全面預算講座

1、PAGE PAGE 56全面預算講座第一節(jié) 什么是是全面預算一、概念全面預算是指企企業(yè)對一定期期間的經營活活動、投資活活動、財務活活動等做出的的預算安排。全全面預算作為為一種全方位位、全過程、全全員參與編制制與實施的預預算管理模式式，憑借其計計劃、協調、控控制、激勵、評評價等綜合管管理功能，通通過將企業(yè)的的資金流與實實物流、業(yè)務務流、信息流流、人力流相相整合，將企企業(yè)內部責、權權、利關系全全面規(guī)范，優(yōu)優(yōu)化企業(yè)資源源配置，提升升企業(yè)運行效效率，從而成成為促進實現現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的重要抓抓手。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略在企業(yè)管理理中居于核心心地位,起著著主導作用 戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)的靈魂,是是企業(yè)的精神神所

2、在,在整整個現代企業(yè)業(yè)管理中居于于核心的地位位,起著主導導的、決定性性的作用。在在當前形勢和和環(huán)境下,企企業(yè)的有效生生存和持續(xù)發(fā)發(fā)展都必須依依靠戰(zhàn)略。全面預算與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略之間的的協調發(fā)展直直接影響企業(yè)業(yè)的發(fā)展。在在信息化和技技術化高速發(fā)發(fā)展的經濟社社會中，企業(yè)業(yè)之間的競爭爭越來越激烈烈，企業(yè)管理理已經走向全全面預算管理理、戰(zhàn)略管理理為主的時代代。企業(yè)戰(zhàn)略管理在在企業(yè)經營中中起著主導作作用，是企業(yè)業(yè)全面發(fā)展的的目標和策略略，企業(yè)全面面預算管理是是企業(yè)內部和和市場連接的的重要規(guī)劃，對對財務、人力力資源等進行行分配、計劃劃和管理，幫幫助實現企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標標。三、全面預算的的作用（一）全面預算算是全

3、方位、全全過程、全員員參與編制與與實施的預算算管理模式全面預算的“全全方位”，體現在企企業(yè)的一切經經濟活動，包包括經營、投投資、財務等等各項活動，以以及企業(yè)的人人、財、物各各個方面，供供、產、銷各各個環(huán)節(jié)，都都必須納入預預算管理。全全面預算的“全過程”，體現在企企業(yè)組織各項項經濟活動的的事前、事中中和事后都必必須納入預算算管理，即全全面預算不僅僅限于預算編編制、分解和和下達，而是是由預算編制制、執(zhí)行、分分析、調整、考考核、獎懲等等一系列環(huán)節(jié)節(jié)組成的管理理活動。全面面預算的“全員”參與，指企企業(yè)內部各部部門、各單位位、各崗位都都必須參與預預算編制與實實施。（二）全面預算算是企業(yè)實施施內部控制、防

4、防范風險的重重要手段和措措施全面預算的本職職是企業(yè)內部部管理控制的的一項工具，即即預算本身不不是最終目標標，而是為實實現企業(yè)目標標所采用的管管理與控制手手段，可以有有效控制企業(yè)業(yè)風險。全面面預算的制定定和實施過程程，就是企業(yè)業(yè)不斷采用量量化的工具，使使自身所處的的經營環(huán)境與與擁有的資源源和企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標保持持動態(tài)平衡的的過程，也是是企業(yè)在此過過程中所面臨臨的各種風險險的識別、預預測、評估與與控制過程。（三）全面預算算是企業(yè)實現現發(fā)展戰(zhàn)略和和年度經營目目標的有效方方法及工具“三分戰(zhàn)略、七七分執(zhí)行”，企業(yè)戰(zhàn)略略制定得再好好，如果得不不到有效實施施，終不能將將美好藍圖和和遠景轉變?yōu)闉楝F實，甚至至可

5、能因實際際運營背離戰(zhàn)戰(zhàn)略目標而導導致經營失敗敗。通過實施施全面預算，將將根據發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定的年年度經營目標標進行分解、落落實，可以使使企業(yè)的長期期戰(zhàn)略規(guī)劃和和年度具體行行動方案緊密密結合，從而而實現“化戰(zhàn)略為行行動”，確保企業(yè)業(yè)發(fā)展目標的的實現。（四）全面預算算有利于企業(yè)業(yè)優(yōu)化資源配配置、提高經經濟效益全面預算是為數數不多的能將將企業(yè)的資金金流、實物流流、業(yè)務流、信信息流、人力力流等相整合合的管理控制制方法之一，不不僅能從企業(yè)業(yè)高層領導機機構至基層員員工崗位之間間進行縱向整整合，還能在在企業(yè)集團總總部各職能部部門、各子公公司、分公司司之間進行橫橫向整合。全全面預算以經經營目標為起起點，以提高高

6、投入產出比比為目的，其其編制和執(zhí)行行過程就是將將企業(yè)有限的的資源加以整整合，協調分分配到能提高高企業(yè)經營效效率效果的業(yè)業(yè)務、活動、環(huán)環(huán)節(jié)中去，從從而實現企業(yè)業(yè)資源的優(yōu)化化配置，提高高資源的價值值創(chuàng)造能力，提提高企業(yè)經濟濟效益。（五）全面預算算有利于實現現制約和激勵勵全面預算可以將將企業(yè)各層級級之間、各部部門之間、各各責任單位之之間等內部權權、責、利關關系予以規(guī)范范化、明細化化、具體化、可可度量化，實實現出資者對對經營者的有有效制約，經經營者對企業(yè)業(yè)經營活動、對對員工的有效效計劃、控制制和管理。第二節(jié) 全面預預算的內容一、業(yè)務預算業(yè)務預算是基礎礎，主要包括括與企業(yè)日常常業(yè)務直接相相關的銷售預預算

7、、生產預預算、直接材材料及采購預預算、直接人人工預算、制制造費用預算算、產品成本本預算、期末末存貨預算銷銷售及管理用用預算等。其其中銷售預算算又是業(yè)務預預算的編制起起點。（一）業(yè)務預算算 傳統(tǒng)的全全面預算體系系是建立在銷銷售預算的基基礎上，也就就是說銷售預預算是全面預預算的關鍵和和起點。銷售售預算需要根根據企業(yè)年度度目標利潤確確定的預計銷銷售量、銷售售價格和銷售售額等參數編編制。 1、銷售預算算 在單一產產品的企業(yè)里里，銷售預算算中反映產品品的銷售數量量、銷售價格格和銷售額。在在多品種的企企業(yè)里，銷售售預算中通常常只需要列示示全年及各季季的銷售總額額，并根據各各種主要產品品的銷售量和和銷售單價

8、分分別編制銷售售預算的附表表。 通常情況下，還還應當根據銷銷售預算編制制與銷售收入入有關的現金金收入預計表表，用以反映映全年及各季季銷售所得現現銷收入和回回收以前期間間應收帳款的的現金數額。2、生產預算生產預算編制的的主要依據是是預算期各種種產品的預計計銷售量以及及存貨資料。在在正常情況下下，企業(yè)預計計的生產量和和銷售量往往往存在不一致致現象，企業(yè)業(yè)就需要儲備備一定數量的的產成品存貨貨。因此，在在預計生產量量時要考慮產產成品期初存存貨和期末存存貨的水平?？煽梢园凑障旅婷娴墓酱_定定本期的預計計生產量：預計生產量預預計銷售量預計期末存存貨量預計計期初存貨量量3、直接材料預預算直接材料的預算算是為

9、規(guī)劃直直接材料的采采購活動和消消耗情況而編編制的 ，其其編制依據是是生產預算、材材料單耗等資資料。優(yōu)于企業(yè)預算期期的生產耗用用量和采購量量存在不一致致的情況，企企業(yè)一般會保保持一定數量量的材料庫存存，以滿足生生產的變化需需要。預計材材料采購量可可以按照下面面的公式：預計材料采購量量預計材料料耗用量預預計期末庫存存材料預計計期初庫存材材料 同時，為了以以后編制財務務預算的方便便，根據直接接材料采購的的預算情況，需需要編制獻計計支出預算。4、直接人工預預算直接人工預算是是用來確定預預算期內人工工工時的耗費費水平和人工工成本水平的的預算。在編編制過程中，主主要依據生產產預算中的預預計生產量、標標準單

10、位直接接人工工時和和標準工時率率等資料。預計直接人工成成本小時工工資率預計計直接人工總總工時預計直接人工總總工時單位位產品直接人人工的工時定定額預計生生產量5、制造費用預預算制造費用預算列列示所有間接接制造項目的的預期成本。 一般將制造費費用按照成本本性態(tài)分為兩兩類：變動性性制造費用和和固定性制造造費用。隨產量成比例變變化的費用如如水電費等是是變動制造費費用。固定制制造費用則在在一定時期內內、一定產量量內穩(wěn)定不變變，如折舊費費等。根據以往的經驗驗可以確定這這些制造費用用如何隨產量量的變化而變變化。6、產品成本預預算7、銷售及管理理費用預算銷銷售費用及管管理費用預算算是指企業(yè)制制造業(yè)務范圍圍以外

11、各種支支出的預算。與制造費用一樣，銷售費用與管理費用也可分為變動費用和固定費用。變動費用包括包裝費、運輸費等。固定費用則包括管理人員工資、廣告費、折舊費等。二、專門決策預算專門決策預算是指企業(yè)為那些在預算期內不經常發(fā)生的、一次性業(yè)務活動所編制的預算，主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算；與資源開發(fā)、產品改造和新產品試制有關的生產經營決策預算等。它包括資本支出預算和一次性專門業(yè)務預算兩種類型。 1資本支出預算 資本支出預算是企業(yè)在投資項目可行性研究的基礎上編制的反映長期投資項目投資項目投資的時間、規(guī)模收益以及資金籌措方式等內容的預算。2.一次

12、性專門門業(yè)務預算三、財務預算財務預算主要反反映企業(yè)預算算期現金收支支、經營成果果和財務狀況況的各項運算算，包括：現現金預算、預預計利潤表和和預計資產負負債表。財務務運算是以來來與業(yè)務預算算和專門決策策預算而編制制的，是整個個預算體積的的主體。1、現金預算現金預算是為了了反映企業(yè)在在預算期間預預計的廣義現現金收支的詳詳細情況而編編制的預算?，F金預算的內容容包括四部分分：（1）現金收入入（2）現金支出出（3）現金余缺缺與現金融通通（4）期末現金金余額。2、預計利潤表表預計利潤表是反反映預算期間間預計的全部部經營活動的的最終財務成成果的預算，又又稱“利潤預算”，是控制企企業(yè)活動和財財務收支的主主要依

13、據。3、預計資產負負債表預計資產負債表表是為反映企企業(yè)在預算期期末那一天預預計的財務狀狀況而編制的的預算。第三節(jié) 全面預預算的編制方方法一、固定預算法法又稱靜態(tài)預算法法，是編制預預算最基本的的方法。它以預算期內某某一固定業(yè)務務活動水平為為基礎，來確確定相應預算算指標的運算算編制方法。一般情況下，對對于不隨業(yè)務務量變化而增增減的固定成成本（如折舊舊費、保險費費等）項目預預算，可以采采用固定預算算法進行編制制固定預算發(fā)的優(yōu)優(yōu)點：簡便易易行、應用廣廣泛。固定預算法的缺缺點：當實際際業(yè)務量偏離離預算編制所所依據的業(yè)務務量時，采用用固定預算法法編制的預算算就失去了其其編制的基礎礎，也失去了了其作為控制制

14、和評價標準準的意義。固定預算法的適適應范圍：1、經營活動比比較穩(wěn)定的企企業(yè)；2、企業(yè)經營管管理活動中的的某些相對固固定的成本費費用支出；3、社會非營利利型組織。二、彈性預算又稱變動預算法法，是在固定定預算方法的的基礎上發(fā)展展起來的一種種預算編制方方法。彈性預算法恰好好彌補了固定定預算的缺陷陷，它是根據據計劃期或預預算期兼可預預見的多種不不同業(yè)務量水水平，分別編編制相應預算算的方法。它可以反映企業(yè)業(yè)在不同業(yè)務務量水平下所所應發(fā)生的費費用或收入水水平，使預算算指標與實際際發(fā)生數額盡盡可能保持一一致，并使兩兩者建立在可可比的基礎上上，從而能夠夠更好的發(fā)揮揮預算規(guī)劃、控控制和客觀評評價企業(yè)經營營活動的

15、作用用。彈性預算法不僅僅使用于一個個業(yè)務量水平平下的預算編編制，也適用用于多種業(yè)務務量水平下的的一組預算及及隨著業(yè)務量量變化的項目目預算編制。彈性預算法的優(yōu)優(yōu)點：由于它它按多種業(yè)務務量水平編制制預算，為實實際結果與預預算的比較提提供了一個動動態(tài)的基礎，所所以，任何實實際業(yè)務量都都可以找到相相同或相近的的控制依據和和評價標準，可可以直接作為為事中控制的的依據和事后后評價的使用用標準。從而而使預算能夠夠更好的履行行其在控制依依據和評價標標準兩方面的的職能。彈性預算法的缺缺點：相對于于固定預算方方法來說，預預算編制的工工作量比較大大。彈性預算法的適適用范圍：1.經營活動變變化比較大的的企業(yè)；2.事業(yè)

16、經營活活動中某些變變動性成本費費用的支出；3.企業(yè)利潤預預算的編制。采用彈性預算法法編制預算的的步驟：第一步：選擇和和確定恰當的的業(yè)務量，確確定預算期內內業(yè)務波動的的可能范圍。例例如。產銷量量、材料消耗耗量、直接人人工工時、設設備工時、價價格等。第二步：分析、預預計各項成本本費用項目的的成本習性，將將其劃分為變變動成本、固固定成本和混混合成本。第三步：計算、確確定各經濟變變量之間的數數量關系，預預測預算期間間可能達到的的各種經營活活動業(yè)務量。如如：A業(yè)務應應負擔的甲費費用=甲費用用的總額所有消耗甲甲費用的業(yè)務務總量A業(yè)務的業(yè)業(yè)務量第四步：根據各各經濟變量之之間的數量關關系，確定在在不同業(yè)務水水

17、平下的預算算數額。彈性預算在表現現形式上主要要有列表法和和公式法兩種種三、增量預算法法與零基預算算法（一）、增量預預算法又稱調整預算法法，是在基期期成本費用水水平的基礎上上，充分考慮慮預算期內各各種因素的變變動。結合預預算期業(yè)務量量水平及有關關降低成本的的措施，通過過調整有關原原有成本費用用項目二編制制預算的方法法。特點：從基期實實際水平出發(fā)發(fā)，對預算期期的業(yè)務活動動預測一個變變動量，然后后按比例算收收入和支出指指標。 增增量預算法適適用的三個假假定前提：一是基期的各項項業(yè)務活動是是企業(yè)所必需需的；二是基期的各項項成本費用支支出都是合理理、必需的；三是預算期內根根據業(yè)務量變變動增加或減減少預算

18、指標標是合理的。 增量預算算的基本公式式某項預算指標=基期實際指指標（1%）增量預算的有點點：編制方法法簡便，容易易操作，便于于理解；同時時由于考慮了了上年度預算算實際執(zhí)行情情況，所編制制出的收支預預算易得到公公司各級的理理解和認同。增量預算的缺點點：由于增量量預算法假定定上年度經濟濟業(yè)務活動在在新的預算期期內仍然發(fā)生生，而且過去去發(fā)生的數額額都是合理的的、必需的，這這就有可能保保護落后，有有可能使某些些不必要的開開支合理化。同同時。增量預預算法也容易易使預算部門門養(yǎng)成“等、靠、要要”的惰性思維維，滋長預算算分配中的平平均主義和簡簡單化，不利利于調動各部部門增收節(jié)支支的積極性，不不利于企業(yè)的的

19、長遠發(fā)展。增量預算法的適適用范圍：1.經營活動變變化比較大的的企業(yè)；2.企業(yè)級經營營管理活動中中與收入成正正比的成本費費用開支。（二）、零基預預算法零基預預算法的全稱稱為“以零為基礎礎編制預算的的方法”，是指在編編制預算時，不不受過去業(yè)務務收支實際情情況的約束，不不以現有預算算、上期實際際發(fā)生項目及及發(fā)生額為基基礎，將所有有還在進行的的業(yè)務活動都都看作是重新新開始。即所所有收支均以以“零”為出發(fā)點，在在綜合平衡的的基礎上編制制當期預算的的方法。零基基預算法的優(yōu)優(yōu)點：這種方方法能夠合理理配置企業(yè)資資源，確保重重點、兼顧一一般。零基預預算法的缺點點：由于這種種預算方法要要求一切支出出均以零為起起點

20、，需要進進行歷史資料料、現有情況況和投入產出出分析，因此此，編制預算算的工作相當當繁重，需要要花費大量的的人力、物力力和時間，預預算成本較高高，編制預算算的時間也比比較長。同時時，在安排預預算項目的先先后順序上也也難免存在著著相當程度的的主觀性。零零基預算法的的適應范圍：主要適用于于：產出較難難辨認的服務務性部門費用用預算的編制制。1.管理理基礎工作比比較好的企業(yè)業(yè)；2.政府府機關、行政政事業(yè)單位，以以及企業(yè)職能能管理部門編編制費用預算算。對于具有有明顯投入產產出關系的產產品制造活動動則不適合用用零基預算法法。應該指出出的是：簡單單的將零基預預算法理解為為“一切從零開開始”是不恰當的的。零基預

21、算算法作為一種種預算控制思思想，它的核核心是要求預預算編制人員員不要盲目接接受過去的預預算支出結構構和規(guī)模，一一切都應該按按照變化后的的實際情況重重新予以考慮慮。三、概率率預算法與滾滾動預算法（一一）概率預算算法概率預算算法是指對在在預算期內不不確定的各種種預算構成變變量，根據客客觀條件進行行分析、預測測，估計其可可能變動的范范圍及概率，再再通過加權平平均計算有關關變量在預測測期內期望值值的一種預算算編制方法。概率預算實際上就是一種修正的彈性預算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結合應用到彈性預算的變化之中。概率預算法的優(yōu)點：由于它充分考慮了各項預算變量在預算期間可能發(fā)生的概率，企業(yè)能夠在預算構成變

22、量復雜多變的情況下，編制出的預算比較接近實際。概率預算法的缺點：要求預算編制者要有較高的預測水平，預算構成變量的概率易受主觀因素的影響。概率預算法的適用范圍：1.經營活動波動比較大的、不確定因素多的企業(yè)；2.市場的供應、產銷變動比較大的情況下編制銷售預算、成本預算和利潤預算。（二）滾動預算法前面的各種預算編制方法通常是以一個會計年度或是一個月作為預算的編制時期，所以編制的預算叫定期預算。滾動預算法是在定期預算的基礎上發(fā)展起來的一種預算方法，它是指隨著時間的推移和預算的執(zhí)行，其預算時間不斷延伸，預算內容不斷補充，整個預算處于永續(xù)滾動狀態(tài)的一種預算方法。1、滾動預算的基本原理滾動預算編制法的基本原

23、理是使預算期始終保持一個固定期間（12個月或1個季度、1個月），通常以12個月為預算的固定期間。當基期年度預算編制完成后，每過去一個月或一個季度，便補充下一個月或下一個季度的預算，逐期向后滾動，使整個預算處于永續(xù)滾動狀態(tài)，從而在任何一個時期都能使預算保持著12個月的時間跨度。滾動預算法按照“近細遠粗”的原則，采用了長計劃、短安排的方法。即在編制預算時，可先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，編制各月的詳細預算。其他三個季度的預算可以粗一些，只列各季總數，到第一季度結束前，再將第二季度的預算按月細分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季總數，依此類推，使預算不斷地滾動下去。 這種方式的預算有利

24、于管理人員對預算資料作經常性的分析研究，并能根據當前預算的執(zhí)行情況加以修改，這些都是傳統(tǒng)的定期預算編制方式所不具備的。滾動預算法編制預算的滾動方式：（1）逐月滾動方式（2）逐季滾動方式（3）混合滾動方式2、滾動預算與定期預算相比具有的優(yōu)點：（1）滾動預算能夠從動態(tài)的角度、發(fā)展的觀點把握企業(yè)近期經營目標和遠期戰(zhàn)略布局，使預算具有較高的透明度，有利于企業(yè)管理決策人員以長遠的眼光去統(tǒng)籌企業(yè)的各項經營活動，將企業(yè)的長期預算與短期預算很好的聯系和銜接起來。透明度高（2）滾動預算遵循了企業(yè)生產經營活動的變動規(guī)律，在時間上不受會計年度的限制，能夠根據前期預算的執(zhí)行情況及時調整和修訂近期預算。在保證預算連續(xù)性

25、和完整性的同時，有助于確保企業(yè)各項工作的連續(xù)性和完整性。及時性強（3）滾動預算能使企業(yè)各級管理人員對未來永遠保持著12個月的工作時間概念，有利于穩(wěn)定而有序地開展經營活動。連續(xù)性好（4）滾動預算采取長計劃、短安排的具體做法，可根據預算執(zhí)行結果和企業(yè)經營環(huán)境的變化情況，對以后執(zhí)行期的預算不斷加以調整和修正，使預算更接近和適應變化了的實際情況，從而更有效地發(fā)揮預算的計劃和控制作用，也有利于預算的順利執(zhí)行和實施。完整性和穩(wěn)定性突出3、滾動預算的缺點（1）滾動預算編制工作耗時，會加大預算管理工作量。預算工作量較大（2）企業(yè)一般需要配備數量較多的專職預算人員負責預算的編制、調控與考核，這就導致預算管理直接

26、成本的增加。因此，一般企業(yè)可以按季度編制滾動預算，當臨近執(zhí)行下一個季度的預算時，再將季度預算細化到月度預算，以簡化預算編制的工作量。4、滾動預算的適用范圍（1）管理基礎比較好的企業(yè)。（2）生產經營活動與市場緊密接軌的企業(yè)。（3） 產品銷售預算及生產預算的編制。（4）規(guī)模較大、時間較長的工程類項目預算?？傊?，預算的編制是按月份滾動還是按季度滾動，應視實際需要而定。 四、作業(yè)預算法作業(yè)預算法就是建立在ABC基礎上的一種新型預算編制方法。（一）作業(yè)預算法及相關概念作業(yè)預算法是根據公司作業(yè)活動和業(yè)務流程之間的關系合理配置公司資源而編制預算的一種方法。也可以定義為企業(yè)在理解作業(yè)和成本動因的基礎上，對未來

27、期間的作業(yè)量和資源需求量進行預測的一種方法。相關概念1.作業(yè)：指企業(yè)為了達到其生產經營目標所進行的與產品相關或對產品有影響的各項具體活動。2.作業(yè)鏈：是相互聯系的一系列作業(yè)活動組成的鏈條。現代企業(yè)實際上是一個為了最終滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)活動實體的組合，從這個意義上講，企業(yè)就是作業(yè)鏈。3.價值鏈，是從貨幣和價值的角度反映的作業(yè)鏈。從生產經營環(huán)節(jié)上看，價值鏈就是作業(yè)鏈。4.作業(yè)消耗比率：是衡量完成單位產品或勞務所需消耗的作業(yè)數量。5.資源消耗比率：是衡量完成單位作業(yè)所需消耗的資源數量。6.資源需求量：是預算期內下一個經營期間完成產品或勞務的數量所決定的資源需求數量。7.資源供應量，是目前

28、經營期間企業(yè)所擁有的資源數量。8.資源使用量，是預算期結束后，完成產品或勞務所實際使用的資源數量。9.成本動因，又稱作成本驅動因素，是對導致成本發(fā)生及增加的、具有相同性質的某一類重要事項進行的度量，是對作業(yè)的量化表現。10.經營平衡，是一個企業(yè)的資源供應量和滿足預算期內完成產品或勞務目標所需的資源需求量之間達到的平衡。也就是說，資源供應量等于資源需求量，或者兩者之間的差額在一個可接受的限度內。11.財務平衡，是一個企業(yè)所擁有的資源數量和組合，可以滿足預算期內完成產品或勞務目標所需要的資源數量和組合，在產品或勞務銷售價格一定的條件下，預算的財務指標達到或超出了企業(yè)設定的財務目標（例如利潤總額）就

29、稱預算達到了財務平衡。（二）作業(yè)預算法的流程與步驟作業(yè)預算法的目的在于預測未來期間企業(yè)達到生產經營目標而對各種資源的需求量，而這些資源需求是由未來期間生產的產品或勞務的數量決定的。因此，作業(yè)預算法編制預算的起點是預算期間產品或勞務的需求量水平。它是建立在資源消耗觀的基礎上，根據“作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)”的原理，首先預測產出量，再預測產出消耗的作業(yè)量，最后預測作業(yè)消耗的資源量。（三）作業(yè)預算法的優(yōu)勢1.作業(yè)預算法可以有效提高預算的準確程度。2.作業(yè)預算法可以有效實現經營預算和財務預算的綜合平衡。3.作業(yè)預算法有利于上下溝通，能有效調動基層員工的參與意識。4.作業(yè)預算法可以將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務流程

30、緊密地聯系在一起。第四節(jié) 全面預算的主要風險和控制措施一、全面預算的的組織主要風風險和控制措措施（一）主主要風險全面面預算組織領領導與運行體體制不健全，致致使預算管理理松散、隨意意，預算編制制、執(zhí)行、考考核等環(huán)節(jié)流流于形式，預預算管理的作作用得不到有有效發(fā)揮。具具體表現為：缺乏專門的的預算管理組組織，或職責責界定不清，致致使預算權威威性不高；預預算管理部門門與業(yè)務、職職能部門之間間協作不暢，相相互推諉，致致使預算責任任不清，財務務部門包攬所所有的預算編編制工作，業(yè)業(yè)務、職能部部門參與配合合較少，致使使預算編制不不全面、執(zhí)行行無力度；沒沒有建立規(guī)范范的預算管理理制度，預算算操作五章可可循，致使預

31、預算管理隨意意等等。（二二）控制要求求全面預算指指引針對全面面預算組織方方面的風險，提提出了明確的的控制要求：企業(yè)應加強強全面預算工工作的組織領領導，明確預預算管理體制制及各預算執(zhí)執(zhí)行單位的職職責權限、授授權批準程序序和工作協調調機制。（三三）主要管控控措施1、健健全全面預算算管理體制遵遵循合法科學學、高效有力力、經濟適度度、全面系統(tǒng)統(tǒng)、權責明確確等基本原則則，一般要具具備全面預算算管理決策機機構、工作機機構和執(zhí)行單單位三個層次次的基本構架架。（1）全全面預算管理理決策機構預算管理理委員會。企企業(yè)應設立預預算管理委員員會，作為專專門履行全面面預算管理職職責的決策機機構。預算管管理委員會在在全面

32、預算管管理組織體系系中居于領導導核心地位，其其成員由企業(yè)業(yè)負責人及內內部相關部門門負責人組成成，總會計師師或分管會計計工作的負責責人應協助企企業(yè)負責人人人負責企業(yè)全全面預算管理理工作的組織織領導。具體體而言，預算算管理委員會會一般有企業(yè)業(yè)負責人（董董事長或總經經理）任主任任、總會計師師（或財務總總監(jiān)，分管財財務工作的副副總經理）任任副主任，其其成員一般還還包括各副總總經理，主要要職能部門（財財務、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、生產、銷銷售、投資、人人力資源等等等部門）分（子子）公司負責責人等。預算算管理委員會會一般在董事事會領導和授授權下，決定定和處理全面面預算管理的的重大事宜，其其職責一般是是：制定頒布布企業(yè)

33、全面預預算管理制度度，包括預算算管理的政策策、措施、辦辦法、要求等等；根據企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和和年度經營目目標，擬定預預算目標，并并確定預算目目標分解方案案，預算編制制辦法和程序序；組織編制制、綜合平衡衡預算草案；下達經批準準的正式年度度預算；協調調解決預算編編制和執(zhí)行中中的重大問題題。預算管理理委員會一般般為非常設機機構，主要通通過定期或不不定期召開預預算工作會議議開展工作。重重大事項，如如年度預算草草案，預算考考評與獎懲方方案等，應當當報董事會審審核，并按照照相關法律法法規(guī)及企業(yè)章章程報經企業(yè)業(yè)最高權力機機構審議批準準。（2）全全面預算管理理工作機構：它是預算管管理委員會的的下設機構，履履行預

34、算管理理委員會的日日常管理職責責：預算管理理工作機構一一般設在財務務部門，起主主任一般有總總會計師（或或財務總監(jiān)，分分管財務工作作的副總經理理）兼任，工工作人員除財財務部門人員員外，還應有有計劃、生產產、銷售、研研發(fā)、人力資資源等業(yè)務部部門人員參加加。主要職責責：擬定企業(yè)業(yè)各項全面預預算管理制度度，并負責檢檢查落實預算算管理制度的的執(zhí)行；擬定定年度預算總總目標的分解解方案及有關關預算編制程程序、方法的的草案，報預預算管理委員員會審定；組組織和指導各各級預算單位位開展預算編編制工作；預預審各預算單單位的預算初初稿，進行綜綜合平衡，并并提出修改意意見和建議；匯總編制企企業(yè)全面預算算草案，提交交預算

35、管理委委員會審查；跟蹤、監(jiān)控控企業(yè)預算執(zhí)執(zhí)行情況；定定期匯總、分分析各預算單單位的預算執(zhí)執(zhí)行情況，并并向預算管理理委員會提交交預算執(zhí)行分分析報告，為為委員會進一一步采取行動動擬定建議方方案；接受各各項預算單位位的預算調整整申請，根據據預算管理制制度進行審查查，集中制訂訂年度預算調調整方案，報報預算管理委委員會審議；協調解決企企業(yè)預算編制制和執(zhí)行中的的有關問題；提出預算考考核和獎懲方方案，報預算算管理委員會會審議；組織織開展對企業(yè)業(yè)二級預算單單位預算執(zhí)行行情況的考核核，提出考核核結果和獎懲懲建議，報預預算管理委員員會審議；預預算管理委員員會授權的其其他工作。（33）全面預算算執(zhí)行單位：指根據其在

36、在企業(yè)預算總總目標實現過過程中的作用用和職責劃分分的，承擔一一定經濟責任任，并享有相相應權利和利利益的企業(yè)內內部單位。企企業(yè)內部預算算責任單位的的劃分應遵循循分級分層、權權責利相結合合、責任可控控，目標一致致的原則，并并與企業(yè)的組組織機構設置置相適應。根根據權責范圍圍，企業(yè)內部部預算責任單單位可以分為為投資中心，利利潤中心、成成本中心、費費用中心和收收入中心。典典型的投資中中心：公司或或集團公司;典型的利潤潤中心：事業(yè)業(yè)部及沒有投投資權的子公公司、分公司司；典型的成成本中心：工工廠、車間、班班組；典型的的收入中心：未設定內部部轉移價格的的銷售公司；典型的費用用中心：財務務、人事、勞勞資、計劃等

37、等職能管理部部門。預算執(zhí)執(zhí)行單位在預預算管理部門門的指導，組組織開展本部部門或本企業(yè)業(yè)全面預算的的編制工作，嚴嚴格執(zhí)行批準準下達的預算算。主要職責責：提供編制制預算的各項項基礎資料；負責本單位位全面預算的的編制和上報報工作；將本本單位預算指指標層層分解解，落實到各各部門、各環(huán)環(huán)節(jié)和各崗位位；嚴格執(zhí)行行經批準的預預算，監(jiān)督檢檢查本單位預預算執(zhí)行情況況；及時分析析、報告本單單位的預算執(zhí)執(zhí)行情況，解解決預算執(zhí)行行中的問題；根據內外部部環(huán)境變化及及企業(yè)預算管管理制度，提提出預算調整整申請；組織織實施本單位位內部的預算算考核和獎懲懲工作；配合合預算管理部部門做好企業(yè)業(yè)總預算的綜綜合平衡、執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控、考考

38、核獎懲等工工作；執(zhí)行預預算管理部門門下達的其他他預算管理任任務。各預算算執(zhí)行單位負負責人應對本本單位預算的的執(zhí)行結果負負責。企業(yè)全全面預算管理理組織體系的的基本架構如如圖：2、明明確各環(huán)節(jié)授授權批準程序序和工作協調調機制在建立立健全全面預預算管理體制制的基礎上，企企業(yè)應進一步步梳理、制定定預算管理工工作流程，按按照不相容職職務相互分離離的原則細化化各部門、各各崗位在預算算管理體系中中的職責、分分工和權限，明明確預算編制制、執(zhí)行、分分析、調整和和考核各環(huán)節(jié)節(jié)的授權審批批制度與程序序。預算管理理工作各環(huán)節(jié)節(jié)的不相容崗崗位一般包括括：預算編制制與預算審批批、預算審批批與預算執(zhí)行行、預算執(zhí)行行與預算考

39、核核。3、完善善全面預算各各項管理制度度鑒于全面預預算管理的系系統(tǒng)性、復雜雜性、技術性性等特點，實實施全面預算算管理應當特特別重視規(guī)章章制度的建立立和完善，實實現以規(guī)章制制度規(guī)范全面面預算管理的的全過程和各各個方面，確確保全面預算算管理有章可可循，真正發(fā)發(fā)揮效能。企企業(yè)建立完善善的全面預算算管理制度應應當包括預算算管理組織體體系、預算管管理工作流程程，預算管理理各環(huán)節(jié)內容容、時間、程程序、方法、審審批權限、責責任劃分等內內容，并涵蓋蓋基本管理制制度，工作管管理制度，責責任管理制度度等各個方面面。二、全面面預算基本業(yè)業(yè)務流程主要要風險和控制制措施企業(yè)全全面預算業(yè)務務流程一般包包括預算編制制、預算

40、執(zhí)行行和預算考核核三個階段。其其中：預算編編制階段包括括預算編制、預預算審批、預預算下達等具具體環(huán)節(jié)；預預算執(zhí)行階段段涉及預算指指標分解和責責任落實、預預算執(zhí)行控制制、預算分析析、預算調整整等具體環(huán)節(jié)節(jié)。全面預算算基本業(yè)務流流程圖如下：（一）預算算編制主要風風險和控制措措施預算編制制是企業(yè)實施施全面預算管管理的起點，是是將企業(yè)戰(zhàn)略略轉化為短期期的、具體的的、可行的、可可量化的預算算目標及指標標體系的過程程。1.主要要風險不編制制預算或預算算不健全，可可能導致企業(yè)業(yè)經營缺乏約約束或盲目經經營；預算目目標不合理、編編制不科學，可可能導致企業(yè)業(yè)資源浪費或或發(fā)展戰(zhàn)略難難以實現。具具體表現為：第一，預算

41、算編制以財務務部門為主，業(yè)業(yè)務部門參與與度較低，可可能導致預算算編制不合理理，預算管理理責權利不匹匹配；預算編編制范圍和項項目不全面，各各個預算之間間缺乏整合，可可能導致全面面預算難以形形成。第二，預預算編制所依依據的相關信信息不足，可可能導致預算算目標與戰(zhàn)略略規(guī)劃、經營營計劃、市場場環(huán)境、企業(yè)業(yè)實際等相脫脫離；預算編編制基礎數據據不足，可能能導致預算編編制準確率降降低。第三，預預算編制程序序不規(guī)范，橫橫向、縱向信信息溝通不暢暢，可能導致致預算目標缺缺乏準確性、合合理性和可行行性。第四，預預算編制方法法選擇不當，或或強調采用單單一的方法，可可能導致預算算目標缺乏科科學性和可行行性。第五，預預算

42、目標及指指標體系設計計不完整、不不合理、不科科學，可能導導致預算管理理在實現發(fā)展展戰(zhàn)略和經營營目標、促進進績效考評等等方面的功能能難以有效發(fā)發(fā)揮。第六，編編制預算的時時間太早或太太晚，可能導導致預算準確確性不高，或或影響預算的的執(zhí)行。2.控制要求企企業(yè)應建立和和完善預算編編制工作制度度，明確編制制依據、編制制程序、編制制方法等內容容，確保預算算編制依據合合理、程序適適當、方法科科學，避免預預算指標過高高或過低。33.主要管控控措施（1）預預算編制全面面性控制第一一，明確企業(yè)業(yè)各個部門、單單位的預算編編制責任，使使企業(yè)各個部部門、單位的的業(yè)務活動全全部納入預算算管理。第二二，將企業(yè)經經營、投資、

43、財財務等各項經經濟活動的各各個方面、各各個環(huán)節(jié)都納納入預算編制制番風味，形形成由經營預預算、投資預預算、籌資預預算、財務預預算等一系列列預算組成的的相互銜接和和勾稽的綜合合預算體系。以生產制造性企業(yè)為例，經營預算可細分為銷售預算、生產預算、采購預算、成本預算、研發(fā)預算、期間費用預算等；投資預算又可細分為權益性投資預算、債券投資預算、固定資產投資預算、無形資產投資預算等；籌資預算又可細分為經營籌資預算、項目籌資預算等。財務預算在經營、投資、籌資預算的基礎上形成，主要包括現金預算、利潤預算和資產負債預算。生產制造性企業(yè)全面預算主要內容構成圖如下：（2）預算編制依據和基礎控制企業(yè)年度預算方案應當符合

44、本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、整體目標和其他有關重大決議，反映本企業(yè)預算期內經濟活動規(guī)模、成本費用水平和績效目標，滿足控制經濟活動、經營管理業(yè)績考評的需要。為確保企業(yè)預算編制依據充分、合理，企業(yè)應采取以下主要管控措施：第一，制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃的年度具體行動方案；第二，深入開展企業(yè)外部環(huán)境的調研和預測，確保預算編制以市場預測為依據，與市場、社會環(huán)境相適應；第三，深入分析企業(yè)上一期間的預算執(zhí)行情況，充分預計預算期內企業(yè)資源狀況、生產能力、技術水平等自身環(huán)境的變化，確保預算編制符合企業(yè)生產經營活動的客觀實

45、際；第四，重視和加強預算編制基礎管理工作，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數據為依據。（3）預算編制程序控制企業(yè)應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。第一，分解下達預算目標：預算管理工作機構根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營目標，結合對預算期經濟形勢的初步預測，測算下一年度的全面預算目標，預算管理委員會審定后予以下達；預算管理工作機構擬定年度預算總目標分解方案及預算編制政策，經預算管理委員會審定后，預算指標連同編制政策層層下達至各預算責任中心。第二，分級編制上報預算草案：各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，認真測算并提出本責任中心的預

46、算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構。第三，審查平衡預算草案：預算管理工作機構對各責任中心上報的預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。第四，匯總編制全面預算草案：預算管理工作機構根據各責任中心經修正調整后逐級匯總上報的預算草案，匯總編制整個企業(yè)的全面預算方案，報預算管理委員會審議并形成企業(yè)年度全面預算草案，提交董事會。預算管理工作機構在匯總編制企業(yè)年度全面預算方案時，一般按照：先“經營預算、投資預算、籌資預算，后財務預算”的流程進行。預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進一步調整，修改的建議，責成預算管理工作機構完善后形成

47、企業(yè)年度全面預算草案并提交懂事會。第五，董事會審核全面預算草案：應重點關注預算科學性和可行性，確保全面預算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產經營計劃相協調。在全面預算最終審批執(zhí)行之前，其從編制到報批一般要經自上而下和自下而上的多次反復。概況來說“上下結合、分級編制、逐級匯總”。（4）預算編制方法控制預算編制的方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、增量預算、概率預算、作業(yè)預算等若干種，各種預算編制方法都有其不同的適用范圍和優(yōu)缺點，企業(yè)應根據不同預算項目的特點和要求，因地制宜地選用不同的預算編制方法，并注意各種預算方法的結合使用。同一個預算項目可根據具體內容的不同選取不同的方法；同一種方法也適用于不

48、同的預算。（5）預算目標及指標體系設計控制第一，按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系。第二，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標體現在預算指標體系中。第三，將企業(yè)產供銷、投融資等各項活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面的內容都納入預算指標體系，以便實現企業(yè)對各項經濟活動的控制。第四，將預算指標體系與績效評價指標協調一致，滿足考核、評價企業(yè)及內部各預算責任單位工作績效的需要。第五，按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業(yè)務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。（6）預算編制時間控制企業(yè)可以根據自身規(guī)模大小、組織結構和產品結構的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度

49、和廣度等因素，確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算草案的編制工作。（二）預算審批主要風險和控制措施預算審批方面的主要風險：全面預算未經適當審批或超越審批權限，可能導致預算權威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大差錯、舞弊而導致損失。主要管控措施：企業(yè)全面預算應按照公司法等相關法律法規(guī)及企業(yè)章程的規(guī)定報經審議批準。公司年度財務預算方案應經股東大會審議批準。由于企業(yè)財務預算是在經營預算、投資預算和籌資預算的基礎上形成，股東大會審批財務預算，也就相當于是審批全面預算。需要注意的是，年度全面預算應當自預算年度期初即開始執(zhí)行，但現實中不少公司的股東大會往往要在下一年度的三、四月份召開

50、，這使預算審批與預算執(zhí)行在時間上無法銜接，企業(yè)可以在章程中明確，由股東大會授權董事會行使預先審議批準企業(yè)年度預算方案的權利，待企業(yè)股東大會召開時再予以追加審批。若企業(yè)董事會預先審議批準的年度預算方案與股東大會審議通過的預算方案不一致，企業(yè)應按股東大會最終批準的年度預算方案執(zhí)行。實行滾動預算方案的企業(yè)，可以授權董事會或預算管理委員會批準全面預算。（三）預算下達主要風險和控制措施主要風險：全面預算下達不力，可能導致預算執(zhí)行或考核無據可查。主要管控措施：企業(yè)全面預算經審議批準后應及時以文件形式下達執(zhí)行。（四）預算指標分解和責任落實主要風險和控制措施主要風險：預算指標分解不夠詳細、具體，可能導致企業(yè)的

51、某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預算執(zhí)行和控制依據；預算指標分解與業(yè)績考核體系不匹配，可能導致預算執(zhí)行不力；預算責任與執(zhí)行單位或個人的控制能力不匹配，可能導致預算目標難以實現。主要管控措施：（1）企業(yè)全面預算一經批準下達，各預算執(zhí)行單位應認真組織實施，敬愛那個預算指標層層分解，從橫向、縱向、時間三個方面盡可能細化落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。橫向分解指預算指標構成要素的細化，即將預算指標分解為若干相互管理的因素，尋找影響預算目標的關鍵因素加以控制；縱向分解指將各項預算指標層層分解落實到最終的崗位和個人，明確責任部門和最終責任人；時間分解指將年度預算指標分解細化為季度、月度預

52、算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。預算指標分解的步驟：年度全面預算經股東大會或董事會批準后，企業(yè)預算管理部門將全面預算切塊分解為部門責任預算，明確各預算執(zhí)行部門的預算責任目標，同時將年度預算細分為季度、月度預算；各預算執(zhí)行部門將本部門負責的預算指標層層分解，從橫向、縱向和時間三個方面細化落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位和每個個人。（2）企業(yè)應當建立預算執(zhí)行責任制度，對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評?？梢酝ㄟ^簽訂預算目標責任書等形式明確各預算執(zhí)行部門的預算責任。（3）分解預算指標和建立預算執(zhí)行責任制應遵循定量化、全局性、可控性原則。

53、預算指標的分解要明確、具體，便于執(zhí)行和考核；預算指標的分解要有利于企業(yè)經營總目標的實現；賦予責任部門或責任人的預算指標應是通過該責任部門或責任人的努力可以達到，責任部門或責任人以其責權范圍為限，對預算指標負責。（五）預算執(zhí)行控制主要風險和控制措施1.主要風險缺乏嚴格的預算執(zhí)行授權審批制度，可能導致預算執(zhí)行隨意；預算審批權限及程序混亂，可能導致越權審批、重復審批，降低預算執(zhí)行效率和嚴肅性；預算差異得不到及時分析，預算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。2.主要管控措施（1）加強資金收付業(yè)務的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調節(jié)資金收付平衡，防范支付風險。（2）嚴格資金支付業(yè)務的審批控制，及時制止不符

54、合預算目標的經濟行為，確保各項業(yè)務和活動都在授權的范圍內運行。在確定支付事項的授權批準層次時，應根據業(yè)務或事項的重要性和金額大小劃分權限。對于預算內一般事項，應按照規(guī)定的授權審批制度，從預算項目、預算金額和預算數量三個方面進行審核和審批，確保實現預算控制目標。對于超預算或預算外事項，應實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報總經理辦公會或類似授權批準層次審批；金額重大的，應報經預算管理委員會或董事會審批。（3）建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，及時發(fā)現和糾正預算執(zhí)行中的偏差，確保企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產購置與維護等各項業(yè)務

55、和事項，均符合預算要求；對于涉及生產過程和成本費用的，還應嚴格執(zhí)行相關計劃、定額、定率標準。（4）建立重大預算項目特別關注制度：對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業(yè)應密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。對于重大的關鍵性預算指標，也要密切跟蹤、檢查。（5）建立預算執(zhí)行情況預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發(fā)出預警信號，積極采取應對措施。企業(yè)可采用指標預警法和因素預警法相結合的模式建立預警機制；對于可計量的風險因素可以運用指標預警法；對于不可計量的風險因素可以采用因素預警法。（6）建立健全預算執(zhí)行情況內部反饋和報告制度，確保預算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通、有效。各級預算

56、執(zhí)行單位應及時總結預算執(zhí)行情況，對于發(fā)生的新情況、新問題及出現偏差較大的項目，及時查明原因，計算差異，提出改進措施和建議，并向預算管理工作機構報告；預算管理工作機構應加強與各預算執(zhí)行單位的溝通，運用財務信息和其他相關資料監(jiān)控預算執(zhí)行情況，采用恰當方式及時向預算管理委員會和各預算執(zhí)行單位報告、反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預算目標的影響；預算管理委員會也要定期召開預算執(zhí)行分析會議，全面、系統(tǒng)分析預算管理工作機構提交的預算執(zhí)行報告，對存在的問題及出現偏差較大的重大項目，提出改進措施和建議，協調各項預算執(zhí)行單位采取下一步行動，促進企業(yè)全面預算目標的實現。企業(yè)可以采用定期召開預算例會、定期編報預算差

57、異分析報表或預算反饋報告等主要形式反饋預算信息。預算反饋報告應簡潔、明晰，注重報告內容的真實性、及時性、系統(tǒng)性和有用性。（六）預算分析主要風險和控制措施1.主要風險預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執(zhí)行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析形同虛設。2.主要管控措施（1）企業(yè)預算管理工作機構和各項預算執(zhí)行單位應建立預算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。（2）企業(yè)應加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結果準確、合理。預算分析流程一般包括

58、確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環(huán)節(jié)。預算分析方法包括定量分析法和定性分析法。分析對象控制：預算管理委員會應確定預算差異分析的對象與差異分解原則，差異分析對象應選擇那些對預算目標的實現有重要影響并且可以獲得準確基礎數據的關鍵驅動因素指標。預算差異分解原則包括差異分解程度、各項目差異分解所參照的數據來源及收集方式、差異的各細分部分對應的責任等。收集資料控制：企業(yè)應充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等內部和外部兩方面的信息資料，為預算差異分析提供依據。內部資料主要是有關預算目標及其執(zhí)行情況的資料，可以下達的預算文件、預算執(zhí)行反饋報告以及會計核算系統(tǒng)等來源

59、中獲?。煌獠抠Y料包括影響預算執(zhí)行結果的有關外部因素和變動信息和相應外部市場的可比信息。差異確定及原因分析控制：企業(yè)通過比較分析法確定預算執(zhí)行結果與預算目標的差異后，應采用比率分析法、因素分析法等定量分析方法說明預算指標的完成程度，提示偏離預算的原因，并通過定性分析方法對差異原因進行深入分析。企業(yè)應在進行全面、綜合分析的基礎上，找出造成預算差異的關鍵問題和原因，并落實責任單位和責任人。提出措施及反饋報告控制：企業(yè)應根據預算分析結果，提出改進措施和建議，并形成預算分析反饋報告予以上報。預算分析反饋報告應包括分析對象、預算目標、實際執(zhí)行結果、預算執(zhí)行差異、差異分析及原因、責任歸屬、改進措施和建議等基

60、本內容。（3）企業(yè)應采取恰當措施處理預算執(zhí)行偏差：因內部執(zhí)行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執(zhí)行效果納入業(yè)績考核；因外部環(huán)境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。（七）預算調整主要風險和控制措施1.主要風險調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。2.主要管控措施（1）明確預算調整條件企業(yè)批準下達的預算應保持穩(wěn)定，不得隨意調整。企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，可能會因市場環(huán)境、經營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或自身發(fā)生分立、合并