KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)

1、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)訓(xùn)練營 什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個難點(diǎn)考核什么方法問題； 以事實(shí)為評價(jià)還是以感覺為評價(jià)的問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 長期目標(biāo)與短期目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個體業(yè)績 目標(biāo)的動態(tài)變化； 戰(zhàn)略問題； 激勵方向的問題； 與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受認(rèn)識的問題； 文化問題； 推行的問題； 目標(biāo)設(shè)定的問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識； “考核是枷鎖”；

2、怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題； 有無數(shù)據(jù)問題； 數(shù)據(jù)的可靠性問題； 數(shù)據(jù)的區(qū)分度問題；KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量形容和限定指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；可控性；有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；效度、成本、區(qū)分度評估表指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)與時(shí)期指標(biāo)；短周期長周期；結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)；主要指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)；建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略公司KPI部門KPI個人KPIKPI之間的關(guān)聯(lián)性績效合約平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度 投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)

3、值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評構(gòu)建循環(huán)績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。個人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀 人才平衡計(jì)分卡的層

4、次資料來源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度客戶服務(wù)利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量優(yōu)異交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動效率技改成功協(xié)同客戶開發(fā)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系完備運(yùn)行學(xué)習(xí)活動績效體系建立引進(jìn)與儲備成本降低ERP推進(jìn)安全保證提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行激勵機(jī)制建設(shè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大PPF戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作

5、經(jīng)營環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會環(huán)境優(yōu)越新品開發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)社會責(zé)任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度 吸引高回報(bào)客戶內(nèi)部角度 運(yùn)營卓越人力資本角度持續(xù)成長產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運(yùn)營順暢員工發(fā)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才儲備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn) 表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)誰的責(zé)任？；整體業(yè)績還是個體業(yè)績？GMP的失?。环纸獾亩N方法： 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方

6、法按照驅(qū)動因素分解按照責(zé)任人分解指標(biāo)分解的討論某公司分解指標(biāo)，遇到如下問題：利潤是全公司的kpi指標(biāo)，可以說，任何一個部門都與利潤有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤呢指標(biāo)呢？不同的人有不同的想法： 1、A認(rèn)為，利潤所有部門都要考核，也就是說，利潤這個指標(biāo)，要寫進(jìn)所有部門的績效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權(quán)重，影響越大的部門權(quán)重應(yīng)該大，反之則小，但是，都要考核； 2、B認(rèn)為，利潤這個指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費(fèi)用的部門考核費(fèi)用，不應(yīng)該所有部門都考核利潤，因?yàn)?，收入做的不錯，成本費(fèi)用控制的不好，利潤也會不好，所有部門都考核利潤，

7、有失公允； 3、C認(rèn)為，利潤的好壞，是全公司的事情，利潤的高低應(yīng)該不考核任何一個部門，而是與公司獎金總額掛鉤，比如，利潤100%完成，獎金全額發(fā)放，超額獎勵，沒完成扣獎金總額，然后各個部門，再按照各自的考核成績 ，在獎金包內(nèi)分餅； 您覺得那種分解方式合理？請您說出您的理由按照驅(qū)動因素分解上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。直接分解關(guān)系間接分解關(guān)系分解KPI的四種常用的方法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法DOAM分解法貢獻(xiàn)路徑圖法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法步驟： 1、確定上級指標(biāo) 2、分解

8、為下級指標(biāo) 3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤收入成本費(fèi)用營銷部運(yùn)營部職能部門上級指標(biāo)可以分為哪幾個部分？上級指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？DOAM分解法DOAM分別代表Direction（行動方向）、Objection（目標(biāo)）、Action（行動計(jì)劃）、Measure（衡量標(biāo)準(zhǔn)）。唐駿的故事；DOAM分解法案例行動方向D目標(biāo)O計(jì)劃A衡量指標(biāo)M責(zé)任部門提高應(yīng)收款周轉(zhuǎn)欠款回收的額度加大通過法律或非訴訟手段進(jìn)行欠款回收通過訴訟或非訴訟手段欠款回收的額度法律室建立、健全財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)制度計(jì)劃達(dá)成率綜合管理科報(bào)表數(shù)據(jù)提供按時(shí)提交財(cái)務(wù)報(bào)表會計(jì)科數(shù)據(jù)提供及時(shí)提供各部門需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會計(jì)科DOAM分解法的注意點(diǎn)D行動方向基本都

9、按照動賓結(jié)構(gòu)；下一級的行動方向，對應(yīng)上一級的行動計(jì)劃；下一級的目標(biāo)就是上一級行動計(jì)劃的衡量標(biāo)準(zhǔn)；行動計(jì)劃最好不要重疊；行動計(jì)劃要有側(cè)重點(diǎn)；貢獻(xiàn)路徑圖法貢獻(xiàn)路徑圖法質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解貢獻(xiàn)路徑圖法的操作程序1、明確上級指標(biāo)2、下級識別自己與上級指標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)度；3.下級自己找自己與上級指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)；流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法指標(biāo)分解的注意的幾個問題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的責(zé)任人；自上而下，還是自下而上；權(quán)限的影響； LN， WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)；KPI指標(biāo)的定義定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人

10、明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額/（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。

11、定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過公式將KPI計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30為100分，20以下包括20以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者

12、是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢

13、查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，等級等。練習(xí)請描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部采購?fù)跐擃~采購物料比上年降低的額度；采購部財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)理；某公司的KPI詞典職能部門的考核指標(biāo)問題討論某公司推行績效管理，用什么指標(biāo)評價(jià)人力資源部績效管理推進(jìn)的如何?某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績效管理發(fā)愁，因?yàn)?，手下兩個員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，

14、都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價(jià)呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會有什么樣的問題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個崗位，有2個員工作這個崗位，一個是新招聘來的學(xué)生，一個是干了4年這個崗位的老員工了，新來的學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個人

15、做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?某公司的職能部門，推行按照任務(wù)考核的方式，對基層員工進(jìn)行績效管理，可是，公司的臨時(shí)任務(wù)非常多，事先定好的任務(wù)，到最后都會變化，如果是您，將如何處理？一個部門，有一個正主任，兩個副主任，兩個副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個打分偏低，一個打分偏高，遇到這個問題，您該如何處理？任務(wù)指標(biāo)的定義優(yōu)化采購流程；財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量；生產(chǎn)計(jì)劃的合理性；關(guān)注利益相關(guān)者問題；目標(biāo)如何制訂？制定目標(biāo)的討論某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俚陌嘟M中，有些10個人管一個變電站，有些是15人管理10個變電站，資源明顯不均衡，公

16、司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個人管理10個變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個矛盾？公司今年新開始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開始定目標(biāo)了，是先定一個目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個合適的目標(biāo)？請說明您選擇的理由；公司給各生產(chǎn)部門制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10，您認(rèn)為這樣做會有什么問公司年初制定了5個億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個時(shí)候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？公司去年給子公司定利潤目標(biāo)，定了10個億的目

17、標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了15個億的利潤，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會如何去定這個利潤目標(biāo)？某公司領(lǐng)導(dǎo)正在為下屬10個工廠制訂目標(biāo)苦惱，目標(biāo)不好定，領(lǐng)導(dǎo)想不定目標(biāo)，讓下屬工廠你追我趕，您覺得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？不同類型目標(biāo)制定的思路歷史資料的積累；目標(biāo)的初始化；目標(biāo)的前提和假設(shè)；數(shù)據(jù)分析與預(yù)測；標(biāo)桿學(xué)習(xí)；目標(biāo)的修訂；聯(lián)合基數(shù)確定法；制定目標(biāo)的組織模式不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào) 業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門與職能部門；目標(biāo)沖突的處理指標(biāo)的計(jì)分方式常用的KPI計(jì)分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；為如下幾個指標(biāo)設(shè)置計(jì)分規(guī)則下面幾個指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問題指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)分方式一般安全事

18、故發(fā)生的次數(shù)10出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬40每少100萬扣10分，每多100萬加10分；專賣店的數(shù)量:800個+ / -780個10(實(shí)際開店數(shù)-目標(biāo)下限）（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）10指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號指標(biāo)名稱權(quán)重Wi （%）達(dá)成情況評價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456員工KPI評價(jià)結(jié)果評價(jià)總得分X員工KPI=WiSi評價(jià)分類對應(yīng)的得分區(qū)間115X120105X11595X10585X95X85-評價(jià)分類直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期隔級領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期員工簽名/日期指標(biāo)之