科室成本與發(fā)展規(guī)劃課件

1、馬作鏹 博士2012年1月26日部門科室科室經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與成本分析這是香港？這是重慶這是 悉尼？這是青島這里是倫敦？超速建設(shè)中國(guó)城市的地圖，每三個(gè)月就要改版一次，才能趕上建設(shè)的腳步2008年奧運(yùn)中國(guó)人成功舉辦奧運(yùn)會(huì)，向世界展示了最炫麗的一幕，震撼了整個(gè)地球！世上有那一件事或真理是永遠(yuǎn)不變的?為什么有許多的醫(yī)院曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)，然后悄然回到平庸的行列之中？煮青蛙理論環(huán)境在改變，我們的觀念和提供的服務(wù)是否需要跟著改變?大陸醫(yī)療改革民眾看病難、看病貴醫(yī)療可近性不足與分配不平均醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒效率民眾沒錢看病解決對(duì)策營(yíng)利愈非營(yíng)利并行強(qiáng)化健康衛(wèi)生中心功能市場(chǎng)化（減少補(bǔ)助；以最少投入獲最大產(chǎn)出）擴(kuò)大醫(yī)療保險(xiǎn)涵蓋率對(duì)醫(yī)院

2、之影響?對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)之影響一醫(yī)療費(fèi)用快速成長(zhǎng)政府控制醫(yī)療費(fèi)用前瞻性支付制度導(dǎo)入醫(yī)院入不敷出醫(yī)院效率提昇3.科室成本分析2.科室發(fā)展管理1.管理的內(nèi)涵大綱管理的內(nèi)涵錯(cuò)誤方法錯(cuò)誤事 錯(cuò)誤方法錯(cuò)誤事 正確方法正確事正確事 正確方法什么是管理？投入作業(yè)產(chǎn)出結(jié)構(gòu)面過程面結(jié)果面什么是管理？說法一： 用正確的方法做正確的事什么是管理我們?cè)鯓幼鍪?？手段：效率結(jié)果：效果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資源利用目標(biāo)低投入管理追求的是效率和效果高成就管理不是獨(dú)行俠的事業(yè)管理的載體是組織管理有效表現(xiàn)為組織有效管理者的業(yè)績(jī)是通過“他人”來衡量的醫(yī)院中層管理者的核心技能之一是團(tuán)隊(duì)建設(shè)和部 門協(xié)作同他人一道去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)醫(yī)院良性發(fā)展高階理管技念理中階術(shù)

3、能能能力力低階力主管階級(jí)與專業(yè)能力之關(guān)系臺(tái)灣長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院引入企業(yè)化管理模式，成立管理中心全臺(tái)第一家實(shí)施住院不收住院保證金單一院區(qū)（林口長(zhǎng)庚）每日門診患者破萬，掛 號(hào)、劃價(jià)排隊(duì)時(shí)間不超過10分鐘率先實(shí)行醫(yī)師費(fèi)、科經(jīng)營(yíng)制度營(yíng)業(yè)額占全臺(tái)健保支出約10%，醫(yī)師人均產(chǎn)值 全臺(tái)最高，利潤(rùn)率也最高管理的價(jià)值東陽(yáng)市人民醫(yī)院（核定床位800張，實(shí)際開床1024張）引入企業(yè)化管理模式，打破國(guó)有醫(yī)院崗位工資制度，實(shí)行 績(jī)效工資制度成立門診事業(yè)部、事業(yè)發(fā)展部各項(xiàng)教學(xué)評(píng)核、質(zhì)量改善、服務(wù)流程的工具導(dǎo)入門診人均130元、住院人均7000元，藥品占比38.6%年門診人次約110萬，年出院人次3.4萬，床位使用率達(dá)到120%

4、不依靠政府補(bǔ)貼，年收入4億人民幣， 純利潤(rùn)超過人民幣6000萬，設(shè)備采購(gòu)大樓 建設(shè)全部為自有資金管理的價(jià)值醫(yī)院運(yùn)營(yíng)與科室管理、療量 理實(shí)施計(jì)劃病 人 安 全 管 理學(xué) 習(xí) 管 理流 程 管 理顧 客 管 理成 本 管 理醫(yī) 質(zhì) 管領(lǐng)導(dǎo)、組織戰(zhàn)略市場(chǎng)分析、KSFSWOT分析目標(biāo)社會(huì)形象、利益市場(chǎng)、環(huán)境、超 越競(jìng)爭(zhēng)者、使命、愿景經(jīng)營(yíng)理念利 益 相 關(guān) 者 期 待 的 策 略管 理 標(biāo) 準(zhǔn)信仰與價(jià)值信 息 策 略、 應(yīng) 用 與 管 理醫(yī)院經(jīng)營(yíng)架構(gòu)長(zhǎng)期/中期目標(biāo)/戰(zhàn)略定期檢討年 度 指標(biāo) 展 開部 門 別機(jī) 能 別目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃年度指標(biāo)形成院長(zhǎng)年度方針去年度執(zhí)行績(jī)效去年度余留問題戰(zhàn)略 Strat

5、egy趨勢(shì)分析內(nèi)外部環(huán)境分析/SWOT分析成 功 關(guān) 鍵 因 素 KSF目標(biāo) Objectives長(zhǎng)期/中期遠(yuǎn)景規(guī)劃 Vision Planning使命 Mission經(jīng)營(yíng)理念 Philosophy戰(zhàn)略規(guī)劃與管理架構(gòu)清楚的戰(zhàn)略規(guī)劃透過具備良好管理能力之中層干部 實(shí)施有計(jì)畫的工作達(dá)到效率與效益好的科室發(fā)展清楚之戰(zhàn)略規(guī)劃科室發(fā)展之重點(diǎn)因應(yīng)環(huán)境變動(dòng)，比較相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行規(guī)劃及管理，以滿足未來利基與目標(biāo)的資源分配，確保利潤(rùn)與永續(xù)的決策與活動(dòng)。何謂戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略=目標(biāo)+ 指導(dǎo)原則 +資源配置何謂戰(zhàn)略情境分析Mattle lnc是生產(chǎn)傳統(tǒng)玩具(如：芭比娃娃、小汽車)的廠商，她知道玩具市場(chǎng)及客戶

6、品味即將快速變化。管理者擔(dān)憂市場(chǎng)會(huì)落到生產(chǎn)電腦遊樂器的廠商手中，因此決定併購(gòu)其他電腦遊樂器廠商。並在1998年以35億美元買下The Leaning Company; 2001年 Mattle付給華納兄弟電影公司15%的權(quán)利金及兩千萬的保證金，生產(chǎn)電影哈利波特的玩具。Mattle知道顧客的需求不斷改變及演化，新科技帶來 新奇的玩具，也帶來新的客戶群，而像她這樣的玩具 公司，必須重新定位公司方向，才得永續(xù)經(jīng)營(yíng)！顧客競(jìng)爭(zhēng)者SWOT及TOWs 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì) 外部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)產(chǎn)品 BCG矩陣制定戰(zhàn)略所需之資料24了解病患。 病患需求 趨勢(shì) 需要改善之處所需的數(shù)據(jù)源 院內(nèi)（科內(nèi)）病患滿意度調(diào)查 院外病患

7、需求調(diào)查QFD（質(zhì)量功能展開） 抱怨處理流程顧客分析25工具:競(jìng)爭(zhēng)剖面矩陣(Competitive ProfileMatrix)編制程序的五個(gè)步驟: 界定各科的關(guān)鍵成功因素 設(shè)定各關(guān)鍵成功因素的重要性權(quán)數(shù) 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者與本科在每一關(guān)鍵成功因素的強(qiáng)弱 計(jì)算每一關(guān)鍵成功因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 計(jì)算加權(quán)后總分競(jìng)爭(zhēng)者分析工具26本科甲競(jìng)爭(zhēng)者乙競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)鍵成功因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)醫(yī)療技術(shù)4624416416醫(yī)療設(shè)備42883228醫(yī)療質(zhì)量6424212848品牌及美譽(yù)度6848636636顧客滿意度2612612612加權(quán)后總分116108120競(jìng)爭(zhēng)剖面矩陣范例27目的為分析與確定組織目前與

8、潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì):同時(shí)具備價(jià)值性、稀有性、難以模 仿、持續(xù)性等特性。劣勢(shì):指對(duì)病患有高價(jià)值但表現(xiàn)不佳、競(jìng) 爭(zhēng)者沒有該弱點(diǎn)、不易導(dǎo)正，導(dǎo)致競(jìng) 爭(zhēng)者的持續(xù)優(yōu)勢(shì)。分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)28目的為分析與確定組織目前與潛在的外在機(jī)會(huì)與威脅機(jī)會(huì):醫(yī)院可藉以發(fā)展支現(xiàn)行或未來狀況威脅:會(huì)阻礙醫(yī)院發(fā)展之現(xiàn)行或?yàn)閬頎顩r分析外部機(jī)會(huì)與威脅是一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析方法內(nèi)在的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)外在的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)，29優(yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)機(jī)會(huì)(O)威脅(T)策略規(guī)劃工具-SWOT分析SWOT分析之優(yōu)缺點(diǎn)過於簡(jiǎn)單TOWS分析30優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)簡(jiǎn)單用

9、途廣泛定義不清楚屬於靜態(tài)的TOWs分析抓住機(jī)會(huì)回避威脅31策略內(nèi)部因素 方案外部因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)S1: S2:. S3:.W1:. W2:. W3:.機(jī)會(huì)O1: O2: O3:SO策略 利用優(yōu)勢(shì) 抓住機(jī)會(huì)WO策略改善劣勢(shì)威脅T1: T2: T3:ST策略 利用優(yōu)勢(shì) 回避威脅WT策略 減低劣勢(shì)情境分析高成長(zhǎng)率低高低相對(duì)占有率Marketing Share問題產(chǎn)品 市場(chǎng)未飽和，自己占 有率低，須加強(qiáng)資料 收集及研發(fā)，強(qiáng)化 營(yíng)銷能力。明日之星因應(yīng)未來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入及量的增長(zhǎng)，須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化使一切穩(wěn)定下來。落水狗市場(chǎng)已飽和，本身影響力低，須淘汰或做機(jī)能增進(jìn)，或重新定位。金牛產(chǎn)品市場(chǎng)趨于飽和，本身占有率高，為

10、維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及占有率，須進(jìn)行降低成本之努力，以增加本身將來降價(jià)空間。B.C.G.MATRIX差異化成本優(yōu)勢(shì)集中化競(jìng)爭(zhēng)策略 醫(yī)院層面部層面科層面行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略目標(biāo)愿景環(huán)境分析執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略形成愿景環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略形成愿景環(huán)境分析成功關(guān)鍵因素KSF經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景企業(yè)理念事業(yè)領(lǐng)域趨勢(shì)分析環(huán)境分析目標(biāo)現(xiàn)狀單年度計(jì)劃第3次中期計(jì)劃第2次中期計(jì)劃第1次中期計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃行程架構(gòu) 一、現(xiàn)況分析S(優(yōu)點(diǎn))1.優(yōu)良的護(hù)理傳承配合度高。2.學(xué)習(xí)進(jìn)修風(fēng)氣佳。3.健全的進(jìn)階制度。4.護(hù)理師比率占8成以上。5.護(hù)理作業(yè)流程訂定完善。6.溝通管道順暢，人員共識(shí)一致性高O(機(jī)

11、會(huì))1.護(hù)理專業(yè)角色近年來逐漸受到認(rèn)可2.團(tuán)隊(duì)合作、全人照護(hù)為醫(yī)療照護(hù)趨勢(shì)，護(hù)理人員 扮演重要角色，護(hù)理質(zhì)量漸受重視3.政府機(jī)構(gòu)重視護(hù)理專業(yè)相關(guān)計(jì)劃4.籌設(shè)之護(hù)理之家成立，護(hù)理人力、人才培訓(xùn)需求 激增5.健保給付日趨嚴(yán)格，民眾自費(fèi)意識(shí)抬頭W(缺點(diǎn))1.2年以上年資比率僅約5成92.人員離職率上升3.研究論文產(chǎn)能差4.人力不穩(wěn)定積休多5.護(hù)理人員參與在職教育動(dòng)機(jī)待加強(qiáng)6.人員接受調(diào)動(dòng)意愿低7.人員對(duì)公共議題認(rèn)知及配合度不足8.干部人材培待加強(qiáng)T(威脅)1.總額支付制度之變革影響人力成本2.E世代護(hù)理人員的價(jià)值觀3.民眾生活水平提升對(duì)顧客關(guān)系服務(wù)要求增加4.應(yīng)屆畢業(yè)生臨床就業(yè)意愿低5.新制教學(xué)醫(yī)院

12、評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格6.護(hù)理角色的多元拓展，造成護(hù)理人員轉(zhuǎn)值三班意 愿低案例-臺(tái)灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計(jì)案例-臺(tái)灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計(jì)劃二、目標(biāo)（運(yùn)營(yíng)成效）醫(yī)院目標(biāo)本單位目標(biāo)1.加強(qiáng)急重癥及創(chuàng)傷醫(yī)療服務(wù)1.確保院際間急診交班完整率2.提升急重癥病患滿意度，降低不良投訴件數(shù)2.扎根社區(qū)醫(yī)療，建立顧客滿意關(guān)系管理制度1.積極舉辦及支持小區(qū)健康活動(dòng)2.增進(jìn)護(hù)理人員對(duì)病患及家屬的服務(wù)態(tài)度3.擴(kuò)大自費(fèi)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的開發(fā)，營(yíng)收倍增1.降低不可申報(bào)耗材之成本2.以提升病患照護(hù)質(zhì)量理念，推廣不可申報(bào)藥品(耗材)及其他自費(fèi)項(xiàng)目之使 用二、目標(biāo)（質(zhì)量促進(jìn)）醫(yī)院目標(biāo)本單位目標(biāo)1.落實(shí)醫(yī)策會(huì)病人安全96年目標(biāo)1.落實(shí)醫(yī)策會(huì)病人安全

13、目標(biāo)與護(hù)理相關(guān)之各項(xiàng)執(zhí)行細(xì)則2. 提升作業(yè)流程效能1.簡(jiǎn)化護(hù)理行政作業(yè)流程，縮短病患服務(wù)等候時(shí)間3. 建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，重視風(fēng)險(xiǎn)溝通1.建立護(hù)理問題風(fēng)險(xiǎn)溝通機(jī)制，強(qiáng)化單位同仁處理問題能力案例-臺(tái)灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計(jì)劃二、目標(biāo)（學(xué)習(xí)與精進(jìn)）醫(yī)院目標(biāo)本單位目標(biāo)1.落實(shí)新制教學(xué)醫(yī)院評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)新制教學(xué)醫(yī)院評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理項(xiàng)目評(píng)分C級(jí)以上達(dá)100%2.全面提升人力素質(zhì)，加強(qiáng)員工禮儀訓(xùn)練1.提升護(hù)理人員專業(yè)知識(shí)及技能2. 加強(qiáng)護(hù)理人員禮儀訓(xùn)練案例-臺(tái)灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計(jì)劃三、實(shí)施策略范疇目標(biāo)本單位實(shí)施策略營(yíng)運(yùn)成效1.確保院際間急診交班完整率進(jìn)行院際間合作醫(yī)院訓(xùn)練，并安排院內(nèi)單位教育訓(xùn)練2.提升急重癥病患滿意度，

14、降低不良投訴件數(shù)定期舉辦急重癥病患家屬座談會(huì)，并將院長(zhǎng)信箱(出院病人聯(lián))優(yōu)良/投訴者，列入年度考核成績(jī)3.積極舉辦及支持社區(qū)健康活動(dòng)1.建立護(hù)理部小區(qū)健康活動(dòng)支持機(jī)制，科系責(zé)任分配，確保小區(qū)健康活動(dòng)人力支持之實(shí)時(shí)性2.舉辦小區(qū)健康活動(dòng)、提供健康咨詢4.增進(jìn)護(hù)理人員對(duì)病患及家屬的服務(wù)態(tài)度1.進(jìn)行重點(diǎn)樓層服務(wù)禮儀改善項(xiàng)目2.在職教育5.降低不可申報(bào)耗材之成本1. 已拆封未使用耗材之回收再利用2. 倡導(dǎo)單位不可申報(bào)耗材之節(jié)省使用6.以提升病患照護(hù)質(zhì)量理念，推廣不可申報(bào)藥品(耗材)及其他自費(fèi)項(xiàng)目之使 用1.增加護(hù)理人員對(duì)院方?jīng)Q議推廣自費(fèi)項(xiàng)目之認(rèn)識(shí)及說明，以提高病患使用意愿2.制作病房常用自費(fèi)品項(xiàng)價(jià)目表

15、及使用說明供病患 查閱3.增加護(hù)理人員表達(dá)其自費(fèi)項(xiàng)目開發(fā)之建議管道案例-臺(tái)灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計(jì)劃案例-臺(tái)灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計(jì)劃四、年度工作計(jì)劃范疇目標(biāo)本單位實(shí)施策略工作項(xiàng)目管理方式負(fù)責(zé)人營(yíng)運(yùn)成效1.確保院際間急診交班完整率進(jìn) 行 院 際 間 合 作 醫(yī) 院 訓(xùn)練 ， 并 安 排 院 內(nèi)單 位教 育訓(xùn)練1.申請(qǐng)中區(qū)醫(yī)療網(wǎng)研究計(jì)劃，制訂院際間醫(yī)院之急診交班SOP2.進(jìn)行合作醫(yī)院及本院急診交班SOP之教育訓(xùn)練及倡導(dǎo)各2場(chǎng)針對(duì)計(jì)劃合作醫(yī)院及本院進(jìn)行院際間急診交班之 評(píng)核，每家醫(yī)院1年內(nèi)評(píng) 核4次，完整率應(yīng)達(dá)80%莊蕙琿2、提升急重癥病患滿意度， 降低不良投 訴件數(shù)定 期 舉 辦 急 重 癥 病 患 家

16、屬座談會(huì) ， 并 將院 長(zhǎng)信 箱 (出院病人聯(lián) )優(yōu)良/投訴者 ， 列入年度考核成績(jī)每季進(jìn)行1場(chǎng)次之病患家屬護(hù)理指導(dǎo)及衛(wèi)教，并了解病患需求進(jìn)行改善每季由品管督導(dǎo)進(jìn)行院長(zhǎng)信箱(出院病人聯(lián))優(yōu)良/ 投訴者統(tǒng)計(jì)，公告各單位 并列入單位護(hù)理長(zhǎng)及護(hù)理 人員之年度考核莊蕙琿，3、積極舉辦及支持社區(qū)健康活動(dòng)1.建立護(hù)理部小區(qū)健康活動(dòng)支持機(jī)制 ， 科系 責(zé)任 分 配 ， 確 保 小 區(qū) 健康 活動(dòng) 人 力支持之實(shí)時(shí)性2.舉辦小區(qū)健康活動(dòng)、提 供健康咨詢1.進(jìn)行小區(qū)人力支持活動(dòng)性質(zhì)之責(zé)任分配，小區(qū)健康活動(dòng)有人 力支持需求時(shí)，由科系護(hù)理長(zhǎng) 依照責(zé)任分配進(jìn)行人員調(diào)度2.由各護(hù)理站舉辦團(tuán)體衛(wèi)教、進(jìn) 行安寧居家療護(hù)、及

17、小區(qū)演講 課程每季于護(hù)理長(zhǎng)會(huì)議檢討明年度共舉辦團(tuán)體衛(wèi)教24 場(chǎng)，進(jìn)行安寧居家療護(hù)90 人次，小區(qū)演講共6場(chǎng)，陳俊凱陳妮婉五、考核指標(biāo)構(gòu)面考評(píng)指標(biāo)名稱考評(píng)指標(biāo)定義欲達(dá)成之量化目標(biāo)配分營(yíng) 運(yùn) 成 效30%院際間急診交班完整率分子：急診交班項(xiàng)目合格數(shù)分母：急診交班項(xiàng)目總數(shù)每年評(píng)核4次，每次完整率不得低于80%10院 長(zhǎng) 信 箱 ( 出 院 病 人聯(lián))投訴數(shù)統(tǒng)計(jì)收件張數(shù)每季評(píng)核1次，每次不得高于去年同期投訴數(shù)2團(tuán)體衛(wèi)教完成率分子：已完成衛(wèi)教場(chǎng)次分母：24每季評(píng)核1次，每次達(dá)標(biāo)率為25%1安寧居家療護(hù)分子：已完成訪視人次分母：90每季評(píng)核1次，每次達(dá)標(biāo)率為25%1社區(qū)演講分 子 ： 小 區(qū) 演 講 場(chǎng)

18、次分母：63月、6月及9月各評(píng)核1次每次達(dá)標(biāo)率為33%，1重點(diǎn)樓層服務(wù)禮儀改善項(xiàng)目報(bào)告完成率分子：完成報(bào)告數(shù)分母：612月評(píng)核1次，完成率應(yīng)為100%5單位不可申報(bào)耗材使用率分子：?jiǎn)斡檬褂媒痤~分母：院方規(guī)定金額于4、7、11月份，檢視3個(gè)月數(shù)據(jù)，各單位每月不得超 過100%5案例-臺(tái)灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計(jì)劃科室管理的重點(diǎn)發(fā)展專業(yè)提升效率市場(chǎng)開發(fā)設(shè)備利用質(zhì)量提升科室主任安全維護(hù)教學(xué)研究人盡其材流程規(guī)劃物盡其用科主任的職責(zé)度并用于日常醫(yī)療2、完善的成本核算3、合理的成本分?jǐn)偰繕?biāo)水準(zhǔn)評(píng)估比較發(fā)戰(zhàn)常比較結(jié)果異常制度及標(biāo)準(zhǔn)修正與制度標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期醫(yī) 院展 略正制定各項(xiàng)的管理制 服務(wù)的例行性運(yùn)作分科經(jīng)營(yíng)體制（責(zé)

19、 任中心）的建立1、健全的組織結(jié)構(gòu) 制度基礎(chǔ)設(shè)定適當(dāng)激勵(lì)誘因的提 供1、醫(yī)師獎(jiǎng)金制度的 設(shè)計(jì)2、各類人員績(jī)效獎(jiǎng) 勵(lì)制度運(yùn)營(yíng)與管理制度1、經(jīng)營(yíng)分析2、績(jī)效管理3、人事薪資管理4、物料管理5、設(shè)備管理6、質(zhì)量管理7、成本管理8、病人安全管理9、職業(yè)安全管理10、項(xiàng)目管理11、市場(chǎng)企劃12、公共關(guān)系管理13、信息管理14、其他現(xiàn)代醫(yī)院管理架構(gòu)科室成本管理求得應(yīng)有之成本 良好的規(guī)劃、管理 對(duì)各項(xiàng)單項(xiàng)及病種成本加以分析 提供成本習(xí)性，讓各科室對(duì)各運(yùn)營(yíng)要素作充分 運(yùn)用。求得最有效經(jīng)營(yíng)下的成本 醫(yī)院及科室經(jīng)營(yíng)管理者如何能夠?qū)⑦\(yùn)營(yíng)要素， 如人力、土地、藥材、設(shè)備等資本做最有效之 運(yùn)用。降低醫(yī)療成本之途徑醫(yī)療服

20、務(wù)成本水平之高低在于各服務(wù)單項(xiàng)成 本、而非總成本。降低單位成本，一方面是降低消耗，另一方 面則是提高服務(wù)量。降低成本之方法包括以工作合理化、精簡(jiǎn)作 業(yè)人力、減少儀器設(shè)備費(fèi)以降低固定成本， 及改善臨床照護(hù)流程、降低變動(dòng)成本等?？剖夜芾碇杀痉治隽私獬杀境杀痉治鲋攸c(diǎn)成本分析與經(jīng)營(yíng)管理成本管理常用手法了解成本何謂成本？ 三種區(qū)分方式依成本發(fā)生與數(shù)量關(guān)系劃分依成本標(biāo)的可追溯性劃分依組織功能與會(huì)計(jì)科目劃分1.2.3.成本的分類依據(jù)成本與產(chǎn)出數(shù)量之關(guān)系劃分成本習(xí)性固定成本固定成本是指在一定范圍內(nèi)保持一固定總金額，不因所提供患者服務(wù)量之變動(dòng)而變動(dòng)之成本。設(shè)備折舊成本元$500,00005002000100

21、01500X光底片數(shù)()固定成本成本的分類依據(jù)成本與產(chǎn)出數(shù)量之關(guān)系劃分成本習(xí)性變動(dòng)成本變動(dòng)成本是隨者服務(wù)量之增加而增加，隨者服務(wù)量的減少而減少之成本。變動(dòng)成本底片成本百 元2015105010203040X光底片數(shù)()成本的分類依據(jù)成本與產(chǎn)出數(shù)量之關(guān)系劃分成本習(xí)性半變動(dòng)成本 有些與服務(wù)量不成等比例變動(dòng)的成本為半變動(dòng) 成本。如水電費(fèi)、瓦斯費(fèi)、燃料費(fèi)、煤油、物 料、維修費(fèi)、退休金成本、績(jī)效獎(jiǎng)金等。用人成本萬 元43210用人成本萬 元32120304050供應(yīng)餐盤數(shù)連續(xù)之半變動(dòng)成本圖102030不連續(xù)之半變動(dòng)成本圖()()成本的分類依對(duì)其成本標(biāo)的之可追溯性直接成本 系指某一部門或成本中心為提供某項(xiàng)

22、服務(wù)而可 以物理方法或直接追溯成本之發(fā)生，并可歸由 該部門或成本中心直接控制或負(fù)責(zé)之成本。間接成本 因協(xié)助醫(yī)療服務(wù)或無法從成本標(biāo)的中直接確認(rèn) 之成本即為間接成本。間接成本通常透過分?jǐn)?的方式，才能將所發(fā)生的成本分配至被分配或 使用的成本中心。放射科成本分類之范例固定變動(dòng)直接追朔X光設(shè)備折舊X光底片、衛(wèi)材、藥品間接認(rèn)定清潔費(fèi)或部分行 政及一般費(fèi)用洗衣服務(wù)費(fèi)用或 部分行政及一般飛用成本的分類依組織功能與會(huì)計(jì)科目劃分成本人事成本或用人成本薪資、津貼、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金、退休金與福利金材料成本藥品、藥材、醫(yī)療用品、敷料、血液、試劑、及牙科檢驗(yàn)、核醫(yī)、X光等材料設(shè)備成本折舊、修繕、保險(xiǎn)成本等事務(wù)成本研發(fā)及社教成

23、本研究發(fā)展、人才培訓(xùn)、健康教育、醫(yī)學(xué)研究、小區(qū)醫(yī)療服務(wù)及其 他社會(huì)服務(wù)事項(xiàng)所支付之成本其他成本科室成本分析重點(diǎn)收入趨勢(shì)生產(chǎn)力人固定成本凈利潤(rùn)（經(jīng)營(yíng)分析）全科單病種收入成本 儀器收入趨勢(shì)上升或下降比較分析變異大小史趨勢(shì)同期趨勢(shì)比較表收入分析服務(wù)量比較分析收入成分合理性 主、副項(xiàng)目門住診比例 百分比項(xiàng)目收入分析服務(wù)比較分析-去同期收入結(jié)構(gòu)比較收入“項(xiàng)分析成本分析成本成分百分比人事成本藥品成本設(shè)備成本衛(wèi)材與其他材料成本其他成本變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)固定成本結(jié)構(gòu)成本成分各成分變動(dòng)情形經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變革-臺(tái)灣設(shè)備成本衛(wèi)材及其他材料成本 醫(yī)保核減人事成本其他成本藥品成本利潤(rùn)人事成本衛(wèi)材及其他材料成本藥品成本其他成本設(shè)備成

24、本利潤(rùn)8%10% 7%10%20%15%10%45%7%20%45%經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變革-大陸人事成本藥品成本設(shè)備成本及其他成本人事成本藥品成本設(shè)備成本及其他成本衛(wèi)材及其他材料成本利潤(rùn)衛(wèi)材及其他材料成本利潤(rùn)15%15%15%25%15%15%50%40%未來？變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)分析變動(dòng)成本成分及占率變動(dòng)成本差異分析變動(dòng)成本比較分析變動(dòng)成本分析變動(dòng)成本分析固定成本分析用人成本分析固定成本差異固定成本成分及占率用人成本分析固定成本分析生產(chǎn)力分析人 每人平均收入儀器設(shè)備 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)儀器效益評(píng)估使用狀況評(píng)估重大儀器設(shè)備使用效益評(píng)估採(cǎi)購(gòu)前預(yù)估 採(cǎi)購(gòu)後評(píng)估（評(píng)估期間：年月日年月日）請(qǐng)購(gòu)單位：成本單位：財(cái)產(chǎn)編號(hào)：日期一

25、 式一 聯(lián)：組 評(píng) 估申 請(qǐng)單 位組 會(huì)辦 呈核註 1.凡設(shè)備購(gòu)入成本達(dá) 300 萬元以上者，購(gòu)入半年後評(píng)估一次，以後每年定期評(píng)估並持續(xù) 3 年；購(gòu)入成本達(dá) 100 萬元以上者，年度評(píng)估一次，必要時(shí)可再評(píng)估；其它設(shè)備則由院方視其需要性決定。2.凡儀器設(shè)備使用效益不高者，將請(qǐng)使用單位提出建議改善方案。3.本表於請(qǐng)購(gòu)時(shí)由評(píng)估人員填寫，附於請(qǐng)購(gòu)單後供參考；購(gòu)入後評(píng)估人員依註 1定期評(píng)估，供使用單位及院方參考。xxxx院長(zhǎng)醫(yī)療副院長(zhǎng)行政副院長(zhǎng)會(huì)簽意見使用單位企劃組會(huì)計(jì)室改 善 建 議建議加強(qiáng)業(yè)務(wù)建議加強(qiáng)成本控制淨(jìng)利投資金額損益兩平點(diǎn)回收年限設(shè)備名稱：中文英文總購(gòu)入成本(含週邊)驗(yàn)收完成日折舊年限剩餘年

26、限試算分析比較項(xiàng)目預(yù)估第一次評(píng)估第二次評(píng)估第三次評(píng)估金額金額金額金額收入變動(dòng)成本醫(yī)師薪資藥品及材料費(fèi)其它變動(dòng)成本固定成本用人薪資折舊費(fèi)用管理費(fèi)用維修費(fèi)用利息費(fèi)用其它固定成本眼科為發(fā)展新團(tuán)隊(duì)，由眼科主任提出發(fā)展新團(tuán)隊(duì)企劃案，其中包含本儀器施做項(xiàng)目 論病例計(jì)酬-水晶體囊內(nèi)(外)摘除術(shù) 人工水晶體置入術(shù)眼科白內(nèi)障超音波晶體乳化儀眼科白內(nèi)障超音波晶體乳化儀每月使用效益評(píng)估項(xiàng)目2009.042009.052009.062009.072009.082009.09收入865,375706,070546,765285,745634,710250,065變動(dòng)成本365,278302,659240,040125,

27、238281,786114,802醫(yī)師薪資201,600167,040132,48069,120155,52063,360藥品及材料費(fèi)163,678135,619107,56056,118126,26651,442其它變動(dòng)成本固定成本260,417217,287174,15799,896200,08091,292用人薪資9,5557,9176,2793,2767,3713,003折舊費(fèi)用15,10415,10415,10415,10415,10415,104維修費(fèi)用-利息費(fèi)用3,6253,6253,6253,6253,6253,625病房成本98,00081,20064,40033,60075

28、,60030,800作業(yè)費(fèi)用與管理費(fèi)用 134,133109,44184,74944,29098,38038,760凈利239,679186,124132,56860,611152,84443,971損益兩平點(diǎn)凈利+折舊254,783201,228147,67275,715167,94859,075累積凈利+折舊254,783456,011603,684679,399847,347906,4221,450,0001,450,0001,450,0001,450,0001,450,0001,450,000累計(jì)凈利239,679425,803558,371618,982771,826815,797眼

29、科白內(nèi)障超音波晶體乳化儀每月使用效益評(píng)估項(xiàng)目2009.102009.112009.122010.012010.022010.03收入730,795445,050519,225535,810335,195519,225變動(dòng)成本313,096187,857219,167240,040146,111219,167醫(yī)師薪資172,800103,680120,960132,48080,640120,960藥品及材料費(fèi)140,29684,17798,207107,56065,47198,207其它變動(dòng)成本固定成本224,193143,026163,742172,459113,706163,742用人薪資8

30、,1904,9145,7336,2793,8225,733折舊費(fèi)用15,10415,10415,10415,10415,10415,104維修費(fèi)用-利息費(fèi)用3,6253,6253,6253,6253,6253,625病房成本84,00050,40058,80064,40039,20058,800作業(yè)費(fèi)用與管理費(fèi)113,27368,98380,48083,05151,95580,480凈利193,507114,167136,316123,31175,377136,316損益兩平點(diǎn)凈利+折舊208,611129,271151,420138,41590,481151,420累積凈利+折舊1,115,

31、0331,244,3041,395,7241,534,1391,624,6211,776,0411,450,0001,450,0001,450,0001,450,0001,450,0001,450,00093.494.1400水晶體囊內(nèi)(外)摘除術(shù)及人工水晶體置入術(shù)業(yè)務(wù)量趨勢(shì)圖302010352927 3023 21 23 211812 11 142009.45678910 11 12 2010.123金額1,000,000凈利239,679186,124132,56860,611152,84443,971193,507114,167136,316123,31175,377136,316眼科白

32、內(nèi)障手術(shù)收入與成本趨勢(shì)圖900,000800,000700,000600,000500,000400,000300,000200,000100,0000收入成本93.0493.0593.0693.0793.0893.0993.1093.1193.1294.0194.0294.03月份收入865375706070546765285745634710250065730795445050519225535810335195519225 成本 6256965199464141972251344818662060945372883308833829094124992598183829091,800,00

33、0投資金額0金額 回收年限趨勢(shì)圖1,500,0001,200,000900,000600,000300,000累積淨(jìng)利+折舊費(fèi)用93.0493.05 93.0693.0793.08 93.0993.1093.11 93.1294.0194.02 94.03 月份使用效益評(píng)估方面 2004.04.012005.03.31為期一年 平均每月論病例計(jì)酬案件數(shù)21件、非論病例計(jì)酬案件1件，合計(jì)22件 平均每月醫(yī)務(wù)總收入為531,169元，成本為398,270元，凈利約132,899采購(gòu)后使用狀況評(píng)估以每月業(yè)務(wù)量變化來看 2009.04至2010.03則呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀況 最高為2009.04的35件，最

34、低為2009.09的11件每月收入與成本趨勢(shì)分析呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀況采購(gòu)后使用狀況評(píng)估(續(xù))(132,899 15,104)回收年限 以2009年4月2010年3月平均每月凈利及折舊 費(fèi)用預(yù)估 此醫(yī)療儀器已在驗(yàn)收后第10個(gè)月完成回收1,450,000 9.8(月) 10個(gè)月采購(gòu)后使用狀況評(píng)估(續(xù))凈利（經(jīng)營(yíng)分析)經(jīng)營(yíng)分析單項(xiàng)醫(yī)療成本分析合理性分析經(jīng)營(yíng)分析經(jīng)營(yíng)分析OG損551,2 O O q O21,7780.19 u 46,2320.4168,0100.60 O22,7340.20 O481,7224.22 z O25,6230.22 | V m O108,1640.95u O24,5050.21

35、 E 68,8460.60f 2,384,32120.90 E 109,8820.96 N 711,9546.24 z F O17,1170.15 E _ 793,8696.964,748,73741.63p p4,816,74742.22 10,471,15291.79 Q937,0068.21 z O 982,9038.62 L J e l q-45,897-0.40 J587,212 J6,024 F l g l X3,944 l q551,283O K B E J7,085,17460.94 | J4,540,89239.06 J B X p11,626,066101.91 :O I

36、217,9081.91 J b B X p11,408,158100.00 1,094,7539.60 v O1,034,0549.06 81,6770.72 Z O20,2760.18 O10,0000.09 O O23,2130.20 O O32,3680.28 - L25,6350.222,321,97620.35 O2,960,65125.95 O112,9410.99 O ( G O O 3,073,59226.94 O O - 35,6510.31 O - 68,2310.60103,8820.91U N O66,0000.58 m1,5000.01 L O 87,4550.771

37、54,9551.36pp5,654,40549.56損表比較分析-上下期損影響因素分析合性分析用人費(fèi)用不計(jì)價(jià)藥、衛(wèi)材 設(shè)備費(fèi)用 作業(yè)費(fèi)用行政管理費(fèi)用其它單項(xiàng)成本分析闌尾炎手術(shù)成本分析成本分析內(nèi)容時(shí)，6.教學(xué)研究費(fèi)用依醫(yī)務(wù)收入5列計(jì)No.項(xiàng)目別成本分析內(nèi)容1.用人費(fèi)用 手術(shù)醫(yī)師人數(shù)3名(主治醫(yī)師1名、住院醫(yī)師1名、麻醉科醫(yī) 師1名)、護(hù)理人員3名(含麻醉護(hù)士1名)、病人輸送執(zhí)行人 員1名、行政人員1名 手術(shù)時(shí)間：醫(yī)師時(shí)間60分鐘(由術(shù)前至術(shù)后之時(shí)間)、護(hù)理人員時(shí)間90分鐘(由術(shù)前至術(shù)后護(hù)理所需時(shí)間)。麻醉科醫(yī)師時(shí)間10分鐘、麻醉護(hù)士時(shí)間50分鐘。病人輸送執(zhí)行人員所需時(shí)間20分鐘、行政人員需時(shí)10

38、分鐘 工作時(shí)間與負(fù)荷量：每年工作時(shí)數(shù)272天，每日工作8小工作負(fù)荷80，主治醫(yī)師為602.藥品及材料費(fèi)用詳見表11-13.折舊費(fèi)用折舊包含建筑物折舊費(fèi)用及醫(yī)療儀器設(shè)備折舊建筑物及醫(yī)療儀器設(shè)備之耐用年限依財(cái)政部主計(jì)處之規(guī)定手術(shù)所需醫(yī)療儀器設(shè)備及耗用時(shí)間詳見表11-24.維護(hù)費(fèi)用手術(shù)過程所需一般儀器設(shè)備之維護(hù)費(fèi)用，為折舊費(fèi)用的185.行政管理費(fèi)用依總醫(yī)務(wù)成本5列計(jì)單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目之成本分析范例用人成本計(jì)算公式 = （月薪資 每月工時(shí)） （耗用時(shí)間） 人數(shù)每月工時(shí) = 全年上班時(shí)數(shù) 12個(gè)月=（8272） 12= 2,176 (小時(shí)) 12 = 181 (小時(shí))主治醫(yī)師每月工作時(shí)數(shù) = 18160=

39、 109 (小時(shí))住院醫(yī)師及其它人員每月工作時(shí)數(shù) = 18180 = 145 (小時(shí))主治醫(yī)師成本 = （$200,000109）（6060） 1人 = $1834.86麻醉醫(yī)師成本 = （$200,000109） (1060) 1人 = $305.81住院醫(yī)師成本 = （$93,800145）護(hù)理人員成本 = （$40,000145）麻醉護(hù)士成本 = （$40,000145）行政人員成本 = （$25,000145）其它人員成本 = （$20,000145）(6060) 1人 = $646.90(9060) 2人 = $826.59(5060) 1人 = $229.89(1060) 1人 =

40、 $28.74(2060) 1人 = $45.98成本計(jì)算方法不計(jì)價(jià)藥材成本 = 實(shí)際耗用量單價(jià) = $1,215（實(shí)際耗用量見表11-1）折舊費(fèi)用 = （月折舊金額月使用時(shí)間） 使用時(shí)間房屋折舊依財(cái)政部主計(jì)處規(guī)定年限55年，使用時(shí)間為每月工時(shí)之75共136小時(shí)房屋折舊成本 = （$2,500,0005512136）（6060） = $27.85設(shè)備折舊之年限依主計(jì)處規(guī)定，使用時(shí)間為每月工時(shí)之75，共136小時(shí) 再依據(jù)每一人次之耗用時(shí)間列計(jì)，其計(jì)算方式同上，共計(jì)$178.62維護(hù)費(fèi)用 = （房屋折舊成本 + 設(shè)備折舊成本） 18 維護(hù)費(fèi)用 = （$27.85 +$178.62） 18 = 37

41、.16 作業(yè)費(fèi)用按該部門作業(yè)費(fèi)用占總醫(yī)務(wù)成本之實(shí)際百分比（假設(shè)為9）作業(yè)費(fèi)用 = $5076.4（1 9） 9 = $502.06行政管理費(fèi)用按醫(yī)務(wù)總成本之5列計(jì)行政管理費(fèi)用 = （$5076.4 + $502.06） 5 = $278.92教學(xué)研究費(fèi)用按醫(yī)務(wù)收入之5列計(jì)（假設(shè)利潤(rùn)率10） 教學(xué)研究費(fèi)用 = （$5076.4 + $502.06） 1.1 5 = $306.82成本計(jì)算方法項(xiàng)目單位數(shù)量總 價(jià) ( )手套Pr480刀片(10、20)Pc216電刀導(dǎo)電片Pc11401-0Vicrylj 358HPc1200Silk 基包Pc1503-0Nylon 669HPc190Lap-Pack

42、一般腹包Pk1100手術(shù)衣包Pk1210紗布計(jì)數(shù)盒Ea154”4”組射線紗布Bx224紗布?jí)|121216Bx220Soap- Bettadine(7.5)Cc10080Normal SalineCc200080Aq- Bettadine(10)Cc3030Al-Bettadine(1)Cc5040標(biāo)本盒(痰盒)Ea110刷包Pc140總金額1,215藥品及材料耗用表醫(yī) 療 設(shè) 備 項(xiàng) 目數(shù)量(臺(tái))每人次耗用時(shí)間手術(shù)臺(tái)160分手術(shù)燈140分中央抽吸器160分電燒機(jī)160分推床120分刷手臺(tái)120分醫(yī)療儀器設(shè)備項(xiàng)目及耗用時(shí)間表單項(xiàng)成本分析表項(xiàng)目名稱：闌尾炎手術(shù)編號(hào)：646.9028.74計(jì)178.

43、62用人 成本人員別人數(shù)月平均薪資( $ )耗 用 時(shí) 間 ( 分鐘 )成本合計(jì) ( $ )主 治 醫(yī) 師 麻 醉 醫(yī) 師 住 院 醫(yī) 師 護(hù) 理 人 員 麻 醉 護(hù) 士 行 政 人 員 其 它 人 員1112111200,000200,00093,80040,00040,00025,00020,000601060905010201,834.86305.81827.59229.8945.98小計(jì)3,919.77藥 不材 成本 價(jià)品名單位單位成本消耗數(shù)量合計(jì)成本藥品成本 材料成本參見表11-1小計(jì)1,215.00設(shè)備 費(fèi) 用名稱取得成本 月 折 舊 金 額占用時(shí)間成本合計(jì)房屋折舊 設(shè)備折舊參見表

44、11-127.85小計(jì)206.47維護(hù)費(fèi)用37.16合計(jì)5,076.40作業(yè)費(fèi)用502.06行政管理費(fèi)用278.92教學(xué)研究費(fèi)用306.82成本總計(jì)6,164.2070收入損益平衡點(diǎn)60成本50$(000)4030201010203040506070產(chǎn)出(000)總收入獲利區(qū)域總成本變動(dòng)成本虧損區(qū)域固定成本若某醫(yī)院CT室每月之固定成本為30,000元而每次做個(gè)CT可收取250元,其變動(dòng)費(fèi)用為150 元?jiǎng)t需要做多少次數(shù)的CT才能達(dá)到損益二平點(diǎn)？問題科室質(zhì)量管理醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)模式ISORCA TQIP THIS EBM BSC內(nèi)部通報(bào)系統(tǒng)病人安全TQMQCC Leadership質(zhì)量文化交流分享平臺(tái)

45、多元質(zhì)量工具運(yùn)用醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)外部機(jī)制內(nèi)部機(jī)制正向?qū)W習(xí)文化系統(tǒng)性質(zhì)量提升醫(yī)院設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院評(píng)鑒健保審查外部通報(bào)系統(tǒng)民間團(tuán)體(醫(yī)改醫(yī)學(xué)教育一般醫(yī)學(xué)訓(xùn)練繼續(xù)教育核心教育科室質(zhì)量管理全面品質(zhì)管理QCC內(nèi)部機(jī)制指標(biāo)系統(tǒng)HFEMASOPClinical Path外部機(jī)制醫(yī)院評(píng)審全面品質(zhì)管理（TQM)以增進(jìn)人員文化及素質(zhì)為主要目的主要使用工具，如QCC、六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差等等有對(duì)策實(shí)施與檢討處置 Action10.檢討及改進(jìn)8.效果確認(rèn)確認(rèn) Check有效果9.標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施 Do7.沒效 果1.主題選定計(jì)劃 Plan3.現(xiàn)狀把握6.對(duì)策擬訂5.解析4.目標(biāo)設(shè)定2.活動(dòng)計(jì)劃擬訂品管圈解決問題的步驟醫(yī)院在臺(tái)灣實(shí)施品管圈的活

46、動(dòng)題目范例-護(hù)理護(hù)理問題:如何減少跌倒發(fā)生率如何減少針扎發(fā)生率如何提高病人隱私權(quán)滿意度如何提升手術(shù)前護(hù)理準(zhǔn)備工作之完整性如何縮短新精神病患接案記錄之書寫時(shí)間如何提升尿毒癥患者透析前體重之控制率醫(yī)院在臺(tái)灣實(shí)施品管圈的活動(dòng)題目范例-藥劑藥劑問題:如何降低病患未服藥率如何降低急診公藥遺失率如何降低口服剩藥發(fā)生率如何降低病房針劑剩藥率如何縮短門診病患等藥時(shí)間如何提升出院病人退藥正確率醫(yī)院在臺(tái)灣實(shí)施品管圈的活動(dòng)題目范例-病歷/流程病歷問題:如何降低病歷遺失率如何縮短病患等候病歷時(shí)間如何降低預(yù)約病歷調(diào)閱不完整率流程問題:如何降低門診預(yù)約患者就診延遲率如何縮短住院病人滯留急診室的時(shí)間如何建立從傳統(tǒng)給藥流程到

47、單一劑量配送流程的制度醫(yī)院在臺(tái)灣實(shí)施品管圈的活動(dòng)題目范例-行政作業(yè)行政工作問題:縮短門診等候時(shí)間如何降低柜臺(tái)批價(jià)錯(cuò)誤率如何降低門診復(fù)建治療病人之漏帳率醫(yī)院在臺(tái)灣實(shí)施品管圈的活動(dòng)題目范例-設(shè)備/環(huán)境設(shè)備問題:如何降低抽吸瓶消毒成本如何減少高壓鍋之故障率環(huán)境問題:如何徹底實(shí)施環(huán)保如何做好垃圾分類如何提升檢驗(yàn)科之環(huán)境清潔如何提高感染性廢棄物焚化量質(zhì)量管理指標(biāo)醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)部門： 院長(zhǎng)： 副院長(zhǎng)： 醫(yī)品會(huì)： 單位主管： 填表人： 序號(hào)指標(biāo)閾值(0-0 月)0 年 0 月0 年 0 月0 年 0 月異常分析： 月改善計(jì)劃： 月異常分析： 月改善計(jì)劃： 月異常分析： 月改善計(jì)劃： 月質(zhì)量指標(biāo)監(jiān)測(cè)報(bào)表醫(yī)療

48、質(zhì)量指針監(jiān)測(cè)系統(tǒng)TQIP 臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針計(jì)劃THIS 臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針系統(tǒng)TQIP臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針計(jì)劃(TQIP)1985年由美國(guó)馬里蘭州醫(yī)院協(xié)會(huì)發(fā)展，簡(jiǎn)稱QIP。1999年由醫(yī)策會(huì)引進(jìn)，截至目前臺(tái)灣地區(qū)參加醫(yī)院共有74家。指標(biāo)內(nèi)容分急性照護(hù)指標(biāo)、精神照護(hù)指標(biāo)及長(zhǎng)期照護(hù)指標(biāo)。THIS臺(tái)灣醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量指針系列(THIS)臺(tái)灣本土性的醫(yī)療指針系統(tǒng)。分別由結(jié)構(gòu)、過程及結(jié)果面來衡量門診(17項(xiàng))、急診(40項(xiàng))、住院(56項(xiàng))及加護(hù)病房(26項(xiàng))的品質(zhì)。TQIP與THIS之比較TQIPTHIS無結(jié)構(gòu)性指針及營(yíng)運(yùn)面指標(biāo)。臨床指標(biāo)分類較細(xì)（以疾病別、處置別再細(xì)分）?？膳c國(guó)際醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較及標(biāo)竿學(xué)習(xí)。

49、偏重結(jié)構(gòu)性指針及營(yíng)運(yùn)面指標(biāo)可與國(guó)內(nèi)各級(jí)醫(yī)院進(jìn)行比較及標(biāo)竿學(xué)習(xí)TQIP & THISTHIS 自2003年9月開始搜集通報(bào)121指標(biāo)-急診指標(biāo)35項(xiàng)、加護(hù)指標(biāo)22項(xiàng)、住院指標(biāo)51項(xiàng)、門診指標(biāo)13項(xiàng)TQIP 自2004年4月開始搜集通報(bào)急性照護(hù)16組母指標(biāo)(共136項(xiàng)子指標(biāo))由各相關(guān)科部搜集，尚無共通性之信息平臺(tái)第四階段發(fā)展改善行動(dòng)(Develop an action plan )RCA進(jìn)行階段第三階段根本原因的確認(rèn) 問為什么/如何引起第二階段 尋找所有和事件可能的原因時(shí)間及流程確認(rèn)操作人為設(shè)備等因子分析因應(yīng)的時(shí)效第一階段組RCA小組定義要解決的問題資料收集警訊事件開刀房發(fā)生手術(shù)部位錯(cuò)誤事件單一事

50、件RCA案例RCA前準(zhǔn)備小組成員：臨床風(fēng)險(xiǎn)管理者、咨詢的產(chǎn)科醫(yī)師問題定義：一名應(yīng)開右側(cè)膝關(guān)節(jié)置換術(shù)的病人，被開成左側(cè)。資料搜集原始病歷病人異常事件報(bào)告單檢查記錄開刀房記錄目前醫(yī)院已有與事件相關(guān)的指引、政策及原則開刀房配置圖人員輪班表訪談對(duì)象主刀醫(yī)師?？漆t(yī)師II會(huì)診麻醉師開刀房護(hù)士I開刀房醫(yī)師醫(yī)師助理病房護(hù)理長(zhǎng)病人A病人背景介紹1975年10月24日出生幼年即被診斷為風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎，長(zhǎng)時(shí)間由同一位醫(yī)師看診，彼此間有信任感。1992年做左膝TKR、1993-1996年右膝做過3次TKR及成形術(shù)，之后用其他方法都不穩(wěn)定。2000年11月依據(jù)醫(yī)師報(bào)告建議，病人同意右膝做更進(jìn)一步的手術(shù)治療，而排入等候名單

51、。時(shí)間事件1/31A病人于門診預(yù)約做右側(cè)TKR，并簽署同意書。2/4A病人到醫(yī)院報(bào)到，但因無空床而取消。3/8A病人再回診預(yù)約并簽署同意書。3/1815：00A病人到醫(yī)院報(bào)到，當(dāng)時(shí)3位值班的護(hù)士中，有2位需處理急癥病患（包括心搏停止及術(shù)后出血），僅1位護(hù)士照顧其他18位病人，顯得分身乏術(shù)。16：30主刀醫(yī)師依習(xí)慣探視病房中術(shù)前一天的病人，并為病人劃上手術(shù)標(biāo)記。A病人因當(dāng)時(shí)未完成入院手續(xù)，因此不在病房中，錯(cuò)過醫(yī)師巡房時(shí)間。17：00病人入院手續(xù)完成。事件流程時(shí)間表（一）事件流程時(shí)間表（二）時(shí)間事件19：15麻醉師探視A病人，病人拒絕做局部麻醉。20：00醫(yī)師助理來幫A病人做手術(shù)部位標(biāo)記，他用筆畫

52、在一個(gè)奇怪的部位-小腿，而不是劃在平常大家會(huì)劃的大腿或膝蓋。小腿又穿上防栓塞的襪子，而把記號(hào)蓋起來。醫(yī)師助理是第一次做這份工作，且是第一次輪值到骨科，但之前卻沒給他任何的操作指引及訓(xùn)練。3/197：35?？漆t(yī)師進(jìn)病房檢查有無同意書、記錄及X光片，之后通知醫(yī)師助理手術(shù)部位準(zhǔn)備已經(jīng)完成，其間他并無檢查病人手術(shù)部位及詢問做標(biāo)記的地方。7：45病人在病房由資深護(hù)士做術(shù)前準(zhǔn)備。手術(shù)部位標(biāo)記記錄為右小腿。11：25病人由實(shí)習(xí)護(hù)士陪伴至開刀房。事件流程時(shí)間表（三）時(shí)間事件11：38會(huì)診麻醉師呼叫開刀房護(hù)士協(xié)助病人報(bào)到。醫(yī)院指引是規(guī)定要由2名人員做報(bào)到確認(rèn)手續(xù)，但未規(guī)定該由誰來執(zhí)行。一般來說，開刀房醫(yī)師會(huì)協(xié)助

53、這個(gè)工作，但此時(shí)開刀房醫(yī)師正在恢復(fù)室監(jiān)測(cè)一個(gè)術(shù)后病人的血壓。這位開刀房醫(yī)師是一位臨時(shí)代理者，他才剛來這間醫(yī)院。11：45麻醉師及開刀房護(hù)士共同做報(bào)到確認(rèn)。開刀部位標(biāo)示記錄為右小腿。因病人需將開刀部位顯示出來，因此把襪子脫掉，也把標(biāo)示部位的筆跡弄模糊了。11：55開刀房護(hù)士將拿同意書給刷手護(hù)士12：00開刀房醫(yī)師回到手術(shù)室并協(xié)助麻醉師麻醉準(zhǔn)備12：10病人推進(jìn)手術(shù)室事件流程時(shí)間表（四）時(shí)間事件12：15主刀醫(yī)師及助手協(xié)助病人擺位。本日開刀房的工作量非常大，2名原本今天要開刀的病人也因病床不夠而取消。主刀醫(yī)師檢查病人。之前記錄顯示左側(cè)膝蓋不固定且狀況比右膝還糟糕，右膝顯的比較穩(wěn)定。12：25主刀醫(yī)

54、師及助手在左腿綁上止血帶。這個(gè)動(dòng)作通常是開刀房醫(yī)師來執(zhí)行的。13：20手術(shù)完成。13：30病人送至恢復(fù)室。13：45病人告知開刀房人員開錯(cuò)腳。恢復(fù)室人員趕緊告知主刀醫(yī)師。14：15開刀房護(hù)理長(zhǎng)通報(bào)，病人安全異常事件窗體完成，并開始調(diào)查流程問題。18：40主刀醫(yī)師與專科醫(yī)師向病人說明此異常事件，并向風(fēng)險(xiǎn)處理部門報(bào)告。3/2011：00主刀醫(yī)師再度向病人說明此事件，并征詢病人轉(zhuǎn)給其他醫(yī)師診療之意愿。但病人仍愿意由原醫(yī)師診治。找出近端原因（1）在術(shù)前主刀醫(yī)師沒有在巡房時(shí)探視病人（2）主刀醫(yī)師及助理將止血帶綁在錯(cuò)誤側(cè)的腿上（3）開刀部位的辨識(shí)錯(cuò)誤運(yùn)用工具Asking “Whys”Barrier Ana

55、lysisFishbone Diagrams問題一：在術(shù)前主刀醫(yī)師沒有在巡房時(shí)探視此病人為什么？病房護(hù)士因幾位急診病人而分身乏術(shù)。為什么？送進(jìn)病房的急癥病患皆需一對(duì)一的照顧，只剩1位護(hù)士照顧其他18床的病人，其中還包括預(yù)約手術(shù)，需做術(shù)前準(zhǔn)備的病人。為什么？高工作負(fù)荷是此病房的常態(tài)，使得士氣不振，也因此常有病人延誤入院手續(xù)，而錯(cuò)過主刀醫(yī)師當(dāng)日的巡房。問題二：主刀醫(yī)師及助理將止血帶綁在錯(cuò)誤的腿上（Barrier Analysis）關(guān)卡/控制/防御機(jī)制機(jī)制有無運(yùn)作為何機(jī)制會(huì)失效及失效的影響指引描述外科醫(yī)師或助理應(yīng)該探視病人及檢查病人，包括術(shù)前手術(shù)部位標(biāo)示。無指引沒有清楚說明誰及何時(shí)應(yīng)該做，使溝通及信

56、息傳達(dá)不完全。因病人晚入院，未遇到主刀醫(yī)師，因此手術(shù)部位標(biāo)示由醫(yī)師助理執(zhí)行。正確及適當(dāng)?shù)氖中g(shù)部位標(biāo)示無醫(yī)師助理因未受訓(xùn)練而標(biāo)示錯(cuò)部位，且指引根本沒提告知如何做標(biāo)記。彈性襪將標(biāo)示處弄模糊止血帶由開刀房醫(yī)師綁無開刀房醫(yī)師花較多時(shí)間在恢復(fù)室及麻醉過程，只好由主刀醫(yī)師綁。手術(shù)照護(hù)計(jì)劃書有篇幅填上止血帶使用的部位及時(shí)間無因時(shí)間及工作壓力，使文件未能完成。麻醉紀(jì)錄有篇幅可填上原訂步驟及實(shí)際執(zhí)行的步驟。無麻醉紀(jì)錄遺失，因此麻醉師未在確實(shí)時(shí)間填寫完成。原訂步驟的數(shù)據(jù)遺失，所以記錄提醒的機(jī)制未啟動(dòng)。半身麻醉的準(zhǔn)備無病人拒絕半身麻醉，使得藉此提醒小組成員開刀部位的機(jī)制無法啟動(dòng)問題三：開刀部位的辨識(shí)錯(cuò)誤溝通因素工作

57、因素團(tuán)隊(duì)及社交因素工作狀況因素病人因素手術(shù)部位記號(hào)看不到操作指南對(duì)左右膝置換術(shù)的步驟是一樣的團(tuán)隊(duì)成員常一起工作，工作氣氛是輕松且彼此有信任感完成連續(xù)好幾臺(tái)刀是常見的工作超荷情形教育訓(xùn)練因素指引未標(biāo)明應(yīng)由哪兩位人員做手術(shù)報(bào)到確認(rèn)工作.開刀房對(duì)右腳及左腳的手術(shù)準(zhǔn)備是一樣的開刀部位辨識(shí)錯(cuò)誤leg個(gè)人因素病人可能脫下手術(shù)部位上的襪子而把標(biāo)示弄掉連續(xù)多日的滿檔工作，且沒有休息時(shí)間，使有些人感到疲倦。指引沒寫清楚確認(rèn)根本原因以下原因?yàn)橹饕斐纱耸录驹?對(duì)任務(wù)的了解及設(shè)計(jì)操作指南及指引的明確性工作負(fù)荷設(shè)計(jì)及執(zhí)行改善行動(dòng)（一）記錄要有登錄異常處及處理情形的字段定時(shí)檢查手術(shù)照護(hù)計(jì)劃骨科固定巡房時(shí)間，且稍

58、微延后巡房時(shí)間，如傍晚時(shí)巡房，護(hù)士較有時(shí)間事先做好入院手續(xù)。在工作前，確保所有代理人員對(duì)環(huán)境及設(shè)備操作是熟悉的。設(shè)計(jì)及執(zhí)行改善行動(dòng)（二）明確定義何時(shí)醫(yī)師需探視病人，及如何標(biāo)示手術(shù)部位。明確列出開刀房人員查核病人的流程，并發(fā)展查核表。明確說明人員在開刀房如何以文件確認(rèn)病人辨識(shí)的工作。發(fā)展下刀前的查核流程設(shè)計(jì)每個(gè)?？剖中g(shù)有其特殊手術(shù)標(biāo)示方式的指引，并在新的醫(yī)師助理到任時(shí)倡導(dǎo)。設(shè)計(jì)及執(zhí)行改善行動(dòng)（三）審視病房及開刀房的工作量及人員配置，重新設(shè)計(jì)工作分派使效率提高。在可預(yù)期的忙碌時(shí)期增加人手在病房較不忙碌時(shí)再收新入院病人開刀房環(huán)境改變,如左側(cè)術(shù)式面對(duì)綠色墻,右側(cè)術(shù)式則為藍(lán)色墻.失效模式與效應(yīng)分析(Fa

59、ilure Mode & Effect Analysis)是一種預(yù)應(yīng)式風(fēng)險(xiǎn)管理作法一種預(yù)防失效的結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)分析方法。有系統(tǒng)地檢討分析各流程或子系統(tǒng)中應(yīng)有的功 能與要求，透過團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，逐步地偵測(cè) 系統(tǒng)、過程、設(shè)備、物料、訊息及人所造成的 潛在失效模式及可能的影響結(jié)果。針對(duì)某些高風(fēng)險(xiǎn)係數(shù)之項(xiàng)目，以腦力激盪的方 式主動(dòng)重新設(shè)計(jì)或修正，將最關(guān)鍵之失效模式 及其伴隨的效應(yīng)對(duì)於組織的衝擊降至最低。FMEA的發(fā)展1950年，由格魯曼（Grumman）飛機(jī)公司首先將FMEA的觀 念運(yùn)用在飛機(jī)主操控的失效分析。1963年美國(guó)航太總署（NASA）成功的將FMEA應(yīng)用於太空 研究計(jì)畫。1970年代美國(guó)軍方也開

60、始使用FMEA技術(shù)。1993年出版潛在失效模式與效應(yīng)分析參考手冊(cè)將FMEA 的表單建構(gòu)方式、分析方法及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法等作業(yè)給予統(tǒng)一， 自此成為目前製造業(yè)中最具效力、管理執(zhí)行過程可靠度與風(fēng) 險(xiǎn)評(píng)價(jià)的工具之一。2002年JCAHO正式將FMEA介紹於醫(yī)療照護(hù)產(chǎn)業(yè)，公開支持 與推行FMEA手法用以改善及降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。FMEA的目的Prevent the problems before they occurred(防患未然)Focus on protections that can prevent the failure from reaching the patients (設(shè)計(jì)屏障)Mitig