(績(jī)效考核)績(jī)效考核模型

1、532 績(jī)效考核模型績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源管理的壹項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)均有自己的績(jī)效考核方案， 可是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的 作用，甚至于某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績(jī)效考核方案仍停留 于僅限于個(gè)人業(yè)績(jī)的考核上，很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神壹起體當(dāng)下績(jī)效考核方案中。 我們知道：1+12 的協(xié)同效應(yīng)來(lái)源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。于如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要想使 企業(yè)快速發(fā)展卻沒(méi)有壹支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立壹種既能充分調(diào)動(dòng) 個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)（包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì)）向心力的績(jī)效考核模型便顯得 十分重要

2、。532 績(jī)效考核模型和足球比賽中的532 陣型沒(méi)有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是 因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司于個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、 “2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過(guò)了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善；于實(shí)施的進(jìn) 程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理于內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使 實(shí)施的效果超過(guò)了預(yù)期的設(shè)想。下面就和實(shí)施該模型有關(guān)的壹些材料作簡(jiǎn)要介紹。 1公司簡(jiǎn)介。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1 家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人 資格，但獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)倆個(gè)銷售部，1 個(gè)財(cái)務(wù)部和1 個(gè)辦公室。公司總 計(jì) 20 人，每

3、個(gè)銷售部各有 6 人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面見上去仍算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒(méi)有什 么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語(yǔ)于大大小小的會(huì)議上總能聽到。于和員 工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)且不像表面見上去那么和諧，75的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付 酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60的員工覺得于公司缺少安全感、歸屬 感，政策制定的隨意性太強(qiáng)且缺少延續(xù)性。2配套方案。針對(duì)上述情況，于和總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了壹些調(diào)整和明確。新的薪酬制度包括7 個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間且不重疊，是壹 種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532 績(jī)效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉

4、升制+特別嘉獎(jiǎng)制+ 股權(quán)分配制。壹名員工無(wú)論是剛剛招聘進(jìn)來(lái)的，仍是已工作多年的，均適用于該薪酬制度， 只是試用期員工只適用于前倆種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7 種子方案。532 績(jī) 效考核制，不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而 消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競(jìng) 爭(zhēng)的公平性。532 績(jī)效考核模型中的“532是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10，其中個(gè)人獲益 部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)（個(gè)人所于部門或小組）獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)（整個(gè)公司或事業(yè)部） 獲益部分為“2”；532 績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)

5、隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比 例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的壹種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新 的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來(lái)源就模型的整個(gè)內(nèi)容 介紹如下：1主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶。指營(yíng)銷人員通過(guò)個(gè)人的主觀努力而爭(zhēng)取到的客戶，和客戶的合作期為1 年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。第壹，壹般銷售 532 模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售；壹般銷售 532 指銷售 1 件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A（假設(shè)A于銷售壹 部）銷售了 10 件產(chǎn)

6、品后的收益為：個(gè)人的直接利益：10（元）x5/（5 + 3+2）x10（件） = 50（元）；銷售壹部的分配利益：10（元）x3/（5 + 3+2）x10（件）/ 3（人）=10元；整個(gè)公司的分配利益：10（元）x3/（5 + 3+2）x10（件）/ 20（人）=1元這樣，A因銷售了 10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1 = 61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而 轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門， 以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成計(jì)劃的部門

7、，無(wú)論個(gè)人 業(yè)績(jī)多么突出，均不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)（但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款）。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的 來(lái)源和義務(wù)提成的資金無(wú)關(guān)。例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售壹部5月份的計(jì)劃定額是300 件；當(dāng)下，銷售壹部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了 150件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為： 75+36牛3.6=114.6元（這里仍不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額），具體計(jì)算方法 如下：個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）x5/（5 + 3+2）x150（件）=75（元）；部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）x3/（5 + 3+2）x360（件）/3（人） = 36元；公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）x2/（5 + 3+2）

8、x360（件）/20（人） = 3.6 元若銷售壹部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，A雖然完成了 150件，但因所于的銷售壹部未能 完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng) 勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)和個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤。第三，超價(jià)銷售532模型。指超過(guò)規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力和技巧 不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對(duì)超過(guò)價(jià)格底線之上部分的所 得，以30的比例參照“壹般銷售532 模型”執(zhí)行。這里的30比例和整個(gè)公司的策略有 關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤(rùn)為主要目標(biāo)， 且且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小

9、時(shí)，不妨將比例提高。2尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來(lái)的客戶和合作期已超過(guò)1 年的客戶。 對(duì)于此類業(yè)務(wù)的績(jī)效考核辦法，按“主動(dòng)爭(zhēng)取客戶”50的比例實(shí)施。當(dāng)然，這壹比例也要 因產(chǎn)品種類、市場(chǎng)本身的情況作權(quán)衡。四532 績(jī)效考核模型有以下特點(diǎn)。1避免了員工之間由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)而影響團(tuán)隊(duì)的合作。于按員工個(gè)人績(jī)效付酬的績(jī)效工資制 下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果和其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力 進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成于需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，從 而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532 績(jī)效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，于尊重個(gè)人價(jià)值前提下， 兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。

10、2努力和績(jī)效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，組織先期針 對(duì)員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)于員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無(wú)法完 成，而報(bào)酬的很大比例又和任務(wù)是否完成關(guān)聯(lián)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工；而532績(jī) 效考核模型不論員工是否完成任務(wù)均可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力和績(jī)效貼得更 近，而不是任務(wù)和績(jī)效聯(lián)系得更緊。3更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的壹種工資方式，但這種工資 制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)。讓所有員工對(duì)所給 付的報(bào)酬心服口服也是532 績(jī)效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之壹。532績(jī)效考核模型更多地

11、體現(xiàn)的是1種思路、1 種方法。于設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮 員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的， 那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721 的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu) 性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442 或433，等等。編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟 由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人力資 源計(jì)劃的典型步驟，讀者可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行裁減。1、制定職務(wù)編制計(jì)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析方案的內(nèi)容，來(lái)制定職務(wù)編制計(jì)劃。職務(wù)編制計(jì)劃闡述了 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述

12、和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計(jì)劃的目的是 描述企業(yè)未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。2、制定人員配置計(jì)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)方案，來(lái)制定人員配置計(jì)劃。人員配置計(jì)劃闡述 了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計(jì)劃的 目的是描述企業(yè)未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。3、預(yù)測(cè)人員需求根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法，來(lái)預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)闡 明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成壹個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、 技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實(shí)際上，預(yù) 測(cè)人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中

13、最困難和最重要的部分。因?yàn)樗笠愿挥袆?chuàng)造性、高度 參和的方法處理未來(lái)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)上的不確定性問(wèn)題。4、確定人員供給計(jì)劃人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘 等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過(guò)分析 勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就能夠預(yù)測(cè)出 未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源情況以及未來(lái)于流動(dòng)、 退休、淘汰、升職及其他關(guān)聯(lián)方面的發(fā)展變化情況。5、制定培訓(xùn)計(jì)劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn) 計(jì)劃中包

14、括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。6、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政 策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬和福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等等。7、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策每個(gè)企業(yè)于人力資源管理管理中均可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等， 這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò) 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等壹系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。人力資源

15、計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地和各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改， 最后于提交公司決策層審議通過(guò)。七個(gè)經(jīng)典實(shí)用的績(jī)效考核工具1、swot 分析法：strengths :優(yōu)勢(shì) weaknesses :劣勢(shì) opportunities :機(jī)會(huì) threats :威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己于資源方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防 范可能存于的風(fēng)險(xiǎn)和威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。2、pdca 循環(huán)規(guī)則plan :制定目標(biāo)和計(jì)劃do :任務(wù)展開，組織實(shí)施check :對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn) 行檢查action :糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，且確定新的目標(biāo)，制定下壹輪

16、計(jì)劃。意義：每壹項(xiàng)工作，均是壹個(gè)pdca循環(huán)，均需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，且進(jìn)壹步進(jìn)行改 進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下壹個(gè)循環(huán)，只有于日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取 得完善每壹項(xiàng)工作，完善自己的人生。3、5w2h 法what :工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)why :做這項(xiàng)工作的原因who :參加這項(xiàng)工作的具體人員， 以及負(fù)責(zé)人when :于什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作where :工作發(fā)生的地點(diǎn)how :用什 么方法進(jìn)行howmuch :需要多少成本意義：做任何工作均應(yīng)該從5w2h來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我 們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫方案及見方案的時(shí)間。4、sm

17、art 原則s : specific 具體的 m : measurable 可測(cè)量的 a : attai nable 可達(dá)到的 r: releva nt 關(guān)聯(lián)的 t:timebased 時(shí)間的 人們于制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮壹下目標(biāo)和計(jì)劃是不是 smart 化的。只有具備 smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。特別注明:有的又如此解釋此原則】s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);m代表可度量(measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，僉證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；一a代表可實(shí)現(xiàn)(attain

18、able),指績(jī)效指標(biāo)于付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； 代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)于于的，能夠證明和觀察； 代表有時(shí)限(timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。5、時(shí)間管理重要和緊急|急迫|不急迫|緊急情況|準(zhǔn)備工作 重要|迫切的問(wèn)題|預(yù)防措施 |限期完成的工作|價(jià)值觀的澄清 |你不做其他人也不能做|計(jì)劃 |人際關(guān)系的建立 |真正的再創(chuàng)造|增進(jìn)自己的能力不|造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事重要|信件、方案|廣告函件 |會(huì)議|電話|許多迫于眉捷的急事|逃避性活動(dòng)|符合別人期望的事|等待時(shí)間優(yōu)先順序二重要性X緊迫性于進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種

19、事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是于忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng) 之中。6、任務(wù)分解法【wbs】wbs :任務(wù)分解法(workbreakdownstructure)如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)f任務(wù)f工作f活動(dòng)wbs 分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止wbs 分解的方法：至上而下和至下而上的充分溝通壹對(duì)壹個(gè)別交流小組討論wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成壹個(gè)大的活動(dòng)集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑 和監(jiān)控點(diǎn)所有活動(dòng)全部定義清楚學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分

20、解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才 能統(tǒng)籌安排您的時(shí)間表7、二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的 80%是由總消耗時(shí)間中的 20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取?編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立于“重要的少數(shù)和瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說(shuō)明： 80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來(lái)自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品；80%的財(cái)富集中于20%的人手中； 這啟示我們于工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用于最 重要、最緊迫的事情上。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式之球隊(duì)組織特征分析概述 體育運(yùn)動(dòng)中的球隊(duì)，是我們所熟悉的壹種特殊的團(tuán)體組織形式。這種

21、團(tuán)體組織所表現(xiàn)出的強(qiáng) 大的整體作戰(zhàn)能力和高工作效率，壹直是管理學(xué)者所敬佩的。球隊(duì)作為壹個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)的整體， 于其組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作方式上和現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式有著非常明顯的相似之處。 借助于類似的理論基礎(chǔ)，能夠構(gòu)建出適合于現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要的新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模 式，且將其稱之為球隊(duì)組織。顯然，球隊(duì)組織已經(jīng)不再是壹個(gè)簡(jiǎn)單的球隊(duì)的模擬。球隊(duì)組織 概念的提出雖然源于對(duì)典型球隊(duì)運(yùn)作模式的觀察，以及對(duì)其內(nèi)涵的高度抽象，但球隊(duì)組織且 非對(duì)球隊(duì)運(yùn)作模式的簡(jiǎn)單重復(fù)或模仿。同樣，球隊(duì)組織也不是所謂的團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)組織單 純地追求組織的整體協(xié)作性，但且不完全具備球隊(duì)組織的基本特征，尤其是球隊(duì)組織的高度 動(dòng)態(tài)

22、性。柔性組織和球隊(duì)組織從表面上見，尤為相似；但從深層本質(zhì)考慮，二者也是不相同 的。柔性組織的確是動(dòng)態(tài)的、敏捷的和開放的，但它且不具有無(wú)邊界性和耗散性。球隊(duì)組織 是壹種和現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式均不相同的耗散結(jié)構(gòu)。顯然，于所有現(xiàn)實(shí)的協(xié)作組織中，只有球 隊(duì)所表現(xiàn)出來(lái)的基本屬性，能夠充分地滿足知識(shí)經(jīng)濟(jì)的基本屬性對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要 求。正是因?yàn)槿绱?，所以球?duì)組織組織理論充分地吸收了典型球隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)，具備了球隊(duì) 模式的所有優(yōu)點(diǎn)。球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性分析 正如壹個(gè)足球隊(duì)于比賽進(jìn)程中的動(dòng)態(tài)運(yùn)作壹樣，球隊(duì)組織是壹個(gè)動(dòng)態(tài)的組織。壹個(gè)足球隊(duì)， 或者是壹個(gè)足球俱樂(lè)部，其共同利益的實(shí)現(xiàn)和否以及其實(shí)現(xiàn)程度，于很大程度上取決于

23、參和 比賽的所有球員們于場(chǎng)上作戰(zhàn)時(shí)的敏捷反應(yīng)程度，以及他們動(dòng)態(tài)協(xié)作和及時(shí)調(diào)整的能力和速 度。球隊(duì)組織也同樣如此。壹個(gè)球隊(duì)組織的成功和否，于很大程度上將取決于該組織的動(dòng)態(tài) 性特征，也就是組織的流動(dòng)性和敏捷性。壹個(gè)健康的球隊(duì)組織將保持組織人員的高度競(jìng)爭(zhēng)性和流動(dòng)性。壹個(gè)組織壹旦缺乏競(jìng)爭(zhēng)的壓 力，組織將逐步地走向死亡。于現(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)既是企業(yè)組織的基本特征，也是企 業(yè)生存的根本要求。高度的競(jìng)爭(zhēng)能夠充分發(fā)揮組織員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)新的能動(dòng)性，從而 提高組織的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。球隊(duì)組織的活力即于于組織的完全競(jìng)爭(zhēng)性。于球隊(duì)組織中，所有 的壹切活動(dòng)均由競(jìng)爭(zhēng)來(lái)完成。產(chǎn)品開發(fā)將交給多個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的開發(fā)小組來(lái)進(jìn)行

24、，球隊(duì)組織將 于開發(fā)完成后從中選擇出最有利于實(shí)現(xiàn)組織共同利益的開發(fā)設(shè)計(jì)方案，且依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的成 果對(duì)產(chǎn)品開發(fā)小組進(jìn)行重整（對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)小組而言）或重新選擇新的產(chǎn)品開 發(fā)合作伙伴（若球隊(duì)組織的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)是交由組織外部獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)單位來(lái)完成）。銷 售工作中也將充滿著競(jìng)爭(zhēng)的火藥味，銷售人員和銷售經(jīng)理的收入和晉升均將和其實(shí)現(xiàn)的銷售 關(guān)聯(lián)聯(lián)；銷售的業(yè)績(jī)將直接決定著他們于組織中存于的必要和可能，或者決定著他們于組織 中的地位。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，也就不存于有球隊(duì)組織本身。高度的流動(dòng)性也是球隊(duì)組織所不可或缺的。事實(shí)上，高度的流動(dòng)性總是和高度的競(jìng)爭(zhēng)性緊密 聯(lián)系于壹起的。有競(jìng)爭(zhēng)，必然就會(huì)有流動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了

25、流動(dòng)，而流動(dòng)則反過(guò)來(lái)進(jìn)壹步地推動(dòng) 了球隊(duì)組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。高度的流動(dòng)性則能夠?yàn)榻M織不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。流水不腐，戶樞不蠹。球隊(duì)組織正是通過(guò)組織內(nèi)部高度的流動(dòng)性，來(lái)保持了組織的競(jìng)爭(zhēng)力和 活力。于球隊(duì)組織中，人員的聘用和構(gòu)成，職位的變遷，資本的構(gòu)成等均是不穩(wěn)定的；或者 說(shuō)，是不斷變化的。變則通，通則久。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的失敗，尤其是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的失 敗，于很大程度上就是因?yàn)榻M織缺乏流動(dòng)性?，F(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)的不斷變化，導(dǎo)致企 業(yè)組織的知識(shí)絕對(duì)缺乏，企業(yè)組織必須依靠不斷地更新來(lái)保持組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。傳統(tǒng)的終身 雇傭制于根本上是不利于組織內(nèi)部成員追求創(chuàng)新的；這壹點(diǎn)即使是長(zhǎng)期以來(lái)壹直對(duì)終

26、身雇傭 制贊不絕口，且且壹直堅(jiān)持著終身雇傭制度的日本企業(yè)也開始尋求擺脫終身雇傭制的約束， 謀求以競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促經(jīng)企業(yè)組織的發(fā)展。對(duì)于球隊(duì)組織而言，正是組織雇員的不穩(wěn)定性，促使所 有的雇員不斷主動(dòng)更新自己所掌握的知識(shí)，從而促進(jìn)組織知識(shí)的更新和發(fā)展，進(jìn)而保持組織 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和組織的活力。同時(shí)，高度的流動(dòng)性也迫使組織雇員充分自己的主觀能動(dòng)性 和創(chuàng)新精神，主動(dòng)推動(dòng)組織共同利益的實(shí)現(xiàn)。同樣，球隊(duì)組織的資本組成也是不穩(wěn)定的，這 壹特征是和球隊(duì)組織的開放性相壹致的。組織將根據(jù)實(shí)現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán)境所發(fā) 生的具體變化，不斷地按照趨利避害的原則進(jìn)行資本的重組。此外，球隊(duì)組織是敏捷的組織。球隊(duì)組織的敏捷性表

27、明，球隊(duì)組織于外部環(huán)境發(fā)生任何和組 織生存有關(guān)的變化時(shí)，組織自身均能夠迅速地對(duì)外部環(huán)境的變化做出自己的正確反應(yīng)。無(wú)論 于任何時(shí)刻、任何地點(diǎn)，球隊(duì)組織均會(huì)將其敏感的觸角伸向組織的外部，收集組織外部可能 發(fā)生的任何變化；當(dāng)組織的觸角收集變化信號(hào)時(shí)，信號(hào)將會(huì)被傳送回組織內(nèi)部，交給組織內(nèi) 部的信息收集和分析專家，且由他們對(duì)所收集到額信息進(jìn)行分析、歸類于整理。整理后的信 息將迅速傳遞給組織內(nèi)對(duì)該信息擁有處理權(quán)限的負(fù)責(zé)人，由這些負(fù)責(zé)人對(duì)外部環(huán)境的變化做 出合適的決策，以及時(shí)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，從而保持組織和外部環(huán)境的同步性和壹致性。如果壹個(gè)組織不能及時(shí)有效地察覺到和之關(guān)聯(lián)的外部環(huán)境的變化，這個(gè)組織必將于未

28、來(lái)的競(jìng) 爭(zhēng)中被競(jìng)爭(zhēng)者所淘汰。球隊(duì)組織中決策者的主要決策就是如何引導(dǎo)組織有效地回避組織外部 環(huán)境所發(fā)生的對(duì)組織不利的變化，至少應(yīng)該弱化這種不利變化可能對(duì)球隊(duì)組織帶來(lái)的負(fù)面影 響；同時(shí)，率領(lǐng)球隊(duì)組織充分利用外部環(huán)境中所發(fā)生的對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目的有利的影響來(lái)實(shí)現(xiàn)組 織的共同利益。球隊(duì)組織的開放性分析 開放的直接結(jié)果是產(chǎn)生和維持有序的競(jìng)爭(zhēng)，有序競(jìng)爭(zhēng)則能夠推動(dòng)組織共同利益的實(shí)現(xiàn)。按照 球隊(duì)組織理論建立起來(lái)的企業(yè)組織也必將是完全開放的組織。其實(shí)開放性于很大程度上是和 流動(dòng)性緊密聯(lián)系于壹起的，因?yàn)殚_放的結(jié)果必然帶來(lái)流動(dòng)；之所以將其作為壹個(gè)獨(dú)立的特征 進(jìn)行分析，是因?yàn)榍蜿?duì)組織的開放性且不僅僅只包含著人員和資本等具體

29、方面的含義；球隊(duì) 組織的開放性于很大程度上我們更多地強(qiáng)調(diào)它的抽象意義上的開放性。球隊(duì)組織無(wú)論其大 小，它們均將是開放的；球隊(duì)組織的開放性中最重要的是組織組織文化的開放性?，F(xiàn)代知識(shí) 經(jīng)濟(jì)對(duì)組織文化的影響是不可忽視的，這些影響主要表當(dāng)下以下壹些方面：首先，知識(shí)經(jīng)濟(jì) 對(duì)企業(yè)文化地位的產(chǎn)生了重要的影響，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)文化于企業(yè)管理中地 位日益重要，這是有管理的不斷柔性化所決定的；其次，知識(shí)經(jīng)濟(jì)影響了企業(yè)文化的內(nèi)涵， 知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的企業(yè)文化不再是傳統(tǒng)的封閉式的文化，而是推崇開放式的組織文化。作為壹 個(gè)球隊(duì)組織，其文化必然體現(xiàn)現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的需要，球隊(duì)組織的管理者們必須致力于于組織 中建立壹種

30、完全開放式的現(xiàn)代組織文化。組織文化的開放性，使得球隊(duì)組織得以主動(dòng)、及時(shí) 地吸收外部的知識(shí)和思想，從而推進(jìn)球隊(duì)組織的知識(shí)的更新?lián)Q代，推動(dòng)組織本身的不斷進(jìn)步。 球隊(duì)組織的決策者們將會(huì)認(rèn)識(shí)到球隊(duì)組織本身的局限性，且會(huì)充分利用球隊(duì)組織的開放性來(lái) 有效彌補(bǔ)組織的局限性所帶來(lái)的不利影響。任何壹個(gè)組織，無(wú)論其大小，于當(dāng)今知識(shí)爆炸的 社會(huì)，組織所掌握的知識(shí)終歸是有限的；相應(yīng)地，于組織外部存于的知識(shí)相對(duì)于組織而言卻 是無(wú)限的。球隊(duì)組織的決策者必須通過(guò)和外部環(huán)境中和組織生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有關(guān)的其他組織、個(gè)人 建立起長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，來(lái)擴(kuò)張組織的知識(shí)。這也是球隊(duì)組織的開放性對(duì)球隊(duì)組織的 管理者們所提出的基本要求。壹個(gè)出色

31、的球隊(duì)組織的管理者必然具有駕馭外部知識(shí)的能力， 他需要將外部所創(chuàng)造的壹切對(duì)組織發(fā)展有利的知識(shí)引進(jìn)到組織的內(nèi)部，且使之和組織現(xiàn)有的 知識(shí)相融合，使其變?yōu)榻M織自己的知識(shí)，從而為組織的發(fā)展服務(wù)。于現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)以及 未來(lái)，知識(shí)的交換和融合將成為組織的壹項(xiàng)基本的任務(wù)，也將是企業(yè)組織的壹項(xiàng)具有決定性 意義的工作。知識(shí)是開放的，且將于開放的環(huán)境中不斷地成長(zhǎng)；固步自封所帶來(lái)的惟壹的結(jié) 果將只是組織的不斷僵化，組織技術(shù)的落后和組織競(jìng)爭(zhēng)能力的喪失。球隊(duì)組織的開放性除了對(duì)外開放以外，同樣仍表當(dāng)下組織內(nèi)部各個(gè)部門之間的相互開放上。 從某種意義上見，組織內(nèi)部的開放性可能比組織對(duì)外的開放性具有更為重要的意義。組織內(nèi)

32、部的開放性包含著倆方面的含義，其壹是指組織各部門之間且無(wú)絕對(duì)的權(quán)利和義務(wù)的界限， 各個(gè)部門之間存于有彼此相互支持和學(xué)習(xí)的關(guān)系；其二是指組織內(nèi)部所有員工于工作崗位上 的非割裂性，也就是說(shuō)，組織員工將認(rèn)識(shí)到彼此之間工作的關(guān)聯(lián)性，而且任何壹個(gè)員工將追 求掌握盡可能多的操作技能，以適應(yīng)更多工作崗位的需要，從而保證組織能根據(jù)外部環(huán)境的 變化而及時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部員工崗位分配。由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中人們的消費(fèi)需求表現(xiàn)出日益明 顯的不斷變化的趨勢(shì)，消費(fèi)需求越來(lái)越不穩(wěn)定、不長(zhǎng)久。為了充分滿足消費(fèi)需求，企業(yè)組織 必須不斷地改變組織的生產(chǎn)安排，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。這壹點(diǎn)其實(shí)于分析球隊(duì)組織的敏 捷性是已經(jīng)提到過(guò)，其實(shí)正是

33、因?yàn)榻M織的敏捷性要求，才使得組織于發(fā)展過(guò)程中不得不主動(dòng) 打破組織內(nèi)部部門之間的界限，于組織內(nèi)部追求開放性。從大量組織的實(shí)踐來(lái)見，組織內(nèi)部 之間的開放呈現(xiàn)出明顯增長(zhǎng)的趨勢(shì)，于未來(lái)，將會(huì)有越來(lái)越大的企業(yè)組織追求于組織內(nèi)部各 部門之間架設(shè)起互通的橋梁。組織內(nèi)部開放性最典型的外化表現(xiàn)是：許多企業(yè)組織開始要求 或鼓勵(lì)雇員掌握倆門或倆門之上的技能。為了鼓勵(lì)雇員掌握更多的知識(shí)和技能，有些甚至將 雇員所掌握技能種類的多少和雇員的工資支付緊密結(jié)合，企業(yè)將支付給掌握多種技能的雇員 更高的工資。當(dāng)壹個(gè)雇員掌握了倆種之上的技能時(shí)，組織就能夠更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，組 織敏捷性的特征也就能夠更好地得以體現(xiàn)。如果壹個(gè)組織的

34、雇員的工作崗位具有不可變性， 組織的敏捷性是不可能實(shí)現(xiàn)的。球隊(duì)組織的無(wú)邊界性分析 傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊界的，且以此明確的邊界和其他的企業(yè)組織相區(qū)分。邊 界對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)甚至是十分重要的，因?yàn)樗且紓€(gè)企業(yè)組織和另壹個(gè)企業(yè)組織相區(qū)分 的重要標(biāo)志，甚至是惟壹的標(biāo)志。因?yàn)閷?duì)于傳統(tǒng)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，將組織自身和外部環(huán)境以及 其他企業(yè)組織嚴(yán)格區(qū)分是必要的，尤其是于傳統(tǒng)的直線制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，組織邊界的確定 顯得更為重要。但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展變化，組織理論也開始對(duì)傳統(tǒng)進(jìn)行修正。尤其是隨著 近現(xiàn)代企業(yè)組織大規(guī)模的且購(gòu)的進(jìn)行，以及松散型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，組織區(qū)分的意義日益淡 化。20 世紀(jì)末期的虛擬企

35、業(yè)的興起，更是于組織結(jié)構(gòu)、組織實(shí)體形式上對(duì)組織理論提出了巨 大的挑戰(zhàn)。依據(jù)球隊(duì)理論而建立起來(lái)的球隊(duì)組織，將是壹個(gè)無(wú)邊界的企業(yè)組織。球隊(duì)組織的無(wú)邊界 性是由組織的開放性和動(dòng)態(tài)性特征所共同決定的。從外表和形式見，傳統(tǒng)組織將很容易區(qū)分 其內(nèi)涵和外延。傳統(tǒng)的組織的內(nèi)涵將只僅僅包含以企業(yè)組織的實(shí)體為標(biāo)志的部分，或者說(shuō)， 于傳統(tǒng)理論中，企業(yè)組織的圍墻以內(nèi)所包含的部分，構(gòu)成了企業(yè)組織的內(nèi)涵；而圍墻以外的 部分，則構(gòu)成為傳統(tǒng)企業(yè)組織的外延。這種劃分企業(yè)組織內(nèi)含的方法雖然是機(jī)械的，但于傳 統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)卻是必要的。壹方面它能夠明確企業(yè)組織的根本任務(wù)，職責(zé)范圍，運(yùn)營(yíng)場(chǎng)所；另 壹方面，它也為政府稅收、工商行政等管理等部

36、門的管理活動(dòng)提供了方便。這種情況自從企 業(yè)組織存于以來(lái)，壹直均沒(méi)有發(fā)生過(guò)太大的變化；只是到了 20 世紀(jì)的 90 年代末期，隨著新 經(jīng)濟(jì)理論的發(fā)展完善，以及經(jīng)濟(jì)全球化和壹體化趨勢(shì)的不斷蔓延，企業(yè)組織的邊界才開始變 得模糊起來(lái)，且且于實(shí)踐中，壹些企業(yè)組織的邊界已經(jīng)很難明確進(jìn)行界定。這種發(fā)展變化的 趨勢(shì)，于壹定程度上支持了球隊(duì)組織理論的提出和發(fā)展。于傳統(tǒng)的、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊 界的環(huán)境中建立球隊(duì)組織幾乎是不可能的，只有當(dāng)企業(yè)組織的邊界逐步地模糊化以后，現(xiàn)代 經(jīng)濟(jì)社會(huì)才開始為球隊(duì)組織的生存提供了基本的前提。無(wú)論是從哪壹個(gè)角度進(jìn)行觀察，球隊(duì) 組織的內(nèi)涵和外延均是模糊的，甚至是不存于的，具體地描述能夠

37、借助于下述圖形。于下面 的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織的邊界是以實(shí)線表示的，也就是說(shuō)企業(yè)組織的邊界是明確的；而于 球隊(duì)組織中，企業(yè)組織的邊界只是表示為壹條隱約可見的虛線，也就是說(shuō)，我們且不能直接 確定球隊(duì)組織的邊界；至少能夠認(rèn)為，要想確定其邊界，于管理的實(shí)踐中是困難的。圖 1 組織的邊界球隊(duì)組織的開放性要求組織不能僅僅局限于組織的內(nèi)部環(huán)境，而必須突破組織界限的束縛將 組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；球隊(duì)組織的這種努力于事實(shí)上推動(dòng)了企業(yè)組織打 破組織實(shí)體邊界約束的趨勢(shì)。我們已經(jīng)清楚地知道，球隊(duì)組織是開放的組織，而開放型的具 體表現(xiàn)正是企業(yè)組織和外部環(huán)境之間的相互融合。當(dāng)球隊(duì)組織和它的外部環(huán)境相互融合于壹 起時(shí)，我們就很難于明確定區(qū)分哪是球隊(duì)組織的內(nèi)部，哪是球隊(duì)組織的外部環(huán)境；或者說(shuō)， 我們已經(jīng)模糊了球隊(duì)組織的內(nèi)涵和它的外延的界限。正如球隊(duì)組織的知識(shí)，事實(shí)上根本就不 可能嚴(yán)格地區(qū)分開哪壹些知識(shí)是球隊(duì)組織本身所具有的，而哪壹些又是從球隊(duì)組織的外部引 進(jìn)的，因?yàn)樗鼈兏揪鸵呀?jīng)是夠成為壹個(gè)整體。同樣，球隊(duì)組織的無(wú)邊界性也是球隊(duì)組織的 動(dòng)態(tài)性作用的結(jié)果。于球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性特征的推動(dòng)下，球隊(duì)組織本身的邊界壹方面將隨著 競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)中競(jìng)爭(zhēng)者的位置、實(shí)力等的變化而變化，另壹方面也將隨著外部環(huán)境的變化而變化； 所以我們很難明確球隊(duì)組織的規(guī)模大小、運(yùn)營(yíng)范圍、市場(chǎng)區(qū)域等方面的內(nèi)容，因而也就不大 可能對(duì)球