某科技公司管理培訓(xùn)手冊(cè)

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.管 理第一章 管管理升級(jí)級(jí)第一節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 營(yíng)營(yíng)造更民民主化的的管理機(jī)機(jī)制對(duì)于于一個(gè)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)而言是是必然的的選擇。但但問(wèn)題在在于，從從集權(quán)到到分權(quán)需需要有一一個(gè)過(guò)程程，權(quán)力力再分配配的完成成需要一一段時(shí)間間，否則則形成權(quán)權(quán)力真空空會(huì)給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)更大的的傷害。每個(gè)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的情情況都不不同。企企業(yè)應(yīng)根根據(jù)自己己的情況況來(lái)選擇擇自己的的發(fā)展道道路，這這中間的的經(jīng)驗(yàn)有有時(shí)是難難以互通通的。這這一章主主要目的的是在介介紹企業(yè)業(yè)分權(quán)的的理論過(guò)過(guò)程，在在具體實(shí)實(shí)踐中不

2、不同的企企業(yè)應(yīng)針針對(duì)不同同的情況況加以安安排。管理升級(jí)的的時(shí)機(jī)（完成從從無(wú)到有有，從小小到大的的企業(yè)管管理升級(jí)級(jí)是當(dāng)務(wù)務(wù)之急。）管理升級(jí)，是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積累之后，進(jìn)入了相對(duì)的穩(wěn)定期時(shí)所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級(jí)最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。一般而言，在在生存期期中的企企業(yè)大體體是以高高利潤(rùn)、高高增長(zhǎng)為為特征的的。這些些企業(yè)基基本沒(méi)有有融資能能力，因因此負(fù)債債的可能能性不大大，而投投資能力力也相對(duì)對(duì)有限。而而具備管管理升級(jí)級(jí)的企業(yè)業(yè)在客戶(hù)戶(hù)資源開(kāi)開(kāi)發(fā)、利利潤(rùn)獲取取方面基基本已經(jīng)經(jīng)進(jìn)入了了相對(duì)緩緩慢的增增長(zhǎng)階段段，企業(yè)業(yè)今后的的工作主主要集中中在穩(wěn)定定現(xiàn)有客

3、客戶(hù)方面面。從IT行業(yè)業(yè)發(fā)展的的角度來(lái)來(lái)看，資資產(chǎn)達(dá)到到50000萬(wàn)1個(gè)億億、員工工人數(shù)達(dá)達(dá)到40060人人、企業(yè)業(yè)建立達(dá)達(dá)到35年左左右的公公司應(yīng)屬屬于進(jìn)入入了管理理升級(jí)時(shí)時(shí)期的企企業(yè)。企業(yè)是否已已經(jīng)進(jìn)入入了管理理升級(jí)的的階段是是非常重重要的，主主要衡量量以下幾幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：企業(yè)利潤(rùn)是是否有所所下降企業(yè)是否已已不存在在生存危危機(jī)員工數(shù)量是是否已經(jīng)經(jīng)增長(zhǎng)到到難以管管理的地地步是否在相當(dāng)當(dāng)時(shí)期內(nèi)內(nèi)，企業(yè)業(yè)積累沒(méi)沒(méi)有得到到高速的的增長(zhǎng)是否已經(jīng)擁?yè)碛邢喈?dāng)當(dāng)?shù)耐顿Y資能力企業(yè)負(fù)債情情況是否否在安全全系數(shù)之之內(nèi)問(wèn)題：您的的企業(yè)已已經(jīng)在當(dāng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)場(chǎng)小有名名氣，如如何才能能更加強(qiáng)強(qiáng)大？管理升級(jí)的的目的 管理升升

4、級(jí)的目目的是將將企業(yè)帶帶入更高高的發(fā)展展目標(biāo)，并并達(dá)到這這一目標(biāo)標(biāo)。對(duì)于中小企企業(yè)而言言，管理理升級(jí)是是企業(yè)獲獲得再次次發(fā)展的的契機(jī)。因因?yàn)闃I(yè)務(wù)務(wù)已經(jīng)進(jìn)進(jìn)入了停停滯期，故故如何將將現(xiàn)有資資源合理理進(jìn)行再再分配就就是企業(yè)業(yè)的當(dāng)務(wù)務(wù)之急。管管理升級(jí)級(jí)是企業(yè)業(yè)的調(diào)整整期，只只有完成成了這個(gè)個(gè)調(diào)整期期，企業(yè)業(yè)的未來(lái)來(lái)才能有有所保障障。衡量一個(gè)企企業(yè)管理理升級(jí)是是否成功功的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是：1、企業(yè)是是否已經(jīng)經(jīng)能在分分權(quán)的狀狀態(tài)下高高效率運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)2、質(zhì)所帶帶來(lái)的利利潤(rùn)是否否已經(jīng)超超過(guò)了量量的利潤(rùn)潤(rùn)3、利潤(rùn)點(diǎn)點(diǎn)的分配配是否合合理（一一般而言言，公司司80%的利潤(rùn)潤(rùn)應(yīng)由220%客客戶(hù)帶來(lái)來(lái)）4、企業(yè)文文化中強(qiáng)強(qiáng)制性因

5、因素所占占比例是是否足夠夠低5、監(jiān)督權(quán)權(quán)是否與與管理權(quán)權(quán)分開(kāi)管理升級(jí)主主要解決決人力資資源、客客戶(hù)資源源、管理理資源和和權(quán)力資資源四個(gè)個(gè)方面的的問(wèn)題，這這四個(gè)方方面事實(shí)實(shí)上都與與管理有有關(guān)。管理升級(jí)的的目的是是：1、形成合合理的，規(guī)規(guī)范的管管理秩序序2、在產(chǎn)權(quán)權(quán)、管理理和文化化上達(dá)成成最有效效的分配配3、形成企企業(yè)文化化4、形成科科學(xué)有效效的決策策機(jī)制5、使業(yè)務(wù)務(wù)增長(zhǎng)的的模式從從量的積積累到質(zhì)質(zhì)的飛躍躍問(wèn)題2：管管理升級(jí)級(jí)是企業(yè)業(yè)能夠“上上臺(tái)階”的的基礎(chǔ)，您您對(duì)此有有何體會(huì)會(huì)？實(shí)現(xiàn)管理模模式變更更的前提提條件 管理結(jié)結(jié)構(gòu)的變變革往往往面臨著著巨大的的風(fēng)險(xiǎn)，充充分認(rèn)識(shí)識(shí)各種可可能的影影響因素素對(duì)

6、于降降低管理理升級(jí)的的風(fēng)險(xiǎn)非非常重要要。企業(yè)由集權(quán)權(quán)走向分分權(quán)是一一種權(quán)力力構(gòu)成模模式的變變更。這這個(gè)變更更必然是是要負(fù)擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的的。這個(gè)個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有有可能導(dǎo)導(dǎo)致非常常危險(xiǎn)的的結(jié)果。但但對(duì)于一一個(gè)企業(yè)業(yè)而言，分分權(quán)是保保障其未未來(lái)發(fā)展展的最安安全的模模式，因因此是值值得為此此投入的的。對(duì)于管理模模式的變變更的前前提條件件主要有有4點(diǎn)：構(gòu)建合理的的物質(zhì)平平臺(tái)：即從股份持持有的合合理性和和薪酬政政策的合合理性方方面解決決員工與與企業(yè)的的合理利利益關(guān)系系，形成成長(zhǎng)久的的利益共共同體。已經(jīng)具備了管理升級(jí)的企業(yè)，其核心骨干大體都為公司付出過(guò)許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)

7、要合理地考慮他們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。構(gòu)建健康的的文化平平臺(tái)：努力培養(yǎng)和和形成優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)文化化。一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的的企業(yè)文文化應(yīng)包包括：a、 全體體人員共共同的發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)b、 全體體人員共共同認(rèn)可可的價(jià)值值觀念c、 對(duì)企企業(yè)的認(rèn)認(rèn)同感和和企業(yè)的的凝聚力力d、 對(duì)不不良文化化與行為為的抵制制建設(shè)科學(xué)的的運(yùn)作平平臺(tái)：即建立健全全企業(yè)決決策體系系與管理理體系。對(duì)對(duì)于中小小企業(yè)而而言，企企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)制度是是核心，隨隨著產(chǎn)權(quán)權(quán)分割的的實(shí)現(xiàn)，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須在財(cái)務(wù)務(wù)管理上上嚴(yán)格依依照規(guī)章章制度，否否則難以以取信于于人。構(gòu)建高績(jī)效效的素質(zhì)質(zhì)平臺(tái)：在素質(zhì)平臺(tái)臺(tái)的建設(shè)設(shè)中，必必須考慮慮到企業(yè)業(yè)人員合合理

8、流動(dòng)動(dòng)與升遷遷的問(wèn)題題。以上4點(diǎn)是是完成企企業(yè)管理理模式改改變的前前提條件件。值得得指出的是是，這樣樣的建設(shè)設(shè)不能曠曠日持久久，如果果遲遲不不能促成成企業(yè)管管理模式式的轉(zhuǎn)變變，難免免怨聲載載道，反反而會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生壞的的影響。企企業(yè)可以以尋找專(zhuān)專(zhuān)業(yè)的經(jīng)經(jīng)理人實(shí)實(shí)現(xiàn)這種種轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者素質(zhì)質(zhì)的要求求對(duì)于管理升升級(jí)中的的企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者而而言，是是在完成成從個(gè)人人獨(dú)裁到到集體管管理角色色的轉(zhuǎn)變變。企業(yè)業(yè)的管理理人員必必須在55個(gè)方面面改變自自己的心心態(tài)：權(quán)力分配后后產(chǎn)生的的失落感感急功近利的的心態(tài)對(duì)財(cái)務(wù)管理理的公開(kāi)開(kāi)化產(chǎn)生生的抵觸觸心理對(duì)具體工作作的熱情情對(duì)自己打江江山的驕驕傲感只有企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)者者能

9、超越越昔日的的小公司司情結(jié)，企企業(yè)才能能真正獲獲得發(fā)展展。問(wèn)題3：您您的企業(yè)業(yè)在管理理升級(jí)過(guò)過(guò)程中，存存在哪些些問(wèn)題和和困難？ 問(wèn)題與討論論發(fā)展失控的的惡果亞當(dāng)奧斯斯伯樂(lè)的的奧斯伯伯樂(lè)計(jì)算算機(jī)公司司成立于于19881年。不不久，奧奧斯伯格格公司就就推出了了一種便便攜式個(gè)個(gè)人計(jì)算算機(jī)，比比其它的的產(chǎn)品先先進(jìn)很多多，產(chǎn)品品價(jià)格比比其它生生產(chǎn)商推推出的產(chǎn)產(chǎn)品低幾幾百美元元，因?yàn)闉榻?jīng)營(yíng)成成本低。在成功的市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)策略下下，奧斯斯伯樂(lè)公公司的產(chǎn)產(chǎn)品很快快成為搶搶手貨。到到19881年底底，銷(xiāo)售售額就超超過(guò)了110000萬(wàn)美元元。到119822年年底底，銷(xiāo)售售額更超超過(guò)了一一億美元元。由于于競(jìng)爭(zhēng)者者已進(jìn)

10、入入便攜機(jī)機(jī)市場(chǎng)，奧奧斯伯樂(lè)樂(lè)公司開(kāi)開(kāi)發(fā)出了了更多更更好的便便攜式個(gè)個(gè)人計(jì)算算機(jī)，這這些計(jì)算算機(jī)甚至至與IBBM推出出的IBBM PPC不相相上下。許許多投資資公司開(kāi)開(kāi)始看好好奧斯伯伯樂(lè)，并并要求入入股投資資，奧斯斯伯樂(lè)是是美國(guó)硅硅谷當(dāng)時(shí)時(shí)一段時(shí)時(shí)間發(fā)展展最迅速速的公司司，其發(fā)發(fā)展速度度甚至超超過(guò)了蘋(píng)蘋(píng)果公司司。但好運(yùn)不長(zhǎng)長(zhǎng)，由于于亞當(dāng)奧斯伯伯樂(lè)是實(shí)實(shí)干家，而而非優(yōu)秀秀的管理理者，公公司規(guī)模模擴(kuò)大后后，管理理出現(xiàn)混混亂，在在大量的的廣告投投入之后后，19983年年公司出出現(xiàn)了虧虧損，這這個(gè)消息息使眾多多的投資資者開(kāi)始始觀望，從從而造成成公司股股票上市市失敗，在在大量債債款擠壓壓下，奧奧斯伯樂(lè)樂(lè)

11、公司被被迫提出出了破產(chǎn)產(chǎn)保護(hù)，自自此便殞殞落了。問(wèn)題：奧斯斯伯樂(lè)公公司在短短短的幾幾個(gè)月問(wèn)問(wèn)題從高高峰掉到到破產(chǎn)的的邊緣，根根據(jù)您的的經(jīng)驗(yàn)，您您認(rèn)為它它的問(wèn)題題出在哪哪里？第二節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 由由于管理理提升對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)而言是是轉(zhuǎn)型期期，存在在著一定定的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，故而而謹(jǐn)慎永永遠(yuǎn)是必必要的。對(duì)對(duì)于面臨臨管理提提升的國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)而言，如如何正確確把握變變更的節(jié)節(jié)奏，將將是確保保成功的的關(guān)鍵。有效的管理理提升 管理平平臺(tái)的建建設(shè)是能能否建設(shè)設(shè)正確、有有效的管管理機(jī)制制之基礎(chǔ)礎(chǔ)1、衡量管管理提升升成功與與否的客客觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)一般的情況況下，應(yīng)應(yīng)從以下下的幾個(gè)個(gè)角度來(lái)來(lái)進(jìn)行評(píng)評(píng)估：是否已經(jīng)建建立了合合理的管管理平

12、臺(tái)臺(tái)。是否建立了了高效的的業(yè)務(wù)流流程。是否具備了了與國(guó)際際接軌的的可能。是否建立了了科學(xué)的的決策體體制。是否具備了了一定的的企業(yè)文文化。在以上的55個(gè)方面面中，最最難以把把握的就就是管理理平臺(tái)這這一項(xiàng)，因因?yàn)椴煌钠髽I(yè)業(yè)構(gòu)筑的的管理平平臺(tái)是完完全不同同的，無(wú)無(wú)法用一一個(gè)模式式來(lái)套用用。2、合理的的管理平平臺(tái)合理的管理理平臺(tái)包包括以下下5個(gè)方方面的內(nèi)內(nèi)容：是否已經(jīng)完完成管理理權(quán)與監(jiān)監(jiān)督權(quán)的的分割。管理的模式式是否是是扁平的的，而非非金字塔塔式的。管理是集權(quán)權(quán)的，還還是分權(quán)權(quán)的。管理成本的的付出是是否與收收益相匹匹配。是否有充分分的手段段防止低低效率的的現(xiàn)象發(fā)發(fā)生。必須指出，合合理的管管理平臺(tái)臺(tái)

13、必須建建立在合合理產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)的的基礎(chǔ)上上，否則則任何似似乎高效效的管理理模式都都將是暫暫時(shí)的，無(wú)無(wú)法達(dá)成成企業(yè)的的長(zhǎng)治久久安。3、管理提提升所面面對(duì)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理提升的的過(guò)程是是充滿(mǎn)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的，根根本在于于舊的管管理體制制給員工工帶來(lái)的的熟悉感感將隨管管理提升升的實(shí)行行而失去去，如何何疏導(dǎo)員員工的失失落感是是化解風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)關(guān)鍵。管理提升將將導(dǎo)致人人員位置置的變動(dòng)動(dòng)，容易易引進(jìn)部部分員工工的不滿(mǎn)滿(mǎn)。管理提升的的過(guò)程中中，將有有新員工工加盟，不不能處理理好新舊舊員工關(guān)關(guān)系將是是危險(xiǎn)的的。管理提升將將是一個(gè)個(gè)分權(quán)的的過(guò)程，企企業(yè)中是是否有足足夠的管管理人員員來(lái)承擔(dān)擔(dān)分出的的權(quán)力。產(chǎn)權(quán)劃分是是否會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致部

14、分分員工不不滿(mǎn)。4、對(duì)管理理提升的的建議避免黑箱操操作。做好員工的的工作，對(duì)對(duì)于存在在矛盾的的管理人人員，不不必做硬硬性的調(diào)調(diào)和，正正確解決決企業(yè)內(nèi)內(nèi)部員工工可能存存在的派派性問(wèn)題題。尋找合理的的經(jīng)理人人，或具具備操作作大企業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的的管理人人員。不必追求速速度，但但也要防防止朝令令夕改，重重大的決決策要反反復(fù)論證證，一旦旦實(shí)行就就不應(yīng)更更改。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須堅(jiān)定管管理升級(jí)級(jí)的信念念，堅(jiān)信信管理升升級(jí)是企企業(yè)正確確的選擇擇。問(wèn)題：管理理升級(jí)的的過(guò)程中中，您完完成了哪哪些方面面的建設(shè)設(shè)？是否否達(dá)到了了設(shè)定的的目標(biāo)？管理理升級(jí)級(jí)的合理理流程 管理升升級(jí)只能能一步一一步的展展開(kāi)，欲欲速則不不達(dá)。

15、關(guān)關(guān)鍵在于于抓住公公司管理理的癥結(jié)結(jié)所在。由于不同企企業(yè)的具具體情況況不盡相相同，因因此在管管理升級(jí)級(jí)過(guò)程中中所采取取的流程程也會(huì)有有所區(qū)別別，在這這里介紹紹的流程程未必能能符合所所有企業(yè)業(yè)的需求求，每家家企業(yè)家家應(yīng)具體體問(wèn)題具具體分析析。1、 尋找找合理的的經(jīng)理人人因?yàn)閷?zhuān)業(yè)的的經(jīng)理人人所帶來(lái)來(lái)的管理理經(jīng)驗(yàn)比比較規(guī)范范，將這這種規(guī)范范的管理理事先在在企業(yè)中中加以推推行，能能使員工工及早地地適應(yīng)。2、 從財(cái)財(cái)務(wù)制度度入手中小型企業(yè)業(yè)與大企企業(yè)非常常重要的的區(qū)別就就在于財(cái)財(cái)務(wù)制度度是否規(guī)規(guī)范化上上，原始始積累時(shí)時(shí)期的企企業(yè)往往往體現(xiàn)出出“一言堂堂”的組織織形式，在在財(cái)務(wù)上上，管理理者往往往公私不不

16、分。當(dāng)當(dāng)企業(yè)面面臨管理理升級(jí)的的問(wèn)題時(shí)時(shí)，必然然要進(jìn)行行產(chǎn)權(quán)分分割，如如何保護(hù)護(hù)其他股股東的利利益將決決定升級(jí)級(jí)的目的的是否能能很好的的實(shí)現(xiàn)。建建立透明明規(guī)范（指指對(duì)企業(yè)業(yè)的股東東）的財(cái)財(cái)務(wù)制度度，將體體現(xiàn)出企企業(yè)管理理升級(jí)的的決心。3、 把握握好產(chǎn)權(quán)權(quán)分割這這一環(huán)節(jié)節(jié)產(chǎn)權(quán)分割是是為了防防止企業(yè)業(yè)家族化化的傾向向，同時(shí)時(shí)也是穩(wěn)穩(wěn)定員工工隊(duì)伍的的重要手手段。產(chǎn)產(chǎn)權(quán)分割割由于涉涉及員工工的具體體利益，因因此如果果存在不不公的情情況，反反而會(huì)在在員工之之間形成成新的矛矛盾。產(chǎn)產(chǎn)權(quán)分割割工作本本身就需需要形成成一個(gè)流流程。4、 形成成科學(xué)的的決策機(jī)機(jī)制在產(chǎn)權(quán)分割割的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，形形成股東東大會(huì)，通通過(guò)股

17、東東大會(huì)來(lái)來(lái)選擇經(jīng)經(jīng)理人，這這個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)將是企企業(yè)管理理提升的的最終完完成階段段，對(duì)于于國(guó)內(nèi)的的企業(yè)而而言，很很快實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)流流程是不不現(xiàn)實(shí)的的。必須須說(shuō)明的的是，企企業(yè)的最最大股東東雖然仍仍是企業(yè)業(yè)原來(lái)的的領(lǐng)導(dǎo)者者，但作作為股東東將不再再直接干干預(yù)企業(yè)業(yè)的具體體管理工工作。管管理權(quán)與與股權(quán)的的分割是是現(xiàn)代企企業(yè)管理理的重要要理念，而而完全實(shí)實(shí)現(xiàn)這一一點(diǎn)需要要時(shí)間。管理升級(jí)的的步驟還還會(huì)存在在著許多多具體而而微的流流程，但但無(wú)論如如何，這這個(gè)過(guò)程程必須是是充滿(mǎn)理理性的，它它應(yīng)該建建立在法法制的基基礎(chǔ)上。比比如股東東與經(jīng)理理人的權(quán)權(quán)限、股股東擁有有的權(quán)力力等等，都都需要制制度化。此外，以上上的流程

18、程都是管管理流程程，而作作為企業(yè)業(yè)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理流流程的核核心仍然然是業(yè)務(wù)務(wù)的穩(wěn)定定增長(zhǎng)，因因此管理理升級(jí)的的契機(jī)一一般都是是發(fā)現(xiàn)了了新的增增長(zhǎng)點(diǎn)，沒(méi)沒(méi)有增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)的刺刺激，管管理升級(jí)級(jí)往往會(huì)會(huì)成為無(wú)無(wú)本之木木，無(wú)法法給員工工帶來(lái)希希望?？傊芾砝砩?jí)對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)而言，雖雖然是重重要的，但但合理進(jìn)進(jìn)行管理理升級(jí)同同樣重要要，錯(cuò)誤誤的升級(jí)級(jí)導(dǎo)致失失敗的例例子非常常多，同同樣，希希望用舊舊的管理理平臺(tái)去去適應(yīng)企企業(yè)新的的發(fā)展也也會(huì)給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)危險(xiǎn)。穩(wěn)穩(wěn)重而有有序，這這才是把把握明天天的成功功之道。問(wèn)題：您認(rèn)認(rèn)為公司司管理升升級(jí)的關(guān)關(guān)鍵是什什么？問(wèn)題與討論論家族管理的的危害1976年年，王安安的新一

19、一代文字字處理機(jī)機(jī)問(wèn)世了了，它給給王安公公司帶來(lái)來(lái)了豐厚厚的利潤(rùn)潤(rùn)：公司司的銷(xiāo)售售額從119755年的775800萬(wàn)美元元增加到到19882年33.2億億美元，公公司股票票每股的的利潤(rùn)從從19771年的的16美美分增加加到19982年年1.117美元元，增加加了近88倍。119788年，王王安公司司的生產(chǎn)產(chǎn)線又出出現(xiàn)了一一顆“巨型炸炸彈”VVS微型型計(jì)算機(jī)機(jī)。當(dāng)119799年VSS電腦全全面推向向市場(chǎng)時(shí)時(shí)，它成成了王安安的第三三種熱門(mén)門(mén)貨。在在以后的的幾年內(nèi)內(nèi)22000機(jī)、VVS機(jī)和和文字處處理機(jī)為為王安帶帶來(lái)了幾幾十億美美元的財(cái)財(cái)產(chǎn)。119700年，王王安公司司在美國(guó)國(guó)電腦行行業(yè)根本本名不見(jiàn)

20、見(jiàn)經(jīng)傳，但但到19981年年，王安安公司已已坐上第第11把把交椅。王安曾是電電腦王國(guó)國(guó)的英雄雄，他所所創(chuàng)建的的王安公公司亦曾曾幾度輝輝煌，他他的最終終失敗在在很大程程度上是是其“家庭觀觀念”誤導(dǎo)的的結(jié)果。王安實(shí)驗(yàn)室室有三個(gè)個(gè)天才的的研發(fā)主主管：考考布勞、斯斯加爾和和考爾科科。王安安的策略略是讓他他們?nèi)齻€(gè)個(gè)相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)以推推動(dòng)公司司的發(fā)展展。王安安不許他他們表現(xiàn)現(xiàn)出任何何公開(kāi)的的敵意，他他總把他他們分開(kāi)開(kāi)，讓他他們各自自負(fù)責(zé)一一個(gè)項(xiàng)目目，王安安從這些些項(xiàng)目中中選擇最最好的當(dāng)當(dāng)做公司司新產(chǎn)品品投入市市場(chǎng)。然然而王安安之子王王列經(jīng)營(yíng)營(yíng)公司后后，情況況發(fā)生了了轉(zhuǎn)變。王王列希望望公司的的產(chǎn)品能能夠系列列化

21、，這這雖然是是個(gè)好想想法，但但在選擇擇誰(shuí)的方方案作為為公司產(chǎn)產(chǎn)品今后后的發(fā)展展基礎(chǔ)上上，舉棋棋不定，并并不斷指指責(zé)三位位主管不不顧公司司利益。由由此引發(fā)發(fā)了公司司上層之之間的不不睦，最最終導(dǎo)致致公司產(chǎn)產(chǎn)品研制制的停滯滯，以及及高層主主管的辭辭職。從從此，引引發(fā)了王王安公司司的衰落落。問(wèn)題：國(guó)內(nèi)內(nèi)民營(yíng)企企業(yè)的管管理往往往存在家家族式管管理的問(wèn)問(wèn)題，您您怎樣看看待公司司發(fā)展到到一定規(guī)規(guī)模時(shí)的的管理問(wèn)問(wèn)題？ 第三節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 管管理升級(jí)級(jí)所包含含的內(nèi)容容是非常常豐富的的，如人人力資源源的管理理、業(yè)務(wù)務(wù)流程的的管理等等，其中中人力資資源的合合理管理理更是管管理升級(jí)級(jí)的核心心，一個(gè)個(gè)企業(yè)只只有在很很好地實(shí)實(shí)

22、現(xiàn)了人人力資源源管理的的基礎(chǔ)上上，才有有可能談?wù)劦焦芾砝砩?jí)。高效的人力力資源管管理 企業(yè)發(fā)發(fā)展，人人才是根根本。事事實(shí)上，許許多人才才是在良良好的管管理機(jī)制制下鍛煉煉出來(lái)的的。1.每個(gè)企企業(yè)都存存在人力力資源管管理的問(wèn)問(wèn)題：對(duì)于企業(yè)而而言，實(shí)實(shí)際上并并不存在在著完美美的人力力資源的的管理，人人力資源源管理是是隨著環(huán)環(huán)境的變變化而變變化的，因因此人力力資源管管理沒(méi)有有完美與與不完美美的區(qū)分分，只有有合理與與不合理理的差別別。企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者會(huì)非非常懷念念企業(yè)成成長(zhǎng)過(guò)程程中那樣樣親如兄兄弟式的的人力資資源管理理方式，這這種方式式雖然有有它的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，但但從管理理成本的的角度來(lái)來(lái)看，是是非常不不合理

23、的的。維持持一個(gè)人人際化管管理的空空間，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人要付付出相當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)間間去溝通通，當(dāng)企企業(yè)走向向成功時(shí)時(shí)，一個(gè)個(gè)管理者者的時(shí)間間支出是是應(yīng)該從從成本控控制的角角度來(lái)衡衡量的。一一個(gè)管理理者如果果不能將將有限的的時(shí)間進(jìn)進(jìn)行合理理分配，使使之為企企業(yè)創(chuàng)造造出更多多的利潤(rùn)潤(rùn)，事實(shí)實(shí)上就是是管理成成本的嚴(yán)嚴(yán)重浪費(fèi)費(fèi)。2.成功的的人力資資源管理理是什么么：成功的人力力資源管管理是使使管理成成本能夠夠有效使使用的管管理。所謂管理成成本，不不應(yīng)只包包含辦公公經(jīng)費(fèi)與與員工工工資，它它還包括括管理者者的時(shí)間間安排、員員工的效效率等。塑塑造人性性化的管管理氛圍圍、加強(qiáng)強(qiáng)溝通當(dāng)當(dāng)然是必必要的，但但問(wèn)題在在于實(shí)現(xiàn)

24、現(xiàn)它應(yīng)該該通過(guò)企企業(yè)文化化建設(shè)等等方法，而而不能僅僅僅依靠靠管理者者本身素素質(zhì)。對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)而言，不不應(yīng)該存存在“性格不不合”導(dǎo)致效效率降低低的理由由。因此此，成功功的人力力資源管管理應(yīng)該該最大化化地減少少人為的的因素，突突出制度度的因素素。它應(yīng)應(yīng)該包括括以下66個(gè)方面面的內(nèi)容容：合理的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制合理的監(jiān)督督機(jī)制積極向上具具有親和和力的企企業(yè)文化化規(guī)范化的管管理制度度合理的提升升體系，包包括員工工的技能能與意識(shí)識(shí)的提升升規(guī)范的溝通通機(jī)制3.成功人人力資源源管理的的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：人力資源管管理對(duì)于于企業(yè)而而言是隱隱性的，處處理不好好所造成成的惡果果可能不不會(huì)很快快體現(xiàn)出出來(lái)，但但終究會(huì)會(huì)給企業(yè)業(yè)帶

25、來(lái)傷傷害，而而且可能能是致命命的傷害害。從沒(méi)沒(méi)有一個(gè)個(gè)企業(yè)會(huì)會(huì)在人力力資源管管理的問(wèn)問(wèn)題上永永遠(yuǎn)正確確，但成成熟的企企業(yè)往往往能將錯(cuò)錯(cuò)誤所帶帶來(lái)的后后果控制制到最小小。企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須對(duì)自己己的人力力資源管管理部門(mén)門(mén)進(jìn)行經(jīng)經(jīng)常的考考核，以以防止災(zāi)災(zāi)難性的的后果出出現(xiàn)。在在具體工工作中，人人力資源源管理部部門(mén)往往往是企業(yè)業(yè)中問(wèn)題題最多的的部門(mén)，比比如企業(yè)業(yè)大部分分員工是是同時(shí)吸吸收進(jìn)來(lái)來(lái)的，到到升遷的的時(shí)候企企業(yè)中絕絕大多數(shù)數(shù)員工具具備同等等的資格格，如果果都不升升遷，則則有可能能導(dǎo)致員員工流失失，而升升遷其中中的一部部分又會(huì)會(huì)導(dǎo)致大大多數(shù)人人的不滿(mǎn)滿(mǎn)。這也也說(shuō)明，人人力資源源管理部部門(mén)當(dāng)

26、初初在招收收員工時(shí)時(shí)考慮不不足。問(wèn)題：為什什么同樣樣的人，在在不同管管理機(jī)制制下的表表現(xiàn)會(huì)有有很大的的差別？人力資源管管理的提提升（建立合合理的人人力資源源管理機(jī)機(jī)制，才才能為企企業(yè)培養(yǎng)養(yǎng)和吸引引人才）1.從經(jīng)濟(jì)濟(jì)人到社社會(huì)人：相當(dāng)多的企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者相信信，所謂謂激勵(lì)機(jī)機(jī)制就是是通過(guò)工工資與員員工貢獻(xiàn)獻(xiàn)掛鉤，使使“多勞多多得”成為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。這這樣的激激勵(lì)機(jī)制制在企業(yè)業(yè)發(fā)展的的初期是是必要的的，而已已經(jīng)進(jìn)入入發(fā)展期期的企業(yè)業(yè)則不同同，它已已完成資資本積累累，并具具有可行行的運(yùn)營(yíng)營(yíng)機(jī)制，此此時(shí)單靠靠經(jīng)濟(jì)刺刺激的手手段就行行不通了了。作為一個(gè)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)，應(yīng)該該將企業(yè)業(yè)中的員員工看成成是社會(huì)會(huì)人，充充

27、分尊重重他們的的權(quán)力、經(jīng)經(jīng)濟(jì)等需需求，這這就要求求在建設(shè)設(shè)人力資資源管理理部門(mén)的的時(shí)候，必必須將考考績(jī)、評(píng)評(píng)估、提提升等作作為重要要的內(nèi)容容加入其其中。2.開(kāi)放與與封閉：一個(gè)走向管管理提升升的企業(yè)業(yè)，所面面臨的最最大問(wèn)題題是管理理人才的的嚴(yán)重不不足。一一些企業(yè)業(yè)之所以以在發(fā)展展的過(guò)程程中失去去了后勁勁，很重重要的原原因是因因?yàn)椴贿m適當(dāng)?shù)娜巳诉M(jìn)入了了管理層層。一般而言，企企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)管理人人才不足足的問(wèn)題題，是生生存期企企業(yè)注定定會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題題，由于于大多數(shù)數(shù)企業(yè)在在生存期期采取的的是集權(quán)權(quán)管理，管管理資源源及管理理信息高高度集中中在少數(shù)數(shù)人的手手中，所所以員工工缺乏足足夠的管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。封閉閉

28、管理的的必然結(jié)結(jié)果就是是導(dǎo)致知知識(shí)專(zhuān)有有，當(dāng)企企業(yè)家在在抱怨企企業(yè)中無(wú)無(wú)人能獨(dú)獨(dú)當(dāng)一面面的同時(shí)時(shí)，這種種結(jié)果完完全是他他一手造造成的。正是由于現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)存在著著開(kāi)放的的管理思思維，因因此它很很少出現(xiàn)現(xiàn)缺乏管管理人員員的情況況，不僅僅如此，現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)也會(huì)明明顯比傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)對(duì)管理理人員予予以更多多的尊重重。3.人力資資源提升升的具體體操作：改革原有的的人事部部門(mén)：將將原有的的人事部部門(mén)建設(shè)設(shè)成現(xiàn)代代企業(yè)的的人力資資源管理理部門(mén)，傳統(tǒng)人人事部門(mén)門(mén)的單一一功能已已經(jīng)不適適合現(xiàn)代代企業(yè)的的情況。只只有將培培訓(xùn)、考考績(jī)、監(jiān)監(jiān)督等功功能加入入到舊有有的功能能中，才才可能形形成真正正意義上上的人力力資源管管理部門(mén)門(mén)。保證新的人人力資源源部門(mén)的的獨(dú)立性性：這是保證人人力資源源提升和和工作能能順利完完成的重重要條件件，特別別是監(jiān)督督功能，必必須保證證相對(duì)獨(dú)獨(dú)立，從從而保證證這一工工作能在在無(wú)干擾擾的狀態(tài)態(tài)下完成成。傳統(tǒng)企業(yè)與與現(xiàn)代企企業(yè)對(duì)員員工認(rèn)識(shí)識(shí)的區(qū)別別：傳統(tǒng)企業(yè)員工是經(jīng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)物物，滿(mǎn)足足他們的的經(jīng)濟(jì)需需求就是是滿(mǎn)足了了他們的的一切需需求員工提升升是老板板決定的的，取決決于老板板是否信信任他員工是企企業(yè)的雇雇員，是是企業(yè)中中次要的的角色現(xiàn)代企業(yè)員工是社