整個個項(xiàng)目，尤其是是忽視了了客戶。這就像像艾倫公公司的廚廚

39、師做了了一頓精精美的、有5道道主菜的的晚餐，卻忘了了準(zhǔn)備酒酒、桌布布和鮮花花，而且且上的菜菜是涼的的，而這這一切完完全是按按艾倫的的意愿做做的。如果CEEO能夠夠讓員工工懂得與與其擠時時間，不不如會用用時間，那么他他就能成成為更高高效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。“擠時間間”和“用時間間”這二者者之間的的區(qū)別看看似微妙妙，卻十十分重要要。如果果一個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者喋喋喋不休休地反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)時時間的緊緊迫性，而且時時刻盯著著經(jīng)理們們的后腦腦勺，逼逼著他們們爭分奪奪秒，整整個公司司就會陷陷入狂亂亂的狀態(tài)態(tài)，最終終工作效效率肯定定很低。領(lǐng)導(dǎo)者者應(yīng)該讓讓員工明明白，當(dāng)當(dāng)時間緊緊迫的時時候，最最好少做做些事情情但是是要把這這些事情

40、情做到位位，這樣樣經(jīng)理們們才有信信心去最最有效地地利用這這寶貴的的資源，每個人人也才能能夠在既既定的時時間內(nèi)做做完該做做的事。泰勒梅阿迪達(dá)達(dá)斯高爾爾夫（TTayllor Madde-aadiddas Gollf）公公司的CCEO馬馬克金（MMarkk Kiing）就是一一位深諳諳如何與與員工溝溝通時間間管理問問題的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。金很想想在20004年年春天，也就是是該公司司成立225周年年慶的時時候推出出一種能能改變整整個行業(yè)業(yè)的新產(chǎn)產(chǎn)品。金金所從事事的高爾爾夫運(yùn)動動器材行行業(yè)和唱唱片業(yè)、汽車業(yè)業(yè)，以及及時裝業(yè)業(yè)一樣，都是隨隨潮流而而變化的的。他知知道如果果能夠開開發(fā)出一一種突破破性產(chǎn)品品，并且且

41、在該行行業(yè)歷史史上的一一個重要要時點(diǎn)推推出，那那么他的的公司就就能牢牢牢鞏固其其高爾夫夫器材一一流品牌牌的地位位。開始的時時候，金金的設(shè)想想相當(dāng)大大膽，他他想在可可調(diào)節(jié)重重心技術(shù)術(shù)（moovabble weiightt）的基基礎(chǔ)上設(shè)設(shè)計(jì)一系系列全新新的球桿桿；為此此他挑選選了公司司最好的的工程師師來開發(fā)發(fā)這組產(chǎn)產(chǎn)品。工工程師們們花了很很多時間間，但是是隨著66個月的的期限越越來越近近，金認(rèn)認(rèn)識到這這個目標(biāo)標(biāo)肯定不不能在225周年年慶之前前完成了了。金既既不能要要求團(tuán)隊(duì)隊(duì)擠出更更多時間間來工作作，也不不可能改改變最后后期限，于是他他改變了了目標(biāo)：此次只只開發(fā)一一種能夠夠展示可可調(diào)節(jié)重重心新技技術(shù)

42、的高高爾夫球球桿，在在公司225周年年慶時這這種新產(chǎn)產(chǎn)品將在在數(shù)百名名記者和和業(yè)內(nèi)知知名人士士面前首首次亮相相。在時間壓壓力面前前，金沒沒有死抱抱著原來來的目標(biāo)標(biāo)，而是是選擇了了另一個個可行的的目標(biāo)。在這么么做的時時候，他他問自己己：如何何才能讓讓他的團(tuán)團(tuán)隊(duì)把時時間用在在刀刃上上？如果果不再搶搶時間去去完84件了不起的事情想知道CEO如何通過設(shè)定合理的預(yù)期來管理時間嗎？假設(shè)你手下有7名直接向你匯報的下屬，他們承諾每個人每個季度完成至多3項(xiàng)重要且可行的任務(wù)。想一下，如果你的下屬和他們的團(tuán)隊(duì)能夠完成既定目標(biāo)，那么4個季度下來，他們就能做成84件重要的事情，如果你的企業(yè)能夠在一年之內(nèi)做成近84件重要

43、的事情，那將是何等驚人的成就??！若問什么會阻礙你完成這84件重要的事情，那就是你先跳過更重要的任務(wù)，或者以犧牲更重要的任務(wù)為代價，一心想去完成第85個任務(wù)，為了讓員工保持正確的方向，領(lǐng)導(dǎo)者必須非常清晰地闡述目標(biāo)，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。成他他原定的的各項(xiàng)任任務(wù)，那那么他們們應(yīng)該把把力量集集中在哪哪里？怎怎樣才能能將時間間資源最最優(yōu)化？在深入入思考過過后，金金找到了了一個能能使有限限時間得得到最充充分利用用的目標(biāo)標(biāo)。這樣樣他就把把技術(shù)人人員和營營銷人員員解放了了出來，讓他們們投入到到質(zhì)量控控制和塑塑造品牌牌的工作作中去。新型的泰泰勒梅rr7 qquadd球桿在在公司225周年年慶上甫甫一

44、露面面，立刻刻受到了了狂熱追追捧，美美國職業(yè)業(yè)高爾夫夫球協(xié)會會（PGGA）巡巡回賽和和歐洲職職業(yè)高爾爾夫球巡巡回賽的的高爾夫夫球選手手們紛紛紛搶購。等到220044年的PPGA巡巡回賽和和歐巡賽賽結(jié)束時時，全世世界的職職業(yè)高爾爾夫選手手中有一一半的人人買了這這種新球球桿，這這為該產(chǎn)產(chǎn)品在高高爾夫球球愛好者者當(dāng)中創(chuàng)創(chuàng)造了良良好的人人氣。隨隨后，該該公司又又接連推推出了112種新新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了了這個研研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)對于這這組新型型球桿的的設(shè)想。從這個個例子中中我們看看到，這這頓“晚餐”從策劃劃到烹飪飪，再到到上菜，整個過過程都是是經(jīng)過精精心安排排的。如如今，泰泰勒梅已已經(jīng)是世世界上成成長最快快的高爾爾

45、夫器材材生產(chǎn)商商，它的的r7型型球桿也也成為該該公司一一個產(chǎn)值值數(shù)億美美元的產(chǎn)產(chǎn)品線中中的旗艦艦產(chǎn)品?？萍脊舅镜腃EEO艾倫倫傳遞給給下屬的的信息是是要與時時間做斗斗爭，而而且他設(shè)設(shè)定的預(yù)預(yù)期也不不合理。馬克金給下下屬的信信息卻是是別拿時時間當(dāng)敵敵人，時時間只是是一個不不能改變變的事實(shí)實(shí)，除此此之外，還有其其他更易易控制的的因素可可用來應(yīng)應(yīng)對目前前的困境境。艾倫倫把時間間視為可可怕的、不可撼撼動的洪洪水猛獸獸，認(rèn)為為對付它它的最好好方法就就是暴力力征服；金則把把它看成成是一種種需要靈靈活應(yīng)對對的自然然現(xiàn)象。這兩個個人對成成功都有有著清晰晰的愿景景，但是是金甘愿愿為了質(zhì)質(zhì)量而舍舍棄別的的東西（

46、參見副副欄“84件件了不起起的事情情”）。信息五：公司文文化什么是公公司文化化？為什什么準(zhǔn)確確、清晰晰地向員員工傳達(dá)達(dá)公司文文化很重重要？公公司文化化不是出出自口頭頭宣言，而是出出自贏取取勝利的的渴望。你只有有用對了了人，并并要求他他們的行行為與公公司的價價值觀相相一致，而且實(shí)實(shí)施能讓讓公司贏贏取市場場的舉措措，你的的公司文文化才能能激勵員員工取得得更好的的業(yè)績。CEO們們?nèi)绻徊荒苷f明明成功的的含義，不能清清晰地將將成功的的愿景傳傳達(dá)給員員工，不不能讓員員工明確確地理解解他們的的預(yù)期目目標(biāo)是什什么，那那么他們們所建立立的公司司文化毫毫無意義義。200世紀(jì)990年代代末的高高科技泡泡沫期間間所出現(xiàn)現(xiàn)的一些些可笑的的公司文文化活動動就是很很好的例例證。我我記得硅硅谷里有有一家公公司的CCEO打打開了“文化食食櫥”（cuultuure cuppboaard），給員員工各種種各樣的的款待，如星期期五的啤啤酒狂歡歡會、桌桌上足球球（fooosbballl taablee）游戲戲等。他他甚至還還聘請了了一位“首席文文化官”，這位位人力資資源