臺(tái)灣企業(yè)員工職涯發(fā)展案例分享集

1、73/73臺(tái)灣企業(yè)職員職涯進(jìn)展案例分享集*內(nèi)容要項(xiàng)1. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、前言 康寧公司2. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、公司簡介 大成長城公司3. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、前言_1 大東樹脂公司4. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、企業(yè)簡介 中鋼公司5. HYPERLINK C:Documents and Sett

2、ingshp桌面文案上傳 l 臺(tái)新 臺(tái)新銀行6. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、前言_2 全家便利商店7. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、企業(yè)簡介_1 亞太冷藏公司8. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、凱撒飯店組織狀況 西澤飯店9. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l 裕隆 裕隆公司10. HYPERLINK C:Documents and Set

3、tingshp桌面文案上傳 l _壹、企業(yè)簡介_3 鈺德科技*案例分享(一)康寧公司壹、前言職員個(gè)人生涯規(guī)劃有三個(gè)時(shí)期：自我認(rèn)知（Self-Awareness）、自我同意（Self-Acceptance）及自我實(shí)現(xiàn)（Self-Actualization）。自我認(rèn)知在分析自我機(jī)會(huì)、能力在哪里；自我認(rèn)知是在了解自己的長處與短處；而最后一個(gè)時(shí)期則是將自己的目標(biāo)予以實(shí)現(xiàn)。而職涯規(guī)劃課題則是關(guān)心各位在進(jìn)入職場后如何面對(duì)挑戰(zhàn)，職員最常面臨的問題包括了：一、當(dāng)踏入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)時(shí)，不明白那個(gè)產(chǎn)業(yè)是否為自己所想要的？二、在就業(yè)期間，自己是否能找到自己的成長機(jī)會(huì)或轉(zhuǎn)型契機(jī)？三、當(dāng)面對(duì)變革時(shí)，是否能有足夠因應(yīng)變化的

4、能力和自處之道？四、公司主管面臨的則是在越來越多高學(xué)歷的后輩下，如何自我充實(shí)，如何治理？首先我們必須有那個(gè)體認(rèn)那確實(shí)是進(jìn)行職涯規(guī)劃真正的主人是“職員”本身而非公司或主管，他們只能扮演催生協(xié)助的角色。貳、職涯規(guī)劃講明企業(yè)案例：康寧公司康寧公司為企球知名陶瓷業(yè)公司?？祵幑驹诼氀囊?guī)劃方面，為我們提供了一個(gè)專門重要的概念，亦即在職涯規(guī)劃的工作，公司、職員及主管三方，均扮演不同的角色。一、康寧公司的角色公司必須列出組織內(nèi)需要什么樣的職位，每一種職位需要何種的能力、技能和知識(shí)。因此就人力資源角度來講，公司必須要有好的工作分析制度、職涯規(guī)劃制度、績效評(píng)估制度及配合的訓(xùn)練體系。公司的工作內(nèi)容為：（一）提供職

5、位的訊息（二）確實(shí)執(zhí)行職員職位安排的過程（三）支持人力資源治理系統(tǒng)（四）提供教育與訓(xùn)練二、職員的角色職員必須做自我評(píng)估。自我評(píng)估能夠來自于對(duì)自己的分析以及充分利用外部信息。了解個(gè)人特質(zhì)后設(shè)定自我目標(biāo)。若進(jìn)展目標(biāo)與公司給予的進(jìn)展方向不一致或是有其它任何方法，都能夠嘗試與主管商討。職員的職涯規(guī)劃實(shí)質(zhì)內(nèi)容如下：（一）自我評(píng)估（二）搜集信息（三）設(shè)定目標(biāo)（四）與主管商討（五）進(jìn)展打算（六）應(yīng)征公司內(nèi)部職缺三、主管的角色作為一個(gè)主管必須具備進(jìn)展部屬潛能的能力，并關(guān)心部屬進(jìn)展其職涯規(guī)劃，同時(shí)也需培育部屬所需的技能。詳細(xì)的主管工作內(nèi)容如下：(一) 評(píng)估職員的績效(二) 現(xiàn)場教導(dǎo)與諮商(三) 提供回饋與建議(

6、四) 提供信息(五) 保持職涯體系的完整性與持續(xù)性換句話講，以康寧玻璃的例子來看，康寧提供了三種不同的作法，也確實(shí)是講在公司里提供了組織征候與機(jī)會(huì)，而且提供內(nèi)部的訓(xùn)練進(jìn)展機(jī)會(huì)，提供內(nèi)部職務(wù)的信息，同時(shí)也提供外部的教育訓(xùn)練信息。而同樣一件情況，就以經(jīng)理人的角度來看，經(jīng)理人扮演了催化者的角色，鼓舞職員、關(guān)心職員找到方向，此外也身兼輔導(dǎo)、支持及真實(shí)情況的顧問等多重角色。而職員則是做到了解自我、了解公司，進(jìn)展打算并執(zhí)行，也確實(shí)是先前所提的三時(shí)期：Self-Awareness, Self-Acceptance, Self-Actualization。康寧公司從告知職員公司里的機(jī)會(huì)，為職員勾劃出升遷輪廓與

7、介紹，讓職員進(jìn)展實(shí)質(zhì)性打算，再由主管核可支持，最后執(zhí)行行動(dòng)，并在過程中給予回饋。參、職涯治理講明企業(yè)案例講明：美國福特與奇異公司輪調(diào)制度代表的是在企業(yè)中水平流淌的考慮，尤為常見在剛進(jìn)入公司的初期。輪調(diào)能夠關(guān)心職員在公司的見聞與人際關(guān)系。美國福特除了在數(shù)字治理與生產(chǎn)方面擅長之外，在職員的生涯治理也做得特不行。福特公司會(huì)將公司所有的職缺和升遷機(jī)會(huì)全部告訴職員，讓職員能了解公司以后的前途及進(jìn)展方向，讓職員能有所預(yù)備。福特公司的職涯治理有以下兩種特色：一、建立一種公開、信任的氣候：決策是以共享的信息為依據(jù)。二、人事制度必須要與上述的氣候相一致在職涯方面（一）鼓舞職員參與自己職涯的治理，再由公司作配合及

8、支持。（二）提供有助于職涯規(guī)劃的組織趨勢及進(jìn)展方面的信息（三）在不同的領(lǐng)域中，界定成功的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)個(gè)人與標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的現(xiàn)況提供回饋。（四）實(shí)施支持措施再以美國奇異公司為例，奇異公司特不重視職員的自我導(dǎo)向，關(guān)心職員規(guī)劃自己的職涯。在進(jìn)行自我導(dǎo)向的職涯規(guī)劃活動(dòng)的特色有三：一、重點(diǎn)在做自己興趣、價(jià)值、技能等的評(píng)估。二、能夠廣泛地應(yīng)用于各種不同的組織中三、不僅是中高階層的職員，組織更需為低階層職員進(jìn)行規(guī)劃。利用自我評(píng)估及職涯進(jìn)展作業(yè)簿可關(guān)心活動(dòng)的進(jìn)行，實(shí)施要點(diǎn)有三：（一）將當(dāng)事人帶到極端詳細(xì)的自我評(píng)估，全面的剖析（二）參與者進(jìn)行一項(xiàng)探究過程，以探求職涯的選擇（三）依照自我評(píng)估及相關(guān)資料，個(gè)人便能夠進(jìn)展一套

9、職涯打算表。肆、職涯進(jìn)展講明國內(nèi)企業(yè)成功實(shí)施職員職涯進(jìn)展協(xié)助方案之努力方向（一）重視人力資源（二）加強(qiáng)制度化與持續(xù)性的程度：許多企業(yè)都有生涯或職涯制度，但遇上了不景氣，這些活動(dòng)往往都被迫中斷。反一直考慮，面對(duì)不景氣時(shí)，更應(yīng)該做好職涯規(guī)劃活動(dòng)。（三）規(guī)劃企業(yè)以后進(jìn)展的方向綜合前面所舉的各例子，能夠做個(gè)小結(jié)：一、職涯規(guī)劃必須公司、職員與主管三方面做結(jié)合，三者均負(fù)不同責(zé)任與方向，但最重要的，仍是以“職員”自身為主角，應(yīng)由職員主導(dǎo)自我的職涯進(jìn)展。二、就以康寧公司為例，我們明白康寧提供了許多訊息管道與輔助機(jī)制，但并未有關(guān)心職員規(guī)劃的機(jī)制，而是讓職員自己規(guī)劃、制定。三、奇異公司開放了許多渠道，同時(shí)規(guī)劃出公

10、司的遠(yuǎn)景讓職員了解，而福特也是如此，職員了解企業(yè)內(nèi)的機(jī)會(huì)與升遷管道，能夠關(guān)心其作職涯規(guī)劃。至于國內(nèi)的案例，以某公司為例，可進(jìn)行維持兩天的職涯規(guī)劃講習(xí)的課程。第一天，先介紹公司哲學(xué)及職涯規(guī)劃模式，現(xiàn)在公司需表現(xiàn)出與職員配合的態(tài)度。下午講明自我評(píng)估內(nèi)容及環(huán)境評(píng)鑒。在第二天則進(jìn)入較深入的課程，從目標(biāo)定位到進(jìn)展行動(dòng)打算的內(nèi)容。如此的職涯規(guī)劃講習(xí)課程有助于公司與職員結(jié)合。整個(gè)職涯進(jìn)展規(guī)劃體系，就從人力資源規(guī)劃及公司文化經(jīng)營策略開始，之后形成公司政策，在進(jìn)展規(guī)劃方面，需溝通、面談及自我評(píng)估三方面并行。伍、關(guān)于職涯規(guī)劃的幾項(xiàng)迷思一、職涯進(jìn)展模式的概念并非是一成不變的，必須隨時(shí)保持“彈性”，可改變的Chang

11、eable以及What if的狀態(tài)。例如：當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)與職員的心態(tài)是否能適應(yīng)為重要課題，拒絕改變，將無法成長。二、關(guān)于以后環(huán)境變化盡管愈來愈難蠡測，但我們每個(gè)人卻宜愈早定向Anchored，才不致蹉跎光陰，白費(fèi)資源。三、每一個(gè)時(shí)期均需要職涯職涯的“損益表”與“資產(chǎn)負(fù)債表” 。四、永久把自己當(dāng)做一個(gè)經(jīng)營體，記錄下每一年為自己賺了多少能力，損了多少。五、接著發(fā)揚(yáng)自己的優(yōu)勢遠(yuǎn)比改進(jìn)的缺點(diǎn)還容易，但前提是這些缺點(diǎn)不致構(gòu)成職涯的障礙。六、高學(xué)歷高失業(yè)是短暫的現(xiàn)象，低能力低適應(yīng)力才是我們應(yīng)注意與力求彌補(bǔ)的。七、人生不只是工作，家庭、生活、娛樂、自我成長、服務(wù)社會(huì)、社交朋友均一樣重要。八、終生學(xué)習(xí)

12、也得包括陶冶心性、宗教信仰、藝術(shù)涵養(yǎng)、健身美容在內(nèi)。九、人際關(guān)系尤其重要【意見交流暨綜合討論】1. 請(qǐng)問公司該如何協(xié)助職員在生涯變局上，有效進(jìn)入主題，關(guān)心職員考慮？ 答答我們建議能夠從兩方面來考慮，一個(gè)是治標(biāo)，一個(gè)是治本。治本指的是進(jìn)行預(yù)防性措施，改變職員的方法，培養(yǎng)新的能力。這點(diǎn)專門重要，若總是抱持舊觀念則無法因應(yīng)變動(dòng)環(huán)境，因此，企業(yè)必須在思維的突破與觀念的轉(zhuǎn)變上下功夫。另外，在教育訓(xùn)練方面，要做到“內(nèi)化”，讓職員能做到快速且有效學(xué)習(xí)。2. 請(qǐng)問中小型企業(yè)如何進(jìn)行職涯進(jìn)展規(guī)劃？ 答答中小企業(yè)有兩種極端特色，一方面企業(yè)性質(zhì)專門，但卻又要求職員具有較廣泛的專長。因此常會(huì)面臨職員到底是需要專才或通

13、才的問題。舉硅谷的一些公司為例，這些公司有許多規(guī)模也不大，但整體的產(chǎn)值卻專門高，緣故在于企業(yè)職員不斷在的互動(dòng)中成長。建議中小企業(yè)在這方面要求職員具有廣泛性能力，但建立所屬專長。另外，建議采取“輪調(diào)”。輪調(diào)對(duì)中小企業(yè)人力進(jìn)展特不重要，可藉此擴(kuò)展職員的閱歷。案例分享(二)大成長城公司壹、公司簡介一、經(jīng)營產(chǎn)品：飼料、沙油、雞肉、雞塊等等，目前有朝生物科技進(jìn)展。二、營業(yè)額：一百五十億臺(tái)幣（臺(tái)灣），中國大陸也約一百五十億臺(tái)幣。三、在臺(tái)灣有十二個(gè)電宰廠、飼料加工廠、食品加工廠，在北部并有五家季諾餐廳。四、強(qiáng)調(diào)飼料服務(wù)五、整個(gè)市場占有率約為15%六、方向：仍會(huì)持續(xù)朝在農(nóng)畜業(yè)進(jìn)展七、有七個(gè)事業(yè)群八、立足臺(tái)灣，

14、深根大陸。九、希望能從農(nóng)畜、農(nóng)業(yè)產(chǎn)品至醫(yī)藥，成為一個(gè)生命科學(xué)的體系。貳、企業(yè)職員職涯進(jìn)展的環(huán)境與角色關(guān)系在環(huán)境的角色中，大環(huán)境的因素包括：政治、科技、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)。我認(rèn)為政治一項(xiàng)也是重要阻礙因素。政府做的情況，就像是給大伙兒一本字典，字典要自己用，誰來用，也是由企業(yè)主及職員來使用，政府的角色確實(shí)是在為大伙兒塑造適合的環(huán)境。因此在規(guī)劃時(shí)，政府也不能缺席，大伙兒都要一起來。生涯規(guī)劃要做，然而做多做少必須看景氣、看實(shí)力、看有多少鈔票。假如企業(yè)沒有盈余，則企業(yè)要實(shí)施職涯規(guī)劃就特不的困難，然而仍有方法能夠推行。因此，做生涯規(guī)劃一定要看營業(yè)狀況、看現(xiàn)實(shí)環(huán)境。另外在推行時(shí)，還有一個(gè)地點(diǎn)要注意：關(guān)于生涯規(guī)劃，你

15、們的經(jīng)營者是如何想的？而職員又是如何想的。必須取得其平衡點(diǎn)。參、職涯進(jìn)展的時(shí)期職涯進(jìn)展的時(shí)期，能夠依照年齡來區(qū)分成四個(gè)時(shí)期：確定、接近、生成及圓融。在中年時(shí)期，45歲是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，是要再往上爬？依舊維持？或是停滯？整個(gè)職涯規(guī)劃事實(shí)上是看二十五歲至退休時(shí)期，二十五歲前都依舊探究時(shí)期。肆、職涯進(jìn)展時(shí)期理論一、第一時(shí)期：為社會(huì)新奇人，或是剛進(jìn)新公司時(shí)。關(guān)系型態(tài)為學(xué)徒，較為依靠。二、第二時(shí)期：能夠獨(dú)立有貢獻(xiàn)三、第三時(shí)期：能夠訓(xùn)練不人、協(xié)調(diào)工作，為他人承擔(dān)責(zé)任。四、第四時(shí)期：受到高層重視，能夠確立組織方向，或是行使權(quán)力。伍、企業(yè)職員職涯進(jìn)展的架構(gòu)與角色關(guān)系不同的人有不同的需求，因此要量身訂做，然而大方向

16、必須一致。一、企業(yè)職員職涯進(jìn)展的架構(gòu)與角色關(guān)系（一）依角色的重要性排序：政府企業(yè)主管職員職涯規(guī)劃4321職涯進(jìn)展4321職涯治理4213職員是自己職涯進(jìn)展的主導(dǎo)者。但講到治理，主管的順位是第一、企業(yè)是第二。二、企業(yè)職員職涯進(jìn)展的架構(gòu)與角色關(guān)系（二）政府企業(yè)主管職員職涯規(guī)劃4321職涯進(jìn)展4123職涯治理4123事實(shí)上，目前在業(yè)界的實(shí)際情況卻是如上表，以企業(yè)為主導(dǎo)，而職員排第三。只是，職涯依舊要做，問題在于如何做，我們?nèi)肆Y源部門只能盡力而為，然而依舊唯有自己能夠決定如何走、如何進(jìn)展。專門多中小企業(yè)的主管往常也并未受過職涯進(jìn)展的洗禮，在仍不是專門清晰如何做職涯進(jìn)展時(shí)，建議大伙兒依舊從自己開始做起

17、。陸、案例講明一、儲(chǔ)備干部假如公司的進(jìn)展方向不明確、公司經(jīng)營內(nèi)容不清晰，絕對(duì)不要進(jìn)入這種類型的公司，因?yàn)檫@類公司多為做保險(xiǎn)、直險(xiǎn)、期貨，即使打著儲(chǔ)備干部的名號(hào)，依舊不要去較好。以我個(gè)人的經(jīng)歷及了解，儲(chǔ)備干部多用于業(yè)務(wù)及營銷最多。剛進(jìn)入公司后，大約會(huì)有三年至五年的訓(xùn)練打算，按照公司的規(guī)劃來進(jìn)展，必要時(shí)要外派去海外去學(xué)習(xí)。有些公司會(huì)簽約，有些公司則不簽約。受訓(xùn)后仍留下來的人會(huì)有留任獎(jiǎng)金，之后會(huì)升任主管。二、第二專長以生產(chǎn)線來講，一家公司都有多個(gè)產(chǎn)品線，有些產(chǎn)品線的技術(shù)或知識(shí)是有相關(guān)性的。在過去可能會(huì)專門難將A生產(chǎn)線調(diào)至B生產(chǎn)線，在景氣好的情況下，也許阻礙不大，然而在景氣不行的情形時(shí)，具備多個(gè)生產(chǎn)線

18、生產(chǎn)能力的人，就具有優(yōu)勢。上述的例子，是生產(chǎn)線的職涯規(guī)劃例子，只是生產(chǎn)線、第二專長及輪調(diào)的例子我們能夠發(fā)覺自主選擇的權(quán)利較少。三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)例如：有三條生產(chǎn)線（生產(chǎn)塑料），但業(yè)主可能因其利潤不佳，打算關(guān)掉其中一條塑料生產(chǎn)線，另起一條成衣制造的生產(chǎn)線。業(yè)主能夠找尋內(nèi)部的人才，鼓舞這一批人員自組一間人力服務(wù)公司來承包這一條成衣制造的生產(chǎn)線。這種情況，職員的選擇就多了些可不能因?yàn)椴脝T而失去工作，而企業(yè)則可減輕人力壓力，通路也增加了。四、第二春有許多人在退休后，擔(dān)任專業(yè)顧問持續(xù)貢獻(xiàn)過去的專長，接著制造自己事業(yè)的第二春?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1. 想要辦教育訓(xùn)練，但老總以過去因職員受訓(xùn)后卻離開公司為由，對(duì)

19、教育訓(xùn)練采取保守態(tài)度，請(qǐng)問該如何講服老總能推動(dòng)教育訓(xùn)練課程？答答我的方法是如此，企業(yè)界不辦教育，只辦訓(xùn)練。大成只辦過一屆的大成大學(xué)，不辦的緣故在于到課率太差?；剡^頭來講，假如要辦訓(xùn)練，企業(yè)要先問自己什么緣故要辦訓(xùn)練。我把訓(xùn)練分成三塊：報(bào)到后的職前訓(xùn)練（尤其是生產(chǎn)線的職前訓(xùn)練一定要有）、養(yǎng)成訓(xùn)練（有哪些人需要培養(yǎng)特定的能力）、治理訓(xùn)練（老總認(rèn)為誰值得培養(yǎng)，就給他治理訓(xùn)練）。我建議能夠從這三個(gè)角度來考慮或講服老總。在手法上，能夠加上繳交保證金等方式。另外也要看時(shí)機(jī)點(diǎn)適不適合，在召募時(shí)，也要找尋企業(yè)所需的能力的應(yīng)征者。我建議，針對(duì)人員離職這點(diǎn)來做了解。假如人事制度不健全或讓職員覺得不適合，則職員可能

20、會(huì)離開公司，因此先針對(duì)人事制度做了解。至于訓(xùn)練，有鈔票依有鈔票的作法，沒鈔票依沒鈔票的做法，能夠利用多種方式來訓(xùn)練。案例分享(三)大東樹脂公司壹、前言將組織、主管、職員這三個(gè)構(gòu)面串連成為職涯進(jìn)展整體架構(gòu)的是職涯規(guī)劃、職涯治理、職涯進(jìn)展。企業(yè)職員的職涯進(jìn)展好不行當(dāng)然在于企業(yè)（組織與主管）的承諾與支持，只是，最重要的因素依舊要看職員自己。下列僅就組織、主管及職員三個(gè)構(gòu)面所隱含的意義簡述如后：一、組織（一）永續(xù)經(jīng)營、共同愿景（二）經(jīng)營理念、企業(yè)文化（三）組織進(jìn)展、經(jīng)營策略（四）Responsibility二、主管（一）諮商輔導(dǎo)（二）授權(quán)賦能（三）Consultant三、職員本人（一）人格特質(zhì)（二）成

21、就感、滿足感（三）能力、態(tài)度（四）Accountability貳、公司簡介組織部分一、經(jīng)營理念（一）創(chuàng)新求變：用非傳統(tǒng)的方法來經(jīng)營傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也是一種創(chuàng)新。除了有創(chuàng)新，還要能應(yīng)用，從需求者的需求來考慮，才能將創(chuàng)新發(fā)揚(yáng)光大。（二）全員參與（三）永續(xù)經(jīng)營二、經(jīng)營使命（一）確保卓越的質(zhì)量（二）制造領(lǐng)先的技術(shù)（三）提供顧客中意的服務(wù)（四）開發(fā)多元化的產(chǎn)品（五）推動(dòng)環(huán)保落實(shí)工安（六）照顧職員回饋社會(huì)三、2005年共同愿景大東樹脂為一個(gè)在質(zhì)量、技術(shù)、環(huán)保、工安及顧客中意表現(xiàn)卓越且善盡回饋責(zé)任之企業(yè)。四、大東人風(fēng)范（一）G Group團(tuán)隊(duì)精神（二）R Responsibility責(zé)任感（三）E Effecti

22、veness做對(duì)的事（四）C Creativity制造力（五）O Optimization好、還要更好口號(hào)要能實(shí)踐，必須要將其有系統(tǒng)的展開，不管在策略面、組織面、制度面、文化面，均應(yīng)落實(shí)在生活及工作上，職員自然就會(huì)有感受。以后的共同愿景要如何達(dá)成，也要靠職涯規(guī)劃，將許多制度串聯(lián)起來。因此，人力資源要依照公司的策略規(guī)劃來引導(dǎo)，形成人力資源策略，接下來再推展到許多人力資源治理的工作上，例如：召募、任用、薪酬、考核、晉升、教育訓(xùn)練、職涯進(jìn)展等。然而，并不是只做到這些就能夠達(dá)到組織的績效，因?yàn)槠髽I(yè)若少了優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，職員無法產(chǎn)生共識(shí)，進(jìn)而產(chǎn)生Commitment，是可不能情愿去配合的。大東樹脂認(rèn)為自

23、己的要緊核心價(jià)值確實(shí)是在我們擁有優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化（即大多數(shù)成員的共同價(jià)值觀及行為模式）。五、訓(xùn)練理念（一）貫徹經(jīng)營理念，達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。（二）貫徹工安理念，落實(shí)工安文化。（三）以訓(xùn)練培育人才，以人才進(jìn)展工作。（四）提升質(zhì)量前，先提升人力素養(yǎng)。（五）職員與公司同步成長：這點(diǎn)最為重要。因?yàn)樵诩ち腋偁幍慕?jīng)營環(huán)境中，要維持競爭力，唯有雙方共同成長，才能共創(chuàng)雙贏局面。許多企業(yè)是依現(xiàn)有的資源及能力來形成政策，然而新的方法，則是依我們想要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，然后要求設(shè)備更新、要求職員提升工作能力及效率，或增加新的核心能力的培養(yǎng)。然而，公司的以后進(jìn)展不是只看現(xiàn)有的核心能力及市場地位，還要想要以后十年公司是進(jìn)展的如何

24、？此外還要考慮以后公司要成為國際化的跨國化企業(yè)，需要什么樣的能力？這些都要告訴我們的職員、經(jīng)理人，同時(shí)利用教育訓(xùn)練開始逐步鋪路，如此才能與職涯規(guī)劃相結(jié)合。假如組織不成長，則就沒有機(jī)會(huì)了。參、職員部分一、PDPPDP差不多上將人分成五種類型：（一）老虎：具目標(biāo)導(dǎo)向、有使命感，較霸氣。（二）孔雀：愛現(xiàn)、能言善道、外交公關(guān)手腕好。（三）無尾熊：死忠、固本、愛好和平、和氣、較不易改變。（四）貓頭鷹：精準(zhǔn)型，一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作，遵奉傳統(tǒng)。（五）變色龍：能隨外界環(huán)境變化而隨時(shí)調(diào)整自己的角色老虎與孔雀為開創(chuàng)型，無尾熊及貓頭鷹為守成型。假如以公司地位為橫軸（細(xì)分成現(xiàn)在及以后），核心能力（細(xì)分成現(xiàn)在及以后）為縱

25、軸，我們能夠了解企業(yè)在現(xiàn)在、以后所應(yīng)具備的能力為何。（一）公司地位（現(xiàn)在）、核心能力（現(xiàn)在）：以目前的核心能力能提升目前公司的地位（KSA，知識(shí)、技能、態(tài)度）（二）公司地位（以后）、核心能力（現(xiàn)在）：以目前的核心能力重新組合、強(qiáng)化，以適應(yīng)提升以后在公司的地位（三）公司地位（現(xiàn)在）、核心能力（以后）：在組織朝共同愿景邁進(jìn)中，為維持或擴(kuò)大目前在公司之地位，其所需的核心能力是什么？（四）公司地位（以后）、核心能力（以后）：在以后組織進(jìn)展中欲參與高階經(jīng)營團(tuán)隊(duì)所需之核心能力是什么？肆、主管一、諮商輔導(dǎo)（EAP）主管僅站在諮商輔導(dǎo)的角色，職員仍要對(duì)自己負(fù)責(zé)。二、授權(quán)賦能（Empowerment）給職員教育

26、訓(xùn)練、給他能力，然后授權(quán)給職員。支持 參與 投入 主導(dǎo)（授權(quán)賦能）。三、顧問（Consultant）公司以后的進(jìn)展，守門員的角色在主管身上。主管要能熱情的指導(dǎo)職員，適時(shí)的給予激勵(lì)，在后段時(shí)期則是給予職員支持即可，不需一一指導(dǎo)。四、評(píng)估與溝通評(píng)估基礎(chǔ)評(píng)估基礎(chǔ) 工作項(xiàng)目 績效標(biāo)準(zhǔn)在職輔導(dǎo) 有效的輔導(dǎo)方法技巧評(píng)估 評(píng)估過程 預(yù)備評(píng)估面談 進(jìn)行評(píng)估面談績效改進(jìn)打算 擬定一套有效的改進(jìn)打算績效評(píng)估循環(huán)流程五、授權(quán)的差不多觀念（一）授權(quán)是基于對(duì)部屬的信任，及“你辦事，我放心” 。（二）授權(quán)是循序漸進(jìn)，逐漸擴(kuò)大的。（三）授權(quán)是建立在雙方有互信與共識(shí)的前提上，否則授權(quán)不明，反而礙事。（四）授權(quán)并不授責(zé)（授權(quán)并

27、不等于棄權(quán)，主管仍負(fù)成敗責(zé)任）。（五）主管得花時(shí)刻做重點(diǎn)治理與例外治理（六）授權(quán)內(nèi)容明確化：大東有使用授權(quán)書，明確列出授權(quán)項(xiàng)目。（七）授權(quán)之監(jiān)督是放在決策過程上并非成果之上（八）授權(quán)可依部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度六、授權(quán)的要領(lǐng)（一）決定授權(quán)工作的范圍、權(quán)限與責(zé)任。（二）授權(quán)要物色適當(dāng)?shù)娜?，并予以?xùn)練、支持及鼓舞。（三）授權(quán)要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。（四）先設(shè)計(jì)好授權(quán)后，如何進(jìn)行追蹤、考核。（五）授權(quán)應(yīng)公開并書面化（授權(quán)書）（六）要培養(yǎng)部屬同意授權(quán)的意愿與能力每個(gè)職員的工作都有工作講明書，詳細(xì)定義工作內(nèi)容及其應(yīng)負(fù)的責(zé)任，在工作環(huán)境越來越錯(cuò)縱復(fù)雜的情況下，工作講明書的重要性越顯重要。依照

28、工作講明書作為績效標(biāo)準(zhǔn)。重點(diǎn)在于主管與職員間對(duì)工作的認(rèn)知是否相同。伍、入對(duì)行、跟對(duì)人、做對(duì)事產(chǎn)業(yè)的競爭專門快，一面臨變化時(shí)，企業(yè)該如何自處？奇異前總裁曾經(jīng)講過，企業(yè)不能提供職員終身雇用的保障，然而要盡力關(guān)心職員技能，讓職員能獲得終身雇用的能力。這也是職涯規(guī)劃的另一層意義。我們的總經(jīng)理曾叮嚀：為因應(yīng)經(jīng)濟(jì)不景氣，全體伙伴除應(yīng)積極“開源”，更應(yīng)做好“節(jié)流”工作，以發(fā)揮“生命共同體”、“利益共同體”的伙伴關(guān)系的理念來共渡不景氣所帶來的沖擊。此外我們也強(qiáng)調(diào)“三不”政策，也確實(shí)是具備合理化精神時(shí)（立即不合理的費(fèi)用趁機(jī)合理化），幸免在合理化過程中傷及職員士氣、絕不危及安全、不得阻礙質(zhì)量。一、人力資源的差不多

29、信念（一）找到有用的人（二）選任要用的人（三）照顧已用的人（四）留住發(fā)財(cái)?shù)娜硕?、培育部屬的真諦治理者是否稱職，要緊是依據(jù)其部屬的工作成果予以評(píng)估，此項(xiàng)意義乃表示：培育部屬提升其工作能力，是治理者責(zé)無旁貸的責(zé)任。三、接班人培育不要培育成自己的翻版人，因?yàn)闀r(shí)代變化越來越快，故應(yīng)考慮公司以后長期進(jìn)展需要，來培養(yǎng)公司以后的領(lǐng)導(dǎo)者。松下幸之助傳位于公司董事排名最后第二位的山下俊彥即是最佳例子。四、人才培訓(xùn)方式包括：上課（演講）、會(huì)議、教學(xué)、個(gè)案分析、重大事故法、角色扮演、籃中學(xué)習(xí)、企業(yè)經(jīng)營演習(xí)、觀摩學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)（遠(yuǎn)距教學(xué)）、工作輪調(diào)、模擬現(xiàn)場訓(xùn)練、委員會(huì)、任務(wù)編組、工作教導(dǎo)（OJT）、EMBA進(jìn)修、影子哲

30、學(xué)等等。五、將不可或缺的人調(diào)職（一）用人要用得恰到好處，使人的才華能充分發(fā)揮，一個(gè)人任某職也要經(jīng)相當(dāng)?shù)臅r(shí)日，才能有所表現(xiàn)。但絕對(duì)不是終身職。因此，適度的調(diào)職是重要的。（二）任何組織中，常有少數(shù)不可或缺的菁英，他們是組織中的靈魂。沒有他們，組織和負(fù)責(zé)人都不明白如何辦。事實(shí)上，這正是用人的真正危機(jī)。一則表示這些人工作的附加價(jià)值無法提升。再則，他擋住了不人的機(jī)會(huì)，人事管道不順暢，而最重要的是，他可能身兼數(shù)職，往往卻忽略了他的另一項(xiàng)重大職責(zé)即培養(yǎng)他的接班人，專門多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都有上述的情形。要突破“不可或缺”的那個(gè)觀念?？傊髽I(yè)職員在職涯進(jìn)展過程中，除依循公司的經(jīng)營使命、經(jīng)營理念、組織進(jìn)展及企業(yè)文化來規(guī)

31、劃自己的職涯進(jìn)展（入對(duì)行）外，更應(yīng)找到一位能授權(quán)賦能的主管（跟對(duì)人），以確保在進(jìn)展過程中不斷給予諮商與輔導(dǎo)；更重要的是自己要依照自己的人格特質(zhì)，在成就感與滿足感的驅(qū)使下，積極規(guī)劃自己的以后。這種態(tài)度是企業(yè)職員在職涯進(jìn)展成功與否的最關(guān)鍵因素；也確實(shí)是講企業(yè)職員在職涯進(jìn)展過程中職員本人是負(fù)絕對(duì)責(zé)任的。【意見交流暨綜合討論】1.一般的中小企業(yè)，主管的階級(jí)事實(shí)上差不多上專門小的，在培養(yǎng)接班人打算時(shí)，一般的主管都專門怕被取代，請(qǐng)問該如何處理這種情況？另外在實(shí)施輪調(diào)時(shí)，職員不太情愿，尤其是其擔(dān)任公司核心工作時(shí)，又該如何處理？答答新的觀念，組織走向扁平化，因此“向上”不一定是唯一的路。因此只要能針對(duì)我們專業(yè)

32、知識(shí)和能力，確實(shí)是成長，不一定要用“升遷”的方式。建議要把它制度書面化，用授權(quán)的方式讓職員去學(xué)習(xí)。另外，企業(yè)每年定期舉辦大型共識(shí)活動(dòng)，可藉由彼此的溝通建立共識(shí)?，F(xiàn)在，企業(yè)亦可拋出一些問題，諸如輪調(diào)的問題，職員普遍存有做不行才輪調(diào)的錯(cuò)誤觀念，須知輪調(diào)是最好的教育訓(xùn)練，也是培育人才最好、最實(shí)在的方式。如此讓大伙兒能夠把觀念充分表達(dá)，制造溝通的信任的工作環(huán)境。另外，職員的核心進(jìn)展能力一定要與公司以后進(jìn)展的能力及方向結(jié)合。第一個(gè)問題，我們的做法是會(huì)舉辦一個(gè)企業(yè)主管活動(dòng)，把公司的企業(yè)文化、企業(yè)愿景、執(zhí)行策略，都會(huì)在這次的課程中決定。如此的課程能夠使各個(gè)主管的觀念更接近。另外治理者還要有絕對(duì)責(zé)任感，可關(guān)心

33、導(dǎo)正主管的錯(cuò)誤觀念。第二個(gè)問題，在我們公司較多發(fā)生是在派駐大陸時(shí)。假如職員沒有意愿，則事后造成的損傷可能會(huì)更大，即使用激勵(lì)因子可能也會(huì)沒有效果，因?yàn)橐婚_始鎖定的人才方向就不對(duì)，則因此會(huì)導(dǎo)致事后的問題。2.假如職員想爬上主管階級(jí)且具備相關(guān)知識(shí)和能力，但企業(yè)卻從未重視，請(qǐng)問該如何突顯自己的能力？另外，假如公司不重視內(nèi)部人才訓(xùn)練，卻只是從外部召募人才，引進(jìn)空降部隊(duì)，則是否會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成阻礙？答答假如學(xué)識(shí)能力均具備，依舊不要功高震主，平常要表現(xiàn)，重要時(shí)要出現(xiàn)。才能引起公司的注意。至于空降，我先做個(gè)定義：若公司內(nèi)部有人才卻不用，反而向外找尋，才叫空降；反之，假如公司確實(shí)沒有這類人，找到不處的人才一起來

34、公司打拼，就不能確實(shí)是空降部隊(duì)。就一般而言，空降部隊(duì)的專業(yè)能力都不成問題，反倒是其價(jià)值觀是否符合公司的企業(yè)文化才是重要的考慮因素。此點(diǎn)不得不特不注意，否則，輕則兩敗俱傷，重則阻礙職員士氣。3.中小企業(yè)適不適合推展職涯進(jìn)展的觀念？答答我個(gè)人認(rèn)為是有其必要的。就我所明白，一般企業(yè)均有如此的觀念。有的制度化、書面化、有的口頭交代（1976年過世的奇異公司副總裁魏斯不確實(shí)是在病床上告訴當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯要注意韋爾斯是以后總裁人選嗎？）、有的在老總的腦海里。但不管是那一種企業(yè)，均能夠先從重要性高的職員開始。沒有一個(gè)人能保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，也沒有一家企業(yè)能保證終身雇用你，但企業(yè)卻可盡量讓職員在企業(yè)中養(yǎng)成其知識(shí)、

35、技術(shù)、態(tài)度，讓職員能具備終身被雇用的能力。我想這應(yīng)該是企業(yè)職員職涯進(jìn)展最積極的意義罷了！是故，所有企業(yè)，不管是大企業(yè)、中小企業(yè)、跨國企業(yè)均適合推展企業(yè)職員職涯進(jìn)展。我個(gè)人認(rèn)為是應(yīng)該推展職涯進(jìn)展。重點(diǎn)在于推動(dòng)的過程中，一定是要與人力資源各種制度相結(jié)合，同時(shí)取得企業(yè)經(jīng)營者、主管的支持。4.績效評(píng)核要從一百八十度走向三百六十度，請(qǐng)問該如何推動(dòng)？答答重點(diǎn)在于任何的制度一定要與企業(yè)的文化、策略相結(jié)合。假如要推向三百六十度績效評(píng)核，則要有幾點(diǎn)來配合：是高科技、高素養(yǎng)人力、優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)是由主管及職員雙方共同來決定的。我們目前只有對(duì)經(jīng)理級(jí)以上職員有自我評(píng)價(jià)，其它的職員則是由主管負(fù)責(zé)。我們是今

36、年才導(dǎo)入一百八十度，只是遇到主管相當(dāng)大的反彈，差不多上這是適應(yīng)上的問題，我們也在努力的克服。只是我們有搭配平衡計(jì)分卡，利用量化指標(biāo)（約百分之七十）及非量化指標(biāo)（約百分之三十）來評(píng)核，而等級(jí)則是以常態(tài)分配來評(píng)核，幸免治理者打考績時(shí)成績都差不多。一年做兩次的考績。我們?cè)谕菩兄埃隽讼喈?dāng)大的投入及疏導(dǎo)，因此目前還算順利。 案例分享(四)中鋼公司壹、企業(yè)簡介中鋼是國內(nèi)唯一一家一貫作業(yè)煉鋼廠，民國六十年剛開始成立時(shí)是一家民營公司，民國六十六年六月因?yàn)檎鲑Y，轉(zhuǎn)變?yōu)閲鵂I企業(yè)，80年代在國營事業(yè)移轉(zhuǎn)民營的政策下，政府逐步釋出中鋼股票，迄民國八十四年四月，政府持有中鋼股權(quán)低于50%，中鋼又轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，由

37、于中鋼一開始即以民營型態(tài)建置，各項(xiàng)規(guī)章制度的建立及營運(yùn)治理，均以追求制度化、企業(yè)化及效率化為目標(biāo)，并特不注重職員的品德操守，團(tuán)隊(duì)紀(jì)律的養(yǎng)成，以及建構(gòu)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，不同于一般的國營事業(yè)，在中鋼的民營化過程中，職員并未抵制，公司并將民營化列為企業(yè)國際化的開端。去年中鋼稅前盈余216億元，今年因?yàn)榫皻獾囊蛩?，預(yù)估可能減少至84億元，雖獲利降低，但在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中仍確實(shí)是表現(xiàn)不錯(cuò)的企業(yè)。中鋼目前的組織在董事長、總經(jīng)理與執(zhí)行副總經(jīng)理下設(shè)有七個(gè)部們，依職位層級(jí)劃分計(jì)有十三個(gè)層級(jí)，近年已致力于組織扁平化。貳、職員職涯進(jìn)展的概念職涯規(guī)劃系偏重于個(gè)人的部分，個(gè)人依照自己的興趣、個(gè)性、專長、優(yōu)缺點(diǎn)等進(jìn)行分析，在自我

38、進(jìn)展、自我評(píng)估考慮下，分析規(guī)劃個(gè)人的職涯方向；職涯治理則偏重公司方面，公司如何就制度面、組織面來實(shí)行建構(gòu)職務(wù)的歷練，例如：輪調(diào)制度、訓(xùn)練培育、績效評(píng)估和前程諮商等等，而治理者則是居中做催化和協(xié)助的角色，以促進(jìn)職涯進(jìn)展，因此在做職涯進(jìn)展最重要依舊在個(gè)人，因?yàn)槲ㄓ袀€(gè)人先找出自己的進(jìn)展方向是什么，公司才能視情況需要給予關(guān)心，此外，職涯進(jìn)展不等于升遷，并不是所有人都適合當(dāng)主管，職涯進(jìn)展的最終目的是將個(gè)人的成就滿足和企業(yè)組織的進(jìn)展做一個(gè)結(jié)合。企業(yè)在做職涯進(jìn)展時(shí)必須先清晰職員可能面臨哪些問題？例如：個(gè)人及家庭的問題有：個(gè)人理財(cái)、不良行為、需求不能滿足，婚姻生活、子女教育問題、婚喪喜慶等，以及工作上的問題有

39、：工作壓力的調(diào)適、人際關(guān)系的和諧、工作能力的提升與進(jìn)展等等。中鋼因?yàn)榫?4小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)的特性，大部份同仁須采輪班作業(yè)的關(guān)系，有生理調(diào)適及工作壓力方面的問題，此外平均職員年齡達(dá)45歲，又有中年危機(jī)的問題，另針對(duì)患有重大傷病或身心障礙的職員，中鋼特不設(shè)有申請(qǐng)?zhí)販?zhǔn)病假的留職停薪制度，促使職員就醫(yī)，期間視情形得采支半年之全薪，或半年的半薪，待職員治療恢復(fù)后再返回工作崗位。參、公司對(duì)職涯進(jìn)展的做法目前中鋼公司對(duì)職涯進(jìn)展的做法有職務(wù)的歷練，例如：輪調(diào)制度、績效評(píng)估和前程諮商等等。首先就落實(shí)輪調(diào)制度部分，盡管有職員于同一職務(wù)服務(wù)滿五年一定要輪調(diào)，新進(jìn)職員則服務(wù)滿兩年才可申請(qǐng)職務(wù)輪調(diào)之規(guī)定，然而執(zhí)行情形仍有待

40、落實(shí)，要緊是工作職位評(píng)價(jià)問題，盡管中鋼的薪給是用薪幅制，然而各職位依舊有職等分不，非操作性職位從基層職員到最高階主管共分為一到二十等，在輪調(diào)過程當(dāng)中假如有輪調(diào)至比原來職等低的職位，薪水會(huì)有調(diào)降的可能，因此在跨部門的輪調(diào)時(shí)，所衍生職等降調(diào)的問題，將逐步修改內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)來克服。另關(guān)于新舊職員之間仍有薪資差距的問題，關(guān)于表現(xiàn)優(yōu)良的新進(jìn)職員，在一年兩次調(diào)薪時(shí)，將拉大與一般職員之調(diào)幅。至于在工作輪調(diào)的做法上，應(yīng)建立人力資源進(jìn)展的正確觀念，將職員視為整個(gè)企業(yè)的共同資產(chǎn)，而非部門的資產(chǎn)，目的是以制度去促使主管將好的人才為公司共同使用，而非只留在單一部門里。第二是加強(qiáng)考評(píng)晤談，目的在使受評(píng)人對(duì)職業(yè)生涯的興趣

41、及意向能夠充分表示，中鋼目前的績效考評(píng)是每半年一次，職員能夠針對(duì)前次考評(píng)的重點(diǎn)成果做完整陳述，并能夠列出對(duì)以后半年考評(píng)重點(diǎn)的工作打算。要做好考評(píng)晤談則要先做好教育訓(xùn)練，關(guān)于主管要做晤談技巧和方式的訓(xùn)練，而對(duì)職員則要教育他如何同意考評(píng)晤談。同時(shí)要認(rèn)知績效考評(píng)的目的不僅是要找出好的職員，而且是要找出那些表現(xiàn)不行的職員，協(xié)助他們改善績效。第三是職缺公告，能夠把內(nèi)部職缺和轉(zhuǎn)投資公司的職缺公告給內(nèi)部職員，讓職員登記，并從中選擇合適職位的人才，在選擇過程中要落實(shí)面談，不能夠只選擇自己熟悉的人面談，否則職缺公告的登記將會(huì)流于形式。至于中鋼的職位升遷體系采雙軌制，一邊是治理體系另一邊是專業(yè)體系，二者在薪資方面

42、大致上是相同的，差不的只是主管加給。有關(guān)于訓(xùn)練培育方面，就人才開發(fā)理念而言以尊重人性為動(dòng)身點(diǎn)，做法上則是不做重復(fù)性的培訓(xùn)，不將所有訓(xùn)練全集中到某些人上，而是做整體性、有用性、全面性的培訓(xùn)，并訂定訓(xùn)練規(guī)范，對(duì)各職位必備訓(xùn)練課程則采全面調(diào)訓(xùn)的作法。另外將人才開發(fā)的責(zé)任給予單位主管，而不是集中于HR部門，人力資源部門側(cè)重在規(guī)劃。在職位層級(jí)研修體系上分為治理研修、專門研修、國內(nèi)進(jìn)修和國外研修，治理研修從經(jīng)理人員、一級(jí)主管、二級(jí)主管、三級(jí)、四級(jí)一直到新進(jìn)人員講習(xí)都有，關(guān)于新進(jìn)人員講習(xí)一般是五天至一個(gè)星期，目前則朝網(wǎng)絡(luò)教學(xué)上進(jìn)展，今后希望讓新進(jìn)人員自行利用時(shí)刻上網(wǎng)學(xué)習(xí)，減少集中調(diào)訓(xùn)的時(shí)刻，俾作有效率的學(xué)習(xí)

43、。專門研修則包含專業(yè)和技術(shù)方面。在職位晉升與主管遴選方面有所謂的基層主管甄試、三級(jí)主管治理才能評(píng)測中心（Assessment Center）和治理才能訓(xùn)練（MTP），AC評(píng)測要緊是透過情境扮演，模擬各種狀況來測試職員處理事務(wù)的表現(xiàn)，能藉由角色扮演測試出一個(gè)職員的治理工作能力，中鋼在十七年前從美國買下并引進(jìn)這套制度，試用于三級(jí)主管的評(píng)測，未參加或未能通過評(píng)測者如已升任三級(jí)主管，僅能公布為代理。至于二級(jí)主管之培育則規(guī)劃有治理人才培訓(xùn)班，也是中鋼企業(yè)大學(xué)課程的一環(huán)，以后亦考慮針對(duì)一級(jí)主管規(guī)劃相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)才能課程，亦可能針對(duì)一級(jí)和二級(jí)主管以職能來作為評(píng)鑒的基準(zhǔn)。AC評(píng)測是針對(duì)擬升任三級(jí)主管人員而設(shè)計(jì)開發(fā)

44、的， AC評(píng)測能夠測驗(yàn)出六種治理能力，分不是打算組織力，分析分析力，決斷力，追蹤管制力，指導(dǎo)統(tǒng)御力和溝通表達(dá)力等，參加評(píng)測不合格項(xiàng)目須再歷練半年至兩年，然后才能再參加復(fù)測。中鋼企業(yè)大學(xué)所開設(shè)之課程要緊以培育一、二級(jí)主管治理人才及策略性專業(yè)人才為目標(biāo)，并將個(gè)人的職涯進(jìn)展和升遷和企業(yè)的經(jīng)營策略相結(jié)合，目的是以培育集團(tuán)以后進(jìn)展所需的人才為導(dǎo)向，借重外界及集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)師資，采菁英重點(diǎn)式專班培育，兼具前瞻性及有用性的課程，培育具有國際宏觀的人才，同時(shí)預(yù)為規(guī)劃培育學(xué)員之職涯進(jìn)展打算。組織活力調(diào)查的目的，要緊讓公司內(nèi)部同仁有機(jī)會(huì)與工作相關(guān)聯(lián)的問題表達(dá)看法和意見，俾建立公司活力指標(biāo)，并針對(duì)活力不佳的項(xiàng)目找出癥

45、結(jié)緣故，制定改善方案，確實(shí)追蹤執(zhí)行，以提升公司活力。組織活力調(diào)查共有八個(gè)構(gòu)面，分為領(lǐng)導(dǎo)治理、創(chuàng)新改善、人際溝通、團(tuán)隊(duì)合作、問題解決、進(jìn)展規(guī)劃、工作滿足、新知學(xué)習(xí)。肆、以后人力資源進(jìn)展方向中鋼目前人力資源進(jìn)展最重要的工作是建立人才庫，并配合企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展需要，成立企業(yè)大學(xué)，培育國際化人才及領(lǐng)導(dǎo)治理人才。此外因應(yīng)企業(yè)環(huán)境之脈動(dòng)，規(guī)劃多元化課程，以滿足職員需求；因應(yīng)組織重整、人力合理化之需，持續(xù)辦理第二專長訓(xùn)練，希望在2015年職員人數(shù)由現(xiàn)今的8,800人降低為7,500人，我們的原則是不裁員、不減薪，人力合理化作業(yè)盡管不行做但為了公司的永續(xù)進(jìn)展依舊要做；為了提升組織競爭力，亦必須將一些非核心的技術(shù)工

46、作外包。另外規(guī)劃建立職能制度，加強(qiáng)主管治理才能評(píng)估與進(jìn)展，配合企業(yè)化，建構(gòu)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)系統(tǒng)推動(dòng)在線學(xué)習(xí)，提供開放學(xué)習(xí)環(huán)境，亦是目前積極推動(dòng)的重點(diǎn)項(xiàng)目。【意見交流暨綜合討論】1. 中鋼公司每個(gè)星期一都有請(qǐng)法律專家來咨詢一些法律問題，是否職員在法律方面的知識(shí)充足之后會(huì)產(chǎn)生和公司對(duì)抗的情形？另外關(guān)于職員培訓(xùn)的費(fèi)用方面方面，貴公司編列的金額是多少？答答針對(duì)第一個(gè)問題，讓職員明白得越多，職員絕對(duì)越會(huì)和公司據(jù)理力爭，只是在現(xiàn)今知識(shí)爆炸的時(shí)代，職員要搜集任何信息都不是問題，透過公司授課的方式，反而能夠?qū)⒙殕T導(dǎo)向正軌。關(guān)于預(yù)算的編列，本公司每年有編列約六千萬的預(yù)算在作教育訓(xùn)練。關(guān)于語言的學(xué)習(xí)方面，并沒有語言不的限

47、制，不論是英語、日語或其它語言，只要你肯學(xué)，公司都會(huì)補(bǔ)助。公司要緊是提供一個(gè)制度和環(huán)境，讓有心向?qū)W的職員能夠有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，這些同意語言補(bǔ)助的人，相關(guān)于參加公司辦理訓(xùn)練的人事實(shí)上只是極少部分，也確實(shí)是在學(xué)習(xí)語言的費(fèi)用補(bǔ)助上，所占的比率是專門低的。2. 我專門關(guān)懷中鋼的以后進(jìn)展，中鋼假如能帶頭將企業(yè)向馬來西亞、越南、大陸各地進(jìn)展，那是專門好的。答答中鋼的定位是先企業(yè)化、民營化、集團(tuán)化再國際化，目前是集團(tuán)化的時(shí)期，我們?cè)隈R來西亞有做一些投資，要緊是因?yàn)轳R來西亞的法令和英國的法令最接近。原本印度尼西亞方面有找中鋼去投資，但由于政治動(dòng)蕩不安因此沒去。目前關(guān)于越南的投資也正在評(píng)估中，然而越南的電力不足，假如

48、要成立一貫制程的煉鋼廠，電力不足會(huì)是一個(gè)專門苦惱的問題，越南是下一個(gè)可能會(huì)去的目標(biāo)，目前正在評(píng)估中。至于大陸方面，我們的中下游產(chǎn)業(yè)差不多過去，但因?yàn)榇箨懯且粋€(gè)人治重于法治的地點(diǎn)，因此目前我們還不太情愿投資在那邊，盡管以后大陸會(huì)是一個(gè)專門大的市場，目前已和上海寶鋼每年都有一個(gè)技術(shù)交流，寶鋼和武漢鋼廠的信息化也差不多上中鋼協(xié)助建立的，我們也藉此得到他們那邊的產(chǎn)量信息等等數(shù)據(jù)，現(xiàn)時(shí)期我們會(huì)加強(qiáng)供料但不情愿投資，以后依舊有可能投入大陸的市場，只是前提是它的公共設(shè)施和法令必須再健全。此外我們也考慮朝澳洲方面去投資，這是一個(gè)分散風(fēng)險(xiǎn)的做法，因?yàn)槲覀兪且患疑鲜泄?，做任何投資之前都必須審慎評(píng)估投資風(fēng)險(xiǎn)和效益

49、。案例分享(五)臺(tái)新銀行壹、前言我個(gè)人之前任職于花旗銀行，自花旗退休之后，加入臺(tái)新銀行擔(dān)任副總經(jīng)理職務(wù)。臺(tái)新銀行是一個(gè)本土公司，與外商公司相比，還有許多有待變革與強(qiáng)化的空間。在此劇烈競爭的時(shí)代，我認(rèn)為特不重要的是重視及進(jìn)展人力資源，尤其是讓每個(gè)職員都有生涯規(guī)劃的觀念及良好進(jìn)展的機(jī)會(huì)。在那個(gè)劇烈競爭的時(shí)代，確實(shí)是要不斷創(chuàng)新求變。對(duì)銀行業(yè)來講，已進(jìn)入了一個(gè)購并的趨勢。為了要具有競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)市場，我們其中一個(gè)策略確實(shí)是作業(yè)流程不斷再造。第一步確實(shí)是集中化作業(yè)，在五十一家分行中將一些勞力密集的作業(yè)集中在一個(gè)作業(yè)中心。這對(duì)組織及職員的職責(zé)與進(jìn)展都受到了許多的沖擊。為因應(yīng)此變局，目前我們差不多逐步推展一

50、些協(xié)助職員職涯進(jìn)展的作法，在此與大伙兒分享。貳、臺(tái)新銀行簡介一、概況（一）成立于1992.3.23（二）16家新民營銀行名列前茅（三）屬于新光集團(tuán)（四）1995年上柜，1998年上市。（五）至本年6月止，約3160名職員。（六）全省共計(jì)51家分行，將持續(xù)增設(shè)分行。（七）1999年在港成立臺(tái)新國際財(cái)務(wù)公司及臺(tái)新銀行辦事處，同時(shí)在這一兩年積極預(yù)備臺(tái)新的國際化。（八）愿景：臺(tái)灣最佳的、以客戶為中心的、最認(rèn)真最專業(yè)的金融服務(wù)集團(tuán)。二、組織簡介（一）為金融服務(wù)集團(tuán)，分為兩部分：企業(yè)金融與個(gè)人金融。其中個(gè)人金融又細(xì)分成個(gè)金放款、信用卡、信托業(yè)務(wù)及營管分行。（二）以客戶為中心的業(yè)務(wù)策略及組織架構(gòu)。三、經(jīng)營團(tuán)

51、隊(duì)（一）董事長吳東亮先生高瞻遠(yuǎn)矚，有膽識(shí)又宅心仁厚。（二）總經(jīng)理王文猷先生及五位副總經(jīng)理均為富活力、創(chuàng)意的專業(yè)經(jīng)理人。四、企業(yè)文化尊重關(guān)懷個(gè)人，高度成長（職員、客戶、股東）。五、人力資源進(jìn)展之策略（一）選：召募有德行、能力強(qiáng)之適當(dāng)人才。（二）用：適才適所（三）育：有效的教育訓(xùn)練方法（四）留：留住優(yōu)秀人才（五）展：生涯規(guī)劃與進(jìn)展，治理進(jìn)展。六、人力資源作法（一）落實(shí)績效進(jìn)展治理制度（二）做到e-HR（三）治理進(jìn)展：例如：人才庫、接班人、儲(chǔ)備主管打算等等。（四）推動(dòng)企業(yè)文化（五）作業(yè)流程改善（六）有競爭力的薪資福利制度（七）提升臺(tái)新人的專業(yè)能力（八）推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織參、職涯進(jìn)展的理念與實(shí)施一、前言（

52、一）信息科技與因特網(wǎng)改變了我們的工作、學(xué)習(xí)、生活。例如：虛擬辦公室、24*7（Anytime、Anywhere）、知識(shí)工作者、e-Learning、e-休閑、e-Banking.etc.（二）更激烈的競爭、企業(yè)與個(gè)人皆更艱辛的生存與進(jìn)展：自由化、全球化、WTO、科技一日千里。（三）購并、策略聯(lián)盟、國際化的趨勢。（四）百貨業(yè)化及專業(yè)化（臺(tái)灣現(xiàn)在已可成立金融控股公司，底下能夠有好幾家子公司）。（五）買方市場、客戶的需求益加復(fù)雜多變。（六）善用資源、利用知識(shí)、制造知識(shí)的人和企業(yè)才是新經(jīng)濟(jì)的主角。（七）劇變的時(shí)代，許多的工作消逝了，但也冒出許多新的工作機(jī)會(huì)（知識(shí)工作者）。（八）科技始終來自人性，EQ愈

53、加重要（便捷人性化的服務(wù)）。注重人與人、部門間的溝通協(xié)調(diào)合作。二、新世界新組織架構(gòu)（一）扁平化：加速與強(qiáng)化溝通、決策的效力。本土銀行在那個(gè)部分仍做的不夠好。比爾蓋茲曾講過速度是致勝的關(guān)鍵，因此要掌握速度，取得先機(jī)。（二）配合市場、業(yè)務(wù)的進(jìn)展、彈性調(diào)整組織功能（專業(yè)分工、Customer-Centric）。（三）精簡1. 70%業(yè)務(wù)及服務(wù)人員，30%支持作業(yè)人員。業(yè)務(wù)人員為直接制造利潤者，因此希望能增加比例。我們希望至少能做到5.5：4.5或是6：4的比例。2. 彈性運(yùn)用人力，例如：臨時(shí)工、兼職、大夜小夜、派遣人員。3. 有價(jià)值的職員：知識(shí)工作者、不斷制造附加價(jià)值。4. 勞力密集的工作：自動(dòng)化、

54、集中化、委外處理。5. 非核心專長的業(yè)務(wù)：委外處理。三、新工作的特性過去現(xiàn)在存款儲(chǔ)蓄朝向客制化，例如：理財(cái)咨詢服務(wù)、財(cái)寶治理等等。放款經(jīng)辦AO（Account Officer）RM（Relationship Manager）職等、年資、訓(xùn)練決定考績、加薪、獎(jiǎng)金升遷?？冃Q定這一切薪水基礎(chǔ)制傭金獎(jiǎng)金基礎(chǔ)制（尤其是業(yè)務(wù)人員）。全方位的銀行家術(shù)業(yè)有專攻的專業(yè)經(jīng)理人傳統(tǒng)文具手工作業(yè)IT工具人人具備專業(yè)第一專業(yè)加上EQ（服務(wù)導(dǎo)向）本土化企業(yè)走向國外及國際化遵循要有創(chuàng)意、制造附加價(jià)值、知識(shí)工作者。顧客導(dǎo)向（外部顧客）以顧客（內(nèi)外顧客）為中心之服務(wù)。只要是需要服務(wù)的人確實(shí)是顧客。例如：分行能夠?qū)傂性u(píng)鑒。肆

55、、如何協(xié)助職員職涯規(guī)劃與進(jìn)展臺(tái)新目前職涯規(guī)劃還沒有完全制度化，目前我們所做的有兩個(gè)方向：人力資源治理配合措施及教育訓(xùn)練措施。一、人力資源治理配合措施（一）內(nèi)部召募優(yōu)先原則：假如內(nèi)部有職缺，以內(nèi)部職員為優(yōu)先，因此如此職涯規(guī)劃就能夠建立起來。（二）輪調(diào)制度：臺(tái)新規(guī)定滿三年一定要強(qiáng)制輪調(diào)。幸免待太久搞內(nèi)部小團(tuán)體，或是因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)良而產(chǎn)生主管不愿放人的情況。（三）升遷制度績效導(dǎo)向（四）接班人打算1.人才庫：以考績列為第一等及第二等為主（約為全部職員的前百分之三十）。2.治理進(jìn)展（治理人才評(píng)鑒）：透過治理人才評(píng)鑒講師來評(píng)鑒及篩選適當(dāng)?shù)闹鞴苋诉x，并協(xié)助改善其治理才能的弱點(diǎn)。（五）績效治理制度與進(jìn)展打算結(jié)合：

56、整個(gè)流程為建立績效目標(biāo)、回饋與導(dǎo)正、績效考核（要雙向溝通）、獎(jiǎng)懲與改善進(jìn)展打算。二、教育訓(xùn)練措施：以學(xué)思體悟分享的教學(xué)方法（強(qiáng)調(diào)互動(dòng)）、e-Learning（讓職員能夠上網(wǎng)自行閱讀公司的規(guī)范、產(chǎn)品等內(nèi)容）及教室訓(xùn)練雙管齊下，提供在職訓(xùn)練（為主管的重要職責(zé)之一）、職外訓(xùn)練及自我進(jìn)展。（一）在職訓(xùn)練1. 教導(dǎo)主管簡報(bào)與在職訓(xùn)練技巧。2. 提供生涯路徑圖及訓(xùn)練路徑圖、協(xié)助其生涯進(jìn)展。3. 人力盤點(diǎn)制度（Talent Inventory）協(xié)助改善職員的能力及進(jìn)展職員的前途。人力盤點(diǎn)特不著重在考績前兩級(jí)的職員。4. 制造學(xué)習(xí)分享的環(huán)境、培養(yǎng)終身學(xué)習(xí)的適應(yīng)（早會(huì)、周會(huì)、月會(huì)、讀書會(huì)）。這一項(xiàng)臺(tái)新做的特不行

57、。目前有七成以上的部門都有自己的讀書會(huì)，而主管們也相當(dāng)支持。5. 落實(shí)輪調(diào)制度：之前已提過滿兩年可申請(qǐng)換工作（內(nèi)部召募優(yōu)先原則）、滿三年則需輪調(diào)另一個(gè)工作。（二）職外訓(xùn)練（內(nèi)外部訓(xùn)練機(jī)構(gòu)）1. 專業(yè)訓(xùn)練：例如：新進(jìn)人員有一個(gè)月的引導(dǎo)訓(xùn)練、業(yè)務(wù)人員要同意產(chǎn)品知識(shí)與營銷技巧、AO則是學(xué)習(xí)與授信有關(guān)的專業(yè)課程、稽核要學(xué)習(xí)內(nèi)部操縱與內(nèi)部稽核等等。2. 建構(gòu)知識(shí)治理系統(tǒng)：各單位的規(guī)范、政策及常見問題都會(huì)放在網(wǎng)站上。3. EQ服務(wù)質(zhì)量訓(xùn)練：為每個(gè)人的必修課程4. 領(lǐng)導(dǎo)治理技巧：為主管必修課。為了確保主管將所學(xué)運(yùn)用在實(shí)際工作上，必須在返回工作崗位后一段時(shí)刻，繳交及作心得報(bào)告。（三）自我進(jìn)展1. 提供生涯進(jìn)展

58、之諮商、教導(dǎo)與協(xié)助。諮商這部分我們還沒有做到，還在努力當(dāng)中（但有些主管會(huì)主動(dòng)做）。2. 鼓舞及補(bǔ)助自我進(jìn)修：例如：EMBA、企經(jīng)班、計(jì)算機(jī)軟件包、英文、專業(yè)協(xié)會(huì)舉辦之演講或課程、參加專業(yè)協(xié)會(huì)（增進(jìn)學(xué)習(xí)及交流）。公司會(huì)部份或全額補(bǔ)助其學(xué)費(fèi)。伍、結(jié)語在競爭激烈、瞬息萬變的時(shí)代，唯有靠不斷精進(jìn)工作上所需要的知識(shí)、技能與態(tài)度的人才，才能持續(xù)提升公司的生產(chǎn)力與競爭力，永續(xù)進(jìn)展。因此，公司應(yīng)舍得投資時(shí)刻與財(cái)務(wù)，來協(xié)助職員進(jìn)展新的職能專長?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1. 請(qǐng)問就企業(yè)愿景的塑造，人資主管應(yīng)擔(dān)任什么樣的角色？答答這是一個(gè)定位的問題。在企業(yè)以后的進(jìn)展中，人資主管定位有三個(gè)層次：一、功能導(dǎo)向：上層交待什

59、么事，就只做那些情況二、質(zhì)量導(dǎo)向：也確實(shí)是顧客導(dǎo)向，做好許多服務(wù)性工作，協(xié)助職員職涯進(jìn)展。三、價(jià)值導(dǎo)向：意即策略性或以后性的價(jià)值，人資主管必須要有全方位的格局，與經(jīng)營者有相同視野，要成為經(jīng)營者的策略伙伴。也確實(shí)是當(dāng)愿景產(chǎn)生時(shí)，人資主管本著以后人力資源的打算與進(jìn)展，提供經(jīng)營者適當(dāng)?shù)慕ㄗh。例如：國際化、企業(yè)轉(zhuǎn)型所具備的能力等等。2. 請(qǐng)問當(dāng)企業(yè)愿景訂定之后，是否有修正的必要？多久一次？答答愿景的修正大約也是每半年或一年做一些轉(zhuǎn)變。以宏碁為例，一直都有不斷的調(diào)整。因此一個(gè)動(dòng)態(tài)的隨著公司策略進(jìn)行一些調(diào)整，審視內(nèi)外部環(huán)境與條件是相當(dāng)重要的。臺(tái)新的愿景是成為臺(tái)灣最佳的、以客戶為中心的、最認(rèn)真最專業(yè)的金融服

60、務(wù)集團(tuán)。那個(gè)愿景是與人資策略息息相關(guān)。臺(tái)新去年引進(jìn)平衡計(jì)分卡的績效治理制度。美國財(cái)星前五百大的公司里有三分之二的公司使用那個(gè)制度。而平衡計(jì)分卡確實(shí)是在把策略與每個(gè)部門、每個(gè)人的行動(dòng)結(jié)合在一起。過去美國公司只重視財(cái)務(wù)績效，卻因此造成短視。而財(cái)務(wù)績效系來自于顧客，尤其是忠誠度高的客戶，而此類客戶系來自于我們的作業(yè)效能與效率，而作業(yè)效能與效率系取決于人力資源的素養(yǎng)。因此這就顯現(xiàn)愿景與人力資源進(jìn)展策略的相關(guān)性。企業(yè)內(nèi)所有的活動(dòng)事實(shí)上差不多上一連串的結(jié)合，互相阻礙的。愿景應(yīng)是長程努力的目標(biāo)，但可視公司內(nèi)外部環(huán)境的變化作必要的修正。3. 請(qǐng)問臺(tái)新銀行在進(jìn)行職涯進(jìn)展時(shí)面臨的困難有哪些？答答差不多上臺(tái)新的高階