合伙人模式案例分享課件

1、合伙人模式案例分享沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有企業(yè)的成功，都是因?yàn)樘?duì)了時(shí)代的節(jié)拍。 海爾 首席執(zhí)行官 張瑞敏 9/30/20221合伙人模式案例分享沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。9/27/目 錄案例一：萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制（跟投）案例二：永輝超市的門店合伙人機(jī)制案例三：海爾的自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制（平臺(tái)創(chuàng)客）案例四：韓都衣舍的小組制（平臺(tái)創(chuàng)業(yè)）案例五：華為公司的利潤(rùn)分享機(jī)制9/30/20222目 錄案例一：萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制（跟投）9/27/202萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制案例一9/30/20223萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制案例一9/27/20223萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制主要有兩種具體的做法 一是項(xiàng)目層面的跟投

2、合伙制 二是集團(tuán)層面的合伙人持股計(jì)劃所謂跟投制：指的是除萬(wàn)科董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外，其他員工可自愿參與公司項(xiàng)目投資，投資總額不超過(guò)該項(xiàng)目資金峰值的5%，遵循市場(chǎng)化運(yùn)作。項(xiàng)目所在的一線跟投人員可以在支付市場(chǎng)基準(zhǔn)貸款利率后，選擇受讓份額。通過(guò)跟投，員工成為項(xiàng)目合伙人，這有助于激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性，為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。9/30/20224萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制主要有兩種具體的做法 （1）萬(wàn)科項(xiàng)目跟投合伙機(jī)制員工以自有資金參與投資萬(wàn)科旗下新建的地產(chǎn)項(xiàng)目，其中一線公司管理層以及項(xiàng)目管理人員必須跟投，董事、監(jiān)事、高管以外其他員工自愿跟投。責(zé)任共擔(dān)、利益共享：讓參與項(xiàng)目投資、負(fù)責(zé)、管理的一線人員增加

3、對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注度和用心度，以投資者+管理者的身份執(zhí)行到位；建立機(jī)制進(jìn)退有序：?jiǎn)T工跟投計(jì)劃滿18個(gè)月后，若退出計(jì)劃可按照同期貸款基準(zhǔn)利率付息兌現(xiàn)收益；加強(qiáng)管控設(shè)置上限：?jiǎn)T工初始跟投不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值5%，同時(shí)額外跟投不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值5%；萬(wàn)科一線公司的核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目操盤團(tuán)隊(duì)是必須參與跟投的，其中地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)涵蓋了人事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，起投資金一般不少于20萬(wàn)。項(xiàng)目層面所有參與者必須跟投，起投資金不少于5-10萬(wàn)。這是其中一個(gè)項(xiàng)目的起始投入資金，各個(gè)項(xiàng)目之間會(huì)有差異。9/30/20225（1）萬(wàn)科項(xiàng)目跟投合伙機(jī)制員工以自有資金參與投資萬(wàn)科旗下新建（2）集團(tuán)合伙人持股計(jì)劃采用了傳統(tǒng)的股東

4、治理路線，即通過(guò)增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層控制力，推出事業(yè)合伙人制。2014年5月萬(wàn)科A（000002.SZ） 推出事業(yè)合伙人計(jì)劃。具體如下：盈安 員工EP（超額凈利潤(rùn)）基金回購(gòu)公司股份，截止2014.9公司最新發(fā)公告集合計(jì)劃共持有本公司A股股份359,036,339股,占公司總股本的3.26%。集體財(cái)產(chǎn)撬動(dòng)杠桿：資金來(lái)源萬(wàn)科事業(yè)合伙人集體委托管理的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶，利用盈安合伙外部融資杠桿至少為1:2；增加股比加大控制：擁有更多的董事會(huì)、股東大會(huì)表決權(quán)，對(duì)夯實(shí)管理層的控制權(quán)意義重大；綁定員工關(guān)注市值：強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)與股東之間共同進(jìn)退的關(guān)系，對(duì)二級(jí)市場(chǎng)也是一劑強(qiáng)心針。9/30/20226

5、（2）集團(tuán)合伙人持股計(jì)劃采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過(guò)增持永輝超市的門店合伙人機(jī)制案例二9/30/20227永輝超市的門店合伙人機(jī)制案例二9/27/20227 目的1、以門店為單位，以門店整體業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營(yíng)運(yùn)部門到后勤部門，從員工到店長(zhǎng)均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營(yíng)門店的目的。2、充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激發(fā)員工超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，踐行融合共享、成于至善的企業(yè)文化。某門店實(shí)施合伙人機(jī)制 背景某大區(qū)從2012年12月開(kāi)始試點(diǎn)門店合伙人項(xiàng)目，2013年6月開(kāi)始在大區(qū)內(nèi)全面推行，經(jīng)過(guò)試行，在調(diào)動(dòng)員工工作積極主動(dòng)性增加員工收入、促進(jìn)門店業(yè)績(jī)提升等方面取得了顯著成效。

6、現(xiàn)門店合伙人項(xiàng)目已經(jīng)走過(guò)試行階段，通過(guò)總結(jié)、修正試行階段存在的問(wèn)題，公司人力資源中心正式發(fā)布永輝超市股份有限公司2015年門店合伙人方案9/30/20228 目的某門店實(shí)施合伙人組織轉(zhuǎn)型：效率、人才、機(jī)制組織變革管理扁平化精干、高效機(jī)制創(chuàng)新合伙人機(jī)制績(jī)效文化效率提升人員優(yōu)化能力提升梯隊(duì)建設(shè)人才引進(jìn)干部培養(yǎng)誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞9/30/20229組織轉(zhuǎn)型：效率、人才、機(jī)制組織變革管理扁平化機(jī)制創(chuàng)新合伙人機(jī)合伙人參與資格參與人員1、店長(zhǎng)、店助2、四大營(yíng)運(yùn)部門人員3、后勤人員4、固定小時(shí)工（工作時(shí)間192小時(shí)/月）不參與人員1、微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺(tái)等課組人員2、培訓(xùn)師、實(shí)習(xí)生、寒暑假工、學(xué)習(xí)干部

7、3、小時(shí)工（工作時(shí)間192小時(shí)/月）9/30/202210合伙人參與資格參與人員1、店長(zhǎng)、店助不參與人員1、微店課、詠分配方式9/30/202211分配方式9/27/2022119/30/2022129/27/2022129/30/2022139/27/202213舉例說(shuō)明9/30/202214舉例說(shuō)明9/27/2022149/30/2022159/27/2022159/30/2022169/27/2022169/30/2022179/27/202217海爾的自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制（簡(jiǎn)稱SBU）案例三9/30/202218海爾的自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制案例三9/27/202218“自主經(jīng)營(yíng)體”：是在用戶需求推動(dòng)

8、下，由來(lái)自不同職能部門的內(nèi)部市場(chǎng)鏈各環(huán)節(jié)的人員（包括市場(chǎng)、企劃、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、人力、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)）組成的，共同對(duì)用戶的需求進(jìn)行反應(yīng)，并獨(dú)立核算投入產(chǎn)出的自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。打破了原有職能部門的界限，通過(guò)損益表、日清表、人單酬表組成可以獨(dú)立核算的團(tuán)隊(duì)主動(dòng)為客戶需求去創(chuàng)新。9/30/202219“自主經(jīng)營(yíng)體”：是在用戶需求推動(dòng)下，由來(lái)自不同職能部門的內(nèi)部以創(chuàng)新的制度保證SBU的實(shí)施SBU的實(shí)行在海爾得到了良好的效果，在OEC管理(日清日高、日事日畢管理法)與以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造SST（索酬、索賠、跳閘）的基礎(chǔ)上， 將每一位員工從管理的客體變?yōu)榻?jīng)營(yíng)的主體，實(shí)現(xiàn)“人單合一”。1.企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)

9、從“正三角”向“倒三角”轉(zhuǎn)變處在“倒三角”最頂端的是與顧客接觸最直接的人（銷售人員、服務(wù)人員），再往企業(yè)內(nèi)部延伸到其他部門，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外客戶的“客戶圈”，也由離市場(chǎng)最近的員工將需求向內(nèi)傳達(dá)，保證“市場(chǎng)”為各種活動(dòng)起點(diǎn)。2.將每位員工（或小團(tuán)體）視為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的小企業(yè)，即SBU為每一個(gè)SBU設(shè)計(jì)了一張財(cái)務(wù)報(bào)表SBU損益兌現(xiàn)表，支出和收入都寫得清清楚楚，自己對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)流程都進(jìn)行控制。根據(jù)表上所反映的結(jié)果，對(duì)連續(xù)兩個(gè)周期虧損的人員做出一定調(diào)整，而有利潤(rùn)的SBU員工可以提成。這樣既能降低企業(yè)的管理費(fèi)用，又能極大調(diào)動(dòng)員工的積極性。9/30/202220以創(chuàng)新的制度保證SBU的實(shí)施SBU的實(shí)行

10、在海爾得到了海爾產(chǎn)品孵化平臺(tái)海立方海爾為了充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)部個(gè)體活力，轉(zhuǎn)變?cè)缺粍?dòng)執(zhí)行的員工共身份為創(chuàng)業(yè)之和動(dòng)態(tài)合伙人，搭建了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。創(chuàng)客鏈接前端用戶需求，以自組織、自管理的方式形成“小微單元”同時(shí)通過(guò)與各平臺(tái)主的合作協(xié)調(diào)各類優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)而演進(jìn)成一個(gè)打破了企業(yè)邊界的由各個(gè)共同滿足用戶需求的利同體組成的生態(tài)圈。目前海爾擁有8萬(wàn)多名員工共分成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。9/30/202221海爾產(chǎn)品孵化平臺(tái)海立方海爾為了充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)部個(gè)體活力，海爾通過(guò)戰(zhàn)略變革、組織變革和機(jī)制變革，引導(dǎo)著海爾戰(zhàn)略走向平臺(tái)化、員工走向創(chuàng)客化、機(jī)制偏向小微化。思考： 海爾通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單元，讓背負(fù)創(chuàng)業(yè)理想和激情的

11、小微、創(chuàng)客們?cè)谇岸耸袌?chǎng)盡情“廝殺”，而海爾這個(gè)已步入而立之年的“中年大叔”用自己多年的積累和資源為他們提供支持，設(shè)計(jì)利益及相關(guān)配套機(jī)制為他們“加油鼓勵(lì)”，以此帶動(dòng)海爾這個(gè)大生態(tài)圈的活力，其實(shí)這正是平臺(tái)化戰(zhàn)略的精髓所在，即“小前端、大平臺(tái)、富生態(tài)”9/30/202222海爾通過(guò)戰(zhàn)略變革、組織變革和機(jī)制變革，引導(dǎo)著海爾戰(zhàn)略走向平臺(tái)韓都衣舍的小組制韓風(fēng)快時(shí)尚女裝品牌 案例四9/30/202223韓都衣舍的小組制案例四9/27/202223韓都衣舍基本情況品牌創(chuàng)立：2008年3月公司總部：山東濟(jì)南品牌數(shù)量：103個(gè)（自有品牌18個(gè)，合資品牌6個(gè)，合作品牌79個(gè)）網(wǎng)站情況： 2012年2016年 天貓、

12、京東和唯品會(huì)等電商平臺(tái)，連續(xù)四年服飾類綜合排名第一； 2014年 天貓歷史上第一個(gè)類目三冠王：“年度第一”“雙十一第一”“雙十二第一”；公司人員：?jiǎn)T工人數(shù)2800余人 9/30/202224韓都衣舍基本情況品牌創(chuàng)立：2008年3月 組 織 創(chuàng) 新以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系 9/30/202225組 織 創(chuàng) 新以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系 9/2產(chǎn)品小組 韓都公共平臺(tái)： 供應(yīng)鏈，IT系統(tǒng)，倉(cāng)儲(chǔ)物流，客服系統(tǒng)，集成服務(wù) 基 礎(chǔ) 平 臺(tái)：淘 寶，天 貓，京東，唯品會(huì)等產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組9/30/202226產(chǎn)品小組 韓都公共平臺(tái)： 供應(yīng)鏈，IT系統(tǒng)，倉(cāng) 300多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)小組

13、，每個(gè)小組由23名成員組成負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、頁(yè)面制作、貨品管理等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)在最小業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一培養(yǎng)出在企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)上的“自主經(jīng)營(yíng)體”。9/30/202227 300多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)小組，每個(gè)小組由23名成員組成9/27小組制提升效率、降低庫(kù)存阿米巴模式運(yùn)用韓都衣舍小組1小組2小組n選款師（設(shè)計(jì)師）頁(yè)面制作專員貨品管理專員組織調(diào)整：由按功能劃分部門調(diào)整為按照產(chǎn)品小組劃分小組獨(dú)立核算：韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)模式是在公司內(nèi)部實(shí)行“以產(chǎn)品小組為核心的全程運(yùn)營(yíng)體系”，即三人為一組，每個(gè)小組都具有運(yùn)營(yíng)、選款設(shè)計(jì)、商品制作、對(duì)接生產(chǎn)管理訂單、銷售的能力，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)，并獨(dú)立核算，精細(xì)核算到每個(gè)

14、員工。9/30/202228小組制提升效率、降低庫(kù)存阿米巴模式運(yùn)用韓都衣舍小組1小組產(chǎn)品小組（小前端）的責(zé)、權(quán)、利責(zé)任：確定銷售任務(wù)指標(biāo) （銷售額，毛利率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）權(quán)利： （1）確定款式 （2）確定尺碼以及庫(kù)存深度 （3）確定基準(zhǔn)銷售價(jià)格 （4）確定參加哪些活動(dòng) （5）確定打折節(jié)奏和深度利益： 提成公式： 銷售額*毛利率*提成系數(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專員頁(yè)面制作專員貨品管理專員產(chǎn)品小組的構(gòu)成9/30/202229產(chǎn)品小組（小前端）的責(zé)、權(quán)、利產(chǎn)品開(kāi)發(fā)頁(yè)面制作貨品管理產(chǎn)品小對(duì)小組充分授權(quán)：每個(gè)小組同時(shí)具備傳統(tǒng)門店的所有權(quán)利，上什么樣的新品，定什么樣的價(jià)位，做什么樣的促銷，打什么樣的折扣，如何控制庫(kù)存周轉(zhuǎn)

15、都是由小組決定。授權(quán)機(jī)制小組實(shí)施：基本工資+提成的模式，提成是基于毛利率當(dāng)提成機(jī)制和銷售額掛鉤而不是基于毛利潤(rùn)的時(shí)候，銷售員更多的是想如何做業(yè)績(jī)，常常存在過(guò)度營(yíng)銷的情況，甚至有業(yè)務(wù)人員幫助顧客申請(qǐng)優(yōu)惠和折扣的情況，因?yàn)榻o顧客的優(yōu)惠對(duì)銷售人員并無(wú)太大影響，但是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，價(jià)格下降10%，利潤(rùn)可能會(huì)下降30%左右。用毛利潤(rùn)提成的方式，將銷售人員和公司利益捆綁在一起，非常有效的避免了這種情況的發(fā)生。分配機(jī)制韓都衣舍同樣也會(huì)對(duì)小組設(shè)定任務(wù)和考核，先來(lái)說(shuō)說(shuō)任務(wù)，每年年底各小組會(huì)制定第二年的目標(biāo)，依據(jù)是去年完成的銷售額和今年公司公司的正常增長(zhǎng)率，并細(xì)化到毛利、庫(kù)存周轉(zhuǎn)，目標(biāo)確定后，公司財(cái)務(wù)會(huì)給到這個(gè)小組目

16、標(biāo)銷售額的一半資金，也就是說(shuō)，目標(biāo)是200萬(wàn)，財(cái)務(wù)給你打100萬(wàn)，小組需要用100萬(wàn)達(dá)成200萬(wàn)的目標(biāo)。公司會(huì)針對(duì)業(yè)績(jī)完成率、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率對(duì)小組進(jìn)行考核和獎(jiǎng)金分配?？己藱C(jī)制9/30/202230對(duì)小組充分授權(quán)：每個(gè)小組同時(shí)具備傳統(tǒng)門店的所有權(quán)利，上什么樣 每天公布小組的排名情況，在激勵(lì)上也會(huì)向業(yè)績(jī)優(yōu)秀的小組傾斜，因此小組和小組之間的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，這其中包括人員的搶奪和小組的分裂與組合。在公司的辦公區(qū)域，常有公開(kāi)招聘，公司也鼓勵(lì)員工在不同小組和崗位上流動(dòng)，在韓都集團(tuán)有一句話，叫“不想當(dāng)選款師的制作不是好運(yùn)營(yíng)”，每個(gè)小組都想有更強(qiáng)的組合，得到更高的排名，這使小組自動(dòng)自然的完成了更新。相對(duì)自

17、由的人員流動(dòng)也有相對(duì)制約，為了防止不必要的裂變和保證集團(tuán)整體的人文氛圍，韓都有規(guī)定，新小組需要向原小組貢獻(xiàn)提成為10%的“培養(yǎng)費(fèi)”。 關(guān)于對(duì)職能部門的激勵(lì)，韓都衣舍有很充分的投訴機(jī)制，只要小組對(duì)職能部門不滿，直接投訴到運(yùn)營(yíng)管理組，馬上開(kāi)始追究，投訴和職能部門的利益掛鉤，一下子就解決了很多公司不知道如何管理激勵(lì)財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部等讓眾多老總頭痛的問(wèn)題。這種“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的做法，徹底顛覆了傳統(tǒng)科層制效率低下反應(yīng)遲緩又難以考核的情況。 運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制職能部門激勵(lì)機(jī)制9/30/202231 每天公布小組的排名情況，在激勵(lì)上也會(huì)向業(yè)績(jī)優(yōu)秀的小組重復(fù)分裂9/30/202232重復(fù)分裂9/2

18、7/202232（1）每日進(jìn)行小組業(yè)績(jī)排名（2）小組獎(jiǎng)金由組長(zhǎng)決定分配（3）允許一人小組的存在9/30/202233（1）每日進(jìn)行小組業(yè)績(jī)排名9/27/202233素縷產(chǎn)品業(yè)績(jī)榜小組銷售 周排名大組銷售 日排名新組進(jìn)步獎(jiǎng)9/30/202234素縷產(chǎn)品業(yè)績(jī)榜小組銷售 周排名大組銷售 日排名新組進(jìn)步獎(jiǎng)9深圳華為技術(shù)有限公司全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商 案例五9/30/202235深圳華為技術(shù)有限公司案例五9/27/202235任正非 先生還有句名言：在華為二十年所做的最重要的事，就是分錢，把錢分好了，組織就活了。 在公司改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)，一是奮斗、二是貢獻(xiàn)。 華為創(chuàng)始人 任正非 9/30

19、/202236任正非 先生還有句名言： 在公司改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)9/30/2022379/27/2022379/30/2022389/27/202238虛擬股票（期股）虛擬股權(quán)=分紅權(quán)+增值權(quán)適用企業(yè)：組織信任度穩(wěn)定的利潤(rùn)預(yù)期留人的訴求適合：成熟期、總部人員股改、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易型公司9/30/202239虛擬股票（期股）虛擬股權(quán)=分紅權(quán)+增值權(quán)適用企業(yè)：適合：成熟長(zhǎng)期激勵(lì)是一把鋒利無(wú)比的雙刃劍，華為絕不會(huì)長(zhǎng)期沿用一種模式。1.全球化的華為，必須解決外籍員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題?，F(xiàn)行的“虛擬受限股”，具有濃厚的中國(guó)特色，不能得到所有國(guó)家一致的法律認(rèn)可，導(dǎo)致華為在激勵(lì)模式上無(wú)法與國(guó)際接軌，不僅對(duì)一大批

20、外籍員工的激勵(lì)效果欠佳，也會(huì)對(duì)華為人才全球范圍的有序流動(dòng)帶來(lái)障礙。2.隨著時(shí)間的推移，老家伙們躺在股票收益上混日子的問(wèn)題，也到了非收拾不可的地步。由此導(dǎo)致內(nèi)部分配的嚴(yán)重不公，背離了華為“以長(zhǎng)期奮斗者為本”的核心價(jià)值觀。9/30/202240長(zhǎng)期激勵(lì)是一把鋒利無(wú)比的雙刃劍，華為絕不會(huì)長(zhǎng)期沿用一種模式。2015年推出TUP計(jì)劃2015年推出TUP計(jì)劃(Time Unit Plan)時(shí)間單位計(jì)劃，即現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃，屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒(méi)有任何關(guān)系，更接近于分期付款：先給你一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)。華為采取的基本模式為：假如2014年給你配了5000股，當(dāng)期股票價(jià)值為5.42元，規(guī)定當(dāng)年（第一年）沒(méi)有分紅權(quán)。2015年（第二年），可以獲取5000*1/3 分紅權(quán)。2016年（第三年），可以獲取5000*2/3 分紅權(quán)。2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權(quán)。2018年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時(shí)。還進(jìn)行股票值結(jié)算，如果當(dāng)年股價(jià)升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報(bào)是：2018年分紅+500