mmgz學員-最佳薪酬績效方案操作實務(wù)(案例分析)-12月24日課件

1、最佳薪酬績效方案操作實務(wù) 高宏2006年12月24日最佳薪酬績效方案操作實務(wù) 高宏激勵激勵激勵的重要性組別施加條件誤差次數(shù)名次A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143警覺性實驗（奧格登、1963年）激勵的重要性組別施加條件誤差次數(shù)名次A不施加244B獎懲11激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵原理需求動機行為需求新的需求激勵公平理論OP對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺1965、美國行為科學家亞當斯社會交換中的不公平-概論380頁公平理論OP對自己報酬的感覺19

2、65、美國行為科學家亞當公平理論覺察到的比率比較員工的評價(所得A/付出A) (所得B/付出B) 不公平(報酬過低)(所得A/付出A) (所得B/付出B) 公平(所得A/付出A) (所得B/付出B) 不公平(報酬過高)A:某員工;B:某參照物他人制度自我公平理論覺察到的比率比較員工的評價(所得A/付出A) (雙因素理論保健因素激勵因素 防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就雙因素理論保健因素激勵因素 防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工mmgz學員-最佳薪酬績效方案操作實務(wù)(案例分析)-12月24日課件國內(nèi)當

3、前常見激勵體系依靠領(lǐng)導做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣國內(nèi)當前常見激勵體系依靠領(lǐng)導給予機會健全制度營造文化薪酬是公司中傳遞信息的重要工具信號工資理論(signalingthcory)認為，企業(yè)可以把薪酬政策作為傳遞信息的渠道，向求職者和在職職工表明企業(yè)所期望的行為和價值取向(Barber、Barron、Bishop 和 Dunkelberg，1985)。 薪酬是公司中傳遞信息的重要工具信號工資理論(signalin薪酬傳遞信息的機理薪酬體系期望的行為和態(tài)度相應的報酬員工獲取信息，作出決策員工

4、實際的行動和態(tài)度組織需要的實現(xiàn)，員工獲取報酬員工的需要的實現(xiàn)薪酬傳遞信息的機理薪酬期望的行相應的報酬員工獲取信息，作出決“薪”事重重 2、原有薪酬制度的條條框框 ？ 目前中國企業(yè)薪酬制度上，主要存在兩個問題：一是事實上是品位分類，而不是職位分類，是身份工資，而不是職位定價。二是結(jié)構(gòu)問題，國有企業(yè)最大的問題是結(jié)構(gòu)問題.(如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療，很多東西都不算工資。折算后跟外企相比，不一定比外企低。) 把工資結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，它就變了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計不合理?！靶健笔轮刂?2、原有薪酬制度的條條框框 ？ 目前正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層平衡好以下3個相互沖突的目標：向管理者提供有

5、效激勵，以鼓勵其實現(xiàn)杰出業(yè)績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風險；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。 正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層平衡好以下3個相互沖突的目標：向?qū)嵭心晷街频囊饬x 年薪制的概念 所謂年薪制，是以經(jīng)營者為實施對象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營難度和風險，合理確定其年度收入的一種工資分配制度。實行年薪制的意義實施年薪制必須遵循的原則按勞分配的原則； 長期以來，對“勞”存在狹義的理解，把知識、智慧、才能的付出忽略在外。公平原則； 年薪制不是高薪制。首先是素質(zhì)，其次是責任，再次是風險，最后才是利益。經(jīng)營者報酬與職工收入分離的原則；制約原則。實施年薪制必須遵循的原

6、則按勞分配的原則；我國年薪制改革現(xiàn)狀及基本思路 模式的選擇（三種） 基本年薪 + 效益年薪 基本年薪 + 效益年薪（其中一部分用于購買本企業(yè)股份） 基本年薪 + 股票期權(quán)（上市公司）我國年薪制改革現(xiàn)狀及基本思路 Y公司技術(shù)研發(fā)人員工資模式 考慮不同層次技術(shù)人員收入特點，對核心技術(shù)人員（主要是團隊資深技術(shù)專家）和公司急需的專業(yè)人才使用談判工資制，同時規(guī)定總?cè)藬?shù)不超過技術(shù)人員的10，具體收入形式： 職位工資獎金特殊津貼股票期權(quán)。其他大多數(shù)技術(shù)人員采用：職位工資項目獎金特殊津貼福利組成。 為了鼓勵研發(fā)人員團隊作業(yè)，評估和獎金發(fā)放將以團隊任務(wù)完成情況來評估，獎金將以研發(fā)小組為單位計算，最后按照課題小組

7、分工再由課題小組分配獎金。 Y公司技術(shù)研發(fā)人員工資模式 減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。利工資制度-談判工資制減少攀比和矛盾。利工資制度-談判工資制容易出現(xiàn)同工不同酬。在制度不健全和仲裁機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。激勵作用有限。工資制度-談判工資制弊慎重使用容易出現(xiàn)同工不同酬。工資制度-談判工資制弊慎重使用如何判斷薪

8、酬體系的最佳方案 沒有一個薪酬方案能適應于任何企業(yè)，因為企業(yè)是多樣的；也沒有一個企業(yè)的薪酬方案是一成不變的，因為企業(yè)在發(fā)展。 如何判斷薪酬體系的最佳方案 沒有一個薪酬方案能適應于任何企業(yè)如何判斷薪酬體系的最佳方案 所謂“最佳方案”只是針對“那個”企業(yè)而言的。要設(shè)計出適合自己企業(yè)的 “最佳方案”，一是要研究成功企業(yè)的成功案例；二是要深入了解自己企業(yè)的內(nèi)在因素；兩者結(jié)合，才是薪酬管理的必由之路。如何判斷薪酬體系的最佳方案 所謂“最佳方案”只是針對“那個”銷售薪酬設(shè)計的基本模型準傭金性質(zhì)；“雙低”競爭激烈，企業(yè)有優(yōu)勢而管理薄弱；絕對額度高；保險、售樓適合快速發(fā)展企業(yè)；人員文化素質(zhì)高；企業(yè)凝聚力強；至

9、少50%的獎金；奢侈品：洋酒、跑車創(chuàng)業(yè)時期；效益下滑時靈活的“談心”溝通機制；領(lǐng)導的表率作用企業(yè)實力強大，具有壟斷地位；推行全面薪酬制度；世界500強公司 高高低低工資獎金（提成）銷售薪酬設(shè)計的基本模型準傭金性質(zhì)；“雙低”適合快速發(fā)展企業(yè)；銷售人員分類按照所從事的銷售工作的內(nèi)容：分為：高級營銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定

10、。 銷售人員分類按照所從事的銷售工作的內(nèi)容：按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分分為：廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對消費者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，是規(guī)范價格，維護市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對顧客，進行店面管理和現(xiàn)場管理。 按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素 1、員工付出的勞動。2、銷售人員的職位。3、銷售人員的受教育程度。 4、銷售人員的銷售經(jīng)驗。5、為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。6、企業(yè)負擔能力，即企業(yè)的盈利能力。7、地區(qū)差異。8、行業(yè)間的

11、薪酬水平差異。9、勞動力市場的供求狀況。 決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素 1、員工付出的勞動。銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配 1. 銷售量（金額）這是最常用的標準；2. 毛利銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；4. 訪問成功率衡量銷售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)考核銷售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來考核；7. 銷售費用與費用率衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率；8. 新客戶這是銷售人員對企業(yè)的特殊貢獻；9. 客戶投訴衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況；10.市場占有率（特

12、別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標準）銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配 1. 銷售量（金額）1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。銷售人員的責任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達成率為首要標準。2. 客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會有源源不斷的業(yè)績。企業(yè)需要定期請客戶評估銷售人員的服務(wù)績效，如產(chǎn)品知識、服務(wù)建議、技術(shù)指導、送貨及時性、經(jīng)營建議、銷售人員處理問題的及時性等。3. 銷售人員的獲利率。銷售量（額）是單一標準，結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人

13、員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻。4. 銷售人員業(yè)績與市場占有率。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標。5. 銷售人員的銷售費用。如果銷售人員的銷售價格較低，或銷售費用（如交際費、贈品、交通費、通訊費及銷售雜項費用）偏高，說明銷售量的含金量不高。6. 銷售經(jīng)理的評價。銷售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷售經(jīng)理對銷售人員的評語，如團隊合作、創(chuàng)新精神、學習精神都是重要的標準。 1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。其中：Q實得獎金W任務(wù)完成率A獎金基數(shù)W限定值任務(wù)完成率的最高限定值調(diào)節(jié)系數(shù)其中：Q實得獎金“波浪式滑梯模型”的優(yōu)點是 ：第一，獎金總額封頂，最高為Qmax（=W 限定值*A*總?cè)藬?shù)），滿足了項目的約束條件；第二，在一定的任務(wù)完成率區(qū)間內(nèi)，個人實得獎金與個人業(yè)績高低成正相關(guān)線形關(guān)系，具有激勵作用；第三，體現(xiàn)了激勵的80/20原則，充分考慮了不同績效水平員工的差異。 本案例所述的約束條件在很多的企業(yè)普遍存在，