卓有成效的管理者之7 有效的決策

1、7 有效的決策決策就是判斷。就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。我們所說(shuō)的選擇，在一般情況下，并不是指“是”與“非”之間的選擇，這充其量也只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。而通常經(jīng)常遇到的卻往往只是兩種不同行為方案之間的選擇。在這兩者之間，很難說(shuō)哪個(gè)比哪個(gè)更正確。絕大多數(shù)關(guān)于決策的書(shū)都這么說(shuō)：“首先要弄清真相?！辈贿^(guò)。卓有成效的決策者都知道，決策的過(guò)程往往不是從真相開(kāi)始的，而是從想法開(kāi)始的。這些想法由于沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)際的檢驗(yàn)，常常只是一些假設(shè)，因此，還談不上有什么價(jià)值。要想判斷什么是真相，那就首先要確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，特別是要確定合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這可以說(shuō)是有效決策的綱，也是通常最容易引

2、起爭(zhēng)論的地方。最后，有效的決策并不像許多教科書(shū)里所說(shuō)的那樣來(lái)自于對(duì)真相的致的看法。恰恰相反，正確決策的意識(shí)正是在不同意見(jiàn)的沖突與矛盾之中產(chǎn)生的，是認(rèn)真考慮對(duì)立各方行動(dòng)方案的一個(gè)結(jié)果。先要弄清真相是很難做到的。因?yàn)闆](méi)有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相。在物理學(xué)中，知道物質(zhì)的滋味并不就是了解了事物的真相。直到最近，知道某物體的顏色，也并不就等于了解真相。就烹調(diào)而言，滋味是個(gè)絕對(duì)重要的真相；而說(shuō)到繪畫(huà)，顏色才是頭等重要的真相。物理學(xué)，“烹調(diào)和繪畫(huà)都從各自的需要出發(fā)考慮有關(guān)的事情，因此就會(huì)將不同的事物認(rèn)作真相”。卓有成效的管理者還懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開(kāi)始的，而是先

3、從想法開(kāi)始的，這樣做并沒(méi)有什么不對(duì)。人們經(jīng)歷過(guò)某個(gè)事件，就必然會(huì)有些想法。如果在某個(gè)領(lǐng)域里體驗(yàn)了好長(zhǎng)一段時(shí)間的生活而不產(chǎn)生想法的話，那說(shuō)明此人沒(méi)有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。所以，人們已是先有想法，然后再采取行動(dòng)的。硬要他們先尋找真相，然后再采取行動(dòng)是不可取的。那會(huì)使他們像其他人一樣，尋找所謂的真相來(lái)湊合自己已有的結(jié)論。既然已有了結(jié)論，要找些所謂的事實(shí)來(lái)加以說(shuō)明不會(huì)有什么困難。擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)的人員都知道這個(gè)道理，因此，他們對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字往往不太信任。唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)想法的辦法，就是“先有想法，后有行動(dòng)”，這也是我們考慮決策時(shí)所應(yīng)該采取的辦法。只有這樣，別人才能看出，我們的決策是從沒(méi)

4、有經(jīng)過(guò)測(cè)試的假設(shè)開(kāi)始的，而這恰恰就是決策或科學(xué)研究的唯起點(diǎn)。我們知道應(yīng)該如何對(duì)待假設(shè)，我們不會(huì)為假設(shè)而爭(zhēng)論不休，我們要做的就是對(duì)它們進(jìn)行測(cè)試。通過(guò)測(cè)試，可以發(fā)現(xiàn)哪些假設(shè)可以成立，因此值得我們認(rèn)真地加以考慮；哪些假設(shè)站不住腳，必須被棄置。卓有成效的管理者鼓勵(lì)人們拿出不同的想法。不過(guò)，他也會(huì)堅(jiān)持要求人們?cè)谔岢鱿敕ǖ耐瑫r(shí)，必須認(rèn)真考慮如何用實(shí)踐來(lái)鑒別這些想法。所以，卓有成效的管理者會(huì)提出這樣的問(wèn)題，“為了測(cè)試假設(shè)能合成立，我們必須了解哪些情況？”“有了哪些事實(shí)，才能使想法站住腳？”他會(huì)設(shè)法讓自己和周?chē)娜硕拣B(yǎng)成這么種習(xí)慣：琢磨并悟出哪些事情需要被觀察、被研究和被測(cè)試。他還堅(jiān)待認(rèn)為，提出想法的人也有責(zé)

5、任說(shuō)清楚：他們可以并且應(yīng)該期待和尋找什么樣的事實(shí)真相。也許，最關(guān)鍵的問(wèn)題是：“相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”回答這個(gè)問(wèn)題，我們還是要回到與所討論的問(wèn)題或?qū)⒁龀龅臎Q策相關(guān)的測(cè)試辦法上來(lái)。只要認(rèn)真分析一下正確有效的決策產(chǎn)生的過(guò)程，人們不難發(fā)現(xiàn)大量的工作和思維都花在尋找相應(yīng)的測(cè)試辦法上去了。這也就是西奧多維爾義于服務(wù)是貝爾公司首要宗旨的決策無(wú)比正確的原因。卓有成效的決策者會(huì)覺(jué)得，傳統(tǒng)的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)不是正確的測(cè)試辦法，否則，通常就不需要再?zèng)Q策了，最多只需作些調(diào)整就可以了。傳統(tǒng)的測(cè)試辦法反映了“昨天”的決策。如果有必要作新的決策，那恰恰說(shuō)明原先的測(cè)試辦法已經(jīng)過(guò)時(shí)了。美軍的軍需品采購(gòu)及庫(kù)存政策問(wèn)題較多，這是自朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)

6、以來(lái)盡人皆知的事實(shí)。軍方曾為此作過(guò)無(wú)數(shù)次調(diào)查研究。但情況不僅沒(méi)有改善，反而越來(lái)越嚴(yán)重。羅伯特麥克納馬拉當(dāng)上國(guó)防部長(zhǎng)后。他就向測(cè)試軍需庫(kù)存的傳統(tǒng)辦法發(fā)起了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的測(cè)試方法是以采購(gòu)和庫(kù)存的美元總金額及項(xiàng)目總數(shù)作為依據(jù)的。而麥克納馬拉卻改變了這一傳統(tǒng)做法，他把只占項(xiàng)目總數(shù)4的幾個(gè)項(xiàng)目分出來(lái)，這些項(xiàng)目數(shù)量雖不多，但他們的金額加起來(lái)卻占總金額的90以k。采取同樣的辦法，他又將只占項(xiàng)目總數(shù)4但卻占戰(zhàn)備物資總量90的那幾個(gè)項(xiàng)目分了出來(lái)。由于其中有些項(xiàng)目在兩份單子上是重復(fù)的，最后得出的關(guān)鍵性項(xiàng)目，不管是按金額總數(shù)還是按項(xiàng)目總數(shù)來(lái)考慮，都只占項(xiàng)目總數(shù)的5一6。麥克納馬拉認(rèn)為：這些項(xiàng)目中的每一項(xiàng)，都必須分別給

7、以精心的處理；而對(duì)其余約占95的項(xiàng)目，既然它們所占用的資金不多，又不會(huì)影響部隊(duì)的戰(zhàn)斗能力，他采取了一種叫作“例外管理”的辦法，那就是通過(guò)概率和平均數(shù)的辦法來(lái)對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行管理。這一新的測(cè)試辦法終于幫助麥克納馬拉做出了一項(xiàng)卓有成效的決策，使美軍的采購(gòu)和庫(kù)存管理及后勤工作的面貌煥然一新。尋找相應(yīng)的測(cè)試辦法的最佳途徑還是我們前面提到的走出去，親自看一看有些什么反饋“。當(dāng)然，這里所說(shuō)的”反饋“是指決策前的”反饋“。舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)人事問(wèn)題，通常部是用平均數(shù)來(lái)衡量的。比如，每百位雇員中造成停工事故的平均數(shù)、缺勤率、病假數(shù)等。如果經(jīng)常出去看一看，管理者很快就能發(fā)現(xiàn)，他真正需要的不是這種測(cè)試方法。這種平均數(shù)

8、測(cè)試方法只適合保險(xiǎn)公司的需要，而對(duì)做人事決策來(lái)說(shuō)，這種方法不但顯得毫無(wú)價(jià)值，而且有時(shí)還容易將人引入歧途。大多數(shù)事故往往只發(fā)生在工廠的某一二個(gè)部門(mén)，缺勤率也是一樣。甚至病假也無(wú)法用平均數(shù)來(lái)表示，因?yàn)檫@種情況只局限在職工隊(duì)伍中某個(gè)很小的部分。比如年輕未婚女性中。如果在這種平均數(shù)的基礎(chǔ)上采取人事行動(dòng)，比如搞全廠的安全動(dòng)員，那必然不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的效果，甚至還可能會(huì)將事情搞得更糟。同樣的道理，未能親自去看一看也是造成汽車(chē)工業(yè)不能及時(shí)理解汽車(chē)的安全設(shè)計(jì)重要性的主要原因。汽車(chē)公司都采用傳統(tǒng)的分式來(lái)測(cè)量自己車(chē)子的安全性能，比如每輛車(chē)或每英里的事故平均數(shù)。假如他們能走出占看一看，那么他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)還需要測(cè)量因事故而

9、受到傷害的嚴(yán)重程度。只有這樣，他們才會(huì)知道要采取進(jìn)一步的安全措施，以減輕事故可能會(huì)造成的傷害程度。這就是要改進(jìn)汽車(chē)的安全設(shè)計(jì)。因此。尋找相應(yīng)的測(cè)試辦法，并不依做數(shù)學(xué)題那樣容易是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷過(guò)程。在管理音需要作出判斷時(shí)，他必須要有可供選擇的各種方案。如果只讓他說(shuō)”是“或”不是“，那就稱不上是什么判斷。只有在有充分選擇的前提下，他才能真正了解實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)所在。所以，卓有成效的管理者會(huì)堅(jiān)持要求有各種不同的測(cè)試辦法供他選擇，以便他能從中桃出相應(yīng)的種方案。就拿一項(xiàng)資本投資的方案來(lái)說(shuō)，一般總有好幾種不同的測(cè)試辦法。種是著眼于投資回收的期限，另一種關(guān)心的是投資的回報(bào)率，第二種則強(qiáng)調(diào)投資能給當(dāng)前所帶來(lái)的利潤(rùn)

10、。卓有成效的管理者次不會(huì)滿足于任何一種傳統(tǒng)的測(cè)試方法。盡管財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)強(qiáng)烈地向他推薦某一種標(biāo)準(zhǔn)最”科學(xué)“。他從自己的經(jīng)驗(yàn)中得知，每種不同的分析途徑會(huì)使他看到這一投資決策的個(gè)不同側(cè)面。只有當(dāng)他把投資決策的各個(gè)方面部考慮到之后，他才會(huì)知道哪幾種分析和測(cè)試方法對(duì)作出科學(xué)決策最為重要。盡管這樣做會(huì)使會(huì)計(jì)師們十分不快，但卓有成效的管理者還是會(huì)用上述三種不同的辦法來(lái)測(cè)試自己的投資決策。等做完測(cè)試之后，他才會(huì)有把握地說(shuō)道：”這種測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)才是投資決策的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。“管理考如果不占考慮各種可供選擇的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，那么他的思路一定會(huì)非常閉塞。更有意思的是，卓有成效的決策者往往不求意見(jiàn)的一致，卻十分喜歡聽(tīng)取不同的想法，這正

11、好與一般的教科書(shū)中關(guān)于決策的原則背道而馳。這樣的決策決非是在一片歡呼聲中能做得出來(lái)的。只有通過(guò)對(duì)立觀點(diǎn)酌交鋒，不同看法的對(duì)話，以及從各種不同的判斷中作出一個(gè)選擇之后，管理者才能作出這樣的決策來(lái)。因此，決策的第一條規(guī)則就是：必須聽(tīng)取不同的意見(jiàn)，否則管理者根本無(wú)法決策。據(jù)說(shuō)，艾爾弗雷德斯隆在一次高級(jí)管理委員會(huì)的會(huì)議上說(shuō)：”各位先生，據(jù)我所知大家對(duì)這項(xiàng)決策的想法完全一致?！芭c會(huì)者紛紛點(diǎn)頭表示同意。”但是，“斯隆先生繼續(xù)道：”我建議把對(duì)此項(xiàng)決策的進(jìn)一步討論推遲到下一次會(huì)議再進(jìn)行。在此期間，我們可以充分考慮一下不同的意見(jiàn)，因?yàn)橹缓线@樣，才能幫助我們加深對(duì)此決策的理解?！八孤∽鳑Q策從來(lái)不靠”直覺(jué)“，他總是

12、強(qiáng)調(diào)必須用事實(shí)來(lái)檢驗(yàn)看法。他反對(duì)一開(kāi)始就先下結(jié)論，然后再去尋找事實(shí)來(lái)支持這個(gè)結(jié)論。他懂得正確的決策必須建立在各種不同意見(jiàn)充分討論的基礎(chǔ)之上。美國(guó)歷史上的每一位卓有成效的總統(tǒng)都有各自一套激發(fā)不同意見(jiàn)的辦法，以幫助自己能做出有效的決策。林肯、西奧多羅斯福、富蘭克林D羅斯福、哈里杜魯門(mén)他們各人都有自己的一套辦法，各人都能激發(fā)出他所需要的不同意見(jiàn)，以幫助他們加深對(duì)決策的理解。我們知道，華盛頓總統(tǒng)對(duì)沖突和爭(zhēng)論恨之入骨，他希望內(nèi)閣能團(tuán)結(jié)一致。然而，在重要問(wèn)題上。他確實(shí)會(huì)同時(shí)去征求漢密爾頓和杰斐遜的意見(jiàn)，以使自己能聽(tīng)到必要的不同意見(jiàn)。富蘭克林D羅斯?？偨y(tǒng)也許對(duì)聽(tīng)取有組織的不同意見(jiàn)理解最為深刻。每當(dāng)需要對(duì)某些

13、重要事情作出決策時(shí)，他會(huì)找來(lái)一位助手，對(duì)他說(shuō)道：”我想請(qǐng)你幫我考慮一下這個(gè)問(wèn)題，但請(qǐng)不要去聲張?！埃ㄆ鋵?shí)，羅斯福心中有數(shù)，即使說(shuō)了這句話，此消息也會(huì)立刻傳遍華盛頓。）接著，他又找來(lái)幾位從開(kāi)始就對(duì)此問(wèn)題持不同意見(jiàn)的助手，向他們布置了同樣的任務(wù)，并也叫他們”絕對(duì)保密“。這樣一來(lái)，他便可以肯定，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的各個(gè)重要方面都會(huì)被考慮到，并且都會(huì)被提出來(lái)。他還可以肯定，這樣一來(lái)他就不會(huì)被某個(gè)人的先入為主的想法所左右。羅斯福的這一做法曾經(jīng)受到他內(nèi)閣中的”專業(yè)經(jīng)理“內(nèi)政部長(zhǎng)哈羅德*伊基斯的劇烈批評(píng)。在哈羅德的日記里，諸如”缺乏細(xì)致的作風(fēng)“、”輕率魯莽“、”背信棄義“等指責(zé)總統(tǒng)的言詞到處可見(jiàn)。不過(guò)羅斯福心中明

14、白，美國(guó)總統(tǒng)的首要任務(wù)不是行政管理，而是制訂政策，是進(jìn)行比確的決策。而要這樣做的最佳辦法就是采取法院里慣用的”對(duì)手角逐法“，通過(guò)法庭辯論來(lái)了解事實(shí)真相，使案件各個(gè)方面的有關(guān)情況都能擺到桌面上來(lái)。必須堅(jiān)持聽(tīng)取不同意見(jiàn)，主要有以下三條原因：第一，這是唯一可以保護(hù)決策者不被機(jī)構(gòu)的看法所左右的一條措施。每個(gè)人都想以自己的觀點(diǎn)來(lái)影響決策者，每個(gè)人部是一位專門(mén)的說(shuō)客，都希望決策符合自己的想法（盡管常常出于真心實(shí)意）。不管決策人是美國(guó)總統(tǒng)還是一位正在修改某項(xiàng)設(shè)計(jì)的初出茅廬的工程師，他所遇到的情況都會(huì)是這樣。唯一能使決策人擺脫這種特殊呼聲以及先入之見(jiàn)的辦法，就是在決策之前要先對(duì)各種不同意見(jiàn)進(jìn)行辯論，讓不同的看

15、法提出各自的論據(jù)，只有這樣管理者才能充分考慮種種不同意見(jiàn)。第二，不同意見(jiàn)可以為決策提供各種不同的選擇余地。如果沒(méi)有充分的選擇余地，那么不管他把問(wèn)題考慮得多么深細(xì)，決策就成了孤注一擲式的冒險(xiǎn)。決策有時(shí)會(huì)被證實(shí)是錯(cuò)了，這種可能性隨時(shí)都會(huì)有，或許是因?yàn)闆Q策一開(kāi)始就出了毛病，也可能是因?yàn)橥饨缜闆r發(fā)生了變化。假如管理者在決策的過(guò)程中已經(jīng)考慮過(guò)各種可供選擇的方案。那么在情況發(fā)生變化時(shí)，管理者因?yàn)橛幸恍┙?jīng)過(guò)思考的、做過(guò)研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，他就能有備無(wú)患。如果沒(méi)有這樣的后退余地，一旦發(fā)現(xiàn)決策難以執(zhí)行，他就會(huì)感到束手無(wú)策了。在上一章里，我們提到了德軍參謀部的施利芬計(jì)劃以及富蘭克林*D歲斯幅總統(tǒng)執(zhí)

16、行經(jīng)濟(jì)復(fù)興計(jì)劃的情況。這兩個(gè)計(jì)劃都在執(zhí)行的關(guān)鍵時(shí)刻出了毛病。德國(guó)軍隊(duì)自那以后就一直沒(méi)有恢復(fù)元?dú)?，原因是德軍從?lái)沒(méi)有設(shè)想過(guò)別的戰(zhàn)略概念，于是只好次又一次地做些臨時(shí)性的糟糕的決策。其實(shí)，這也是必然的，25年來(lái)，德軍參謀部除了施利芬計(jì)劃外。壓根兒就沒(méi)有再考慮過(guò)要制訂什么其他計(jì)劃。他們將自己的一切軍事才能統(tǒng)統(tǒng)注入列這個(gè)絕妙的計(jì)劃個(gè)去了。當(dāng)該計(jì)劃出現(xiàn)了問(wèn)題之后，就再也沒(méi)有可供選擇的退路了。盡管這些將軍們都受過(guò)嚴(yán)格的戰(zhàn)略計(jì)劃訓(xùn)練，他們卻只能做些臨時(shí)件的應(yīng)急決策，這也就是說(shuō)他們只好一會(huì)兒這樣，一會(huì)兒那樣，卻說(shuō)不出為什么非要這樣或那樣做的道理。1914年所發(fā)生的另件事也可以說(shuō)明沒(méi)有選擇的余地是多么危險(xiǎn)。在俄國(guó)

17、人發(fā)起了戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)員后，沙皇突然又想改變主意。他召來(lái)了俄軍總參謀長(zhǎng)，要他立即解除動(dòng)員令。但是這位將軍回答道：”陛下，這不可能了。動(dòng)員今已經(jīng)開(kāi)始執(zhí)行，我們現(xiàn)在想停下來(lái)的話，也沒(méi)有個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃。“我倒并不認(rèn)為如果俄國(guó)人在最后一刻真的停止了他們的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器，第一次世界大戰(zhàn)就可以避免了。但是那畢竟是最后一次爭(zhēng)取讓明智的行動(dòng)來(lái)替代瘋狂戰(zhàn)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。相比之下，羅斯福總統(tǒng)就不樣了。早在上任前幾個(gè)月里，他已提出了正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的口號(hào)。與此同時(shí)，他還有一批后來(lái)被稱之謂”智囊團(tuán)“的顧問(wèn)，專門(mén)為他制訂一項(xiàng)萬(wàn)一以后經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)行不下去時(shí)可供選擇的政策。那是一項(xiàng)激進(jìn)的政策，它是在舊時(shí)”進(jìn)步黨人“的某些想法的基礎(chǔ)之上提出來(lái)的。是一項(xiàng)

18、旨在進(jìn)行大規(guī)模社會(huì)和經(jīng)濟(jì)改體的激進(jìn)政策。后來(lái)，世界金融體系發(fā)生了崩潰，羅斯福的正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)改革計(jì)劃無(wú)法再進(jìn)行下去，于是他就可以立刻采取另種選擇，因?yàn)樗呀?jīng)有了一項(xiàng)政策。假如沒(méi)有這一早已準(zhǔn)備好的退路，那么羅斯福也會(huì)像德軍總參謀部或俄國(guó)沙皇一樣，頓時(shí)顯得不知所措。在就任總統(tǒng)時(shí)，羅斯福要實(shí)行19世紀(jì)傳統(tǒng)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)理論。但是，就在他1932年11月當(dāng)選到第二3月宣誓就職這段時(shí)期內(nèi)，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)也像國(guó)際經(jīng)濟(jì)一樣，出現(xiàn)了崩潰現(xiàn)象，羅斯福對(duì)此自然是看在眼里，可是出于缺乏可供選擇的對(duì)策，他也只能采取頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳的辦法。就像羅斯福那樣精明能干的總統(tǒng)，突然發(fā)現(xiàn)自已處在彌漫濃霧之中，也只好摸索著往前走，也只好從一個(gè)

19、極端到另一個(gè)極端搖擺不定，或者只好聽(tīng)?wèi){那些江湖郎中式的經(jīng)濟(jì)說(shuō)客來(lái)擺布，一會(huì)兒要他采取美元貶值的措施，一會(huì)兒又要他重新實(shí)行銀本位制，其實(shí)這些措施都不著邊際，根本無(wú)法解決當(dāng)時(shí)的問(wèn)題。還有一個(gè)更能說(shuō)明問(wèn)題的例子，羅斯福在1936年第二輪總統(tǒng)選舉書(shū)大獲全勝之后，便想”改組“最高法院。他的這一計(jì)劃在國(guó)會(huì)遭到了強(qiáng)烈的反對(duì)。他原以為自己可以完全控制國(guó)會(huì)，因此，連萬(wàn)計(jì)劃通不過(guò)該采取什么可供選擇的方案都沒(méi)有準(zhǔn)備。結(jié)果，不但改革最高法院的打算落了空，自己在美國(guó)政治舞臺(tái)上的影響也受到了損失，盡管當(dāng)時(shí)他的聲望及支持率仍然相當(dāng)高。最后，不同意見(jiàn)有助于激發(fā)人的想像力。若要尋找解決問(wèn)題的辦法，想像力當(dāng)然幫不上什么大忙；假如

20、是解數(shù)學(xué)題，想像力可有價(jià)值了。然而，管理者所要處理的是一些確實(shí)難以預(yù)料的事情，不管是政治方面的，還是經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或軍事方面的，都需要有”創(chuàng)造性的“解決方案，否則就難以開(kāi)創(chuàng)新局面。從這個(gè)角度講，管理者需要有想像力，因?yàn)槿狈ο胂窳Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋€(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解問(wèn)題。我得承認(rèn)，有豐富想像力的人并不是太多，但他們也并不像人們認(rèn)為的那么稀少。想像力需要被激發(fā)后才能充分地發(fā)揮出來(lái)，否則它只能是一種潛在的、尚未開(kāi)發(fā)的能力。不同意見(jiàn)，持別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見(jiàn)，便是激發(fā)想像力的最為有效的因素。很少有人能像漢普蒂鄧普蒂佯，在吃早飯前可想像出那么多稀奇古怪的事來(lái)。至

21、于這個(gè)人物的創(chuàng)造者，艾麗絲漫游奇境記的作者劉易斯*卡羅爾的想像力更是沒(méi)人可比了。然而，即使是很小的孩子也會(huì)有足夠的想像力來(lái)欣賞艾麗絲的故事。就像杰羅姆5布魯納 （Jerrome S.Bruner）所指出的那樣，就是一位只有8歲的孩童也能一日了然地指出：雖然46等于64，但是”威尼斯盲人“（a blind Venetian）決不等于”軟百葉窗簾“（Venetianblind）這便是高級(jí)想像洞察力。可是不少成人在做決策時(shí)，常常將思維建立在”咸尼斯盲人“一定等于”軟百葉窗簾“這樣的猜測(cè)之上。有個(gè)古老的傳說(shuō)，講的是維多利亞時(shí)代紹斯西島上的一個(gè)人。他去了一次西方，回來(lái)之后便對(duì)島民們說(shuō)，西方人的家里沒(méi)有水

22、。在他們的島上，水是通過(guò)凹陷的木片引進(jìn)家里來(lái)的，因此可以一日了然。而在西方城市里，水是通過(guò)水管引進(jìn)來(lái)的，只行當(dāng)某人把開(kāi)關(guān)打開(kāi)之后，水才會(huì)從管子里流出來(lái)?？上У氖遣辉腥讼蛩忉屵^(guò)關(guān)于自來(lái)水管的事。每次當(dāng)我聽(tīng)到這個(gè)故事，就會(huì)使我想起想像力的問(wèn)題。只有將想像力的”開(kāi)關(guān)“打開(kāi)，想像力才能像自來(lái)水一樣不斷地流出來(lái)。而想像力的”開(kāi)關(guān)“ 不是別的，就是不同意見(jiàn)的有序爭(zhēng)論，因此，講究效益的決策者懂得如何鼓勵(lì)別人發(fā)表不同意見(jiàn)。從不同意見(jiàn)中吸取營(yíng)養(yǎng)，這可以幫他識(shí)別那些似是而非的片面性看法，使他在做決策時(shí)有更加廣泛的考慮和選擇的余地。萬(wàn)一決策在執(zhí)行的過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題或發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤，那么他也不會(huì)變得手足無(wú)措。不同意見(jiàn)

23、還可以激發(fā)決策者及其同事們的想像力，可以將那些聽(tīng)上去似乎有理的意見(jiàn)轉(zhuǎn)化為正確的意見(jiàn)，然后再將正確的意見(jiàn)轉(zhuǎn)化為好的決策。卓有成效的決策者不能一開(kāi)始就有先入為主的想法，似乎只有一種建議是對(duì)的，而其他所有的建議都一定是錯(cuò)誤的。他也不能一開(kāi)始就抱著這樣的想法：”我是對(duì)的，他是錯(cuò)的?！皼Q策者必須從一開(kāi)始就下決心要搞清楚為什么人們還有不同意見(jiàn)。卓有成效的管理者當(dāng)然也知道，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過(guò)，他們決不會(huì)認(rèn)為持不同意見(jiàn)者不是蠢人便是狡詐之徒。他們還懂得，除非有確鑿證據(jù)證明某人別有用心，否則就應(yīng)該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒(méi)有偏見(jiàn)的。假如他得出了一個(gè)明顯錯(cuò)誤的結(jié)論，那也是因?yàn)樗P(guān)心的和看到的

24、是問(wèn)題的另一個(gè)側(cè)面。卓有成效的管理者會(huì)自問(wèn)道：”我們應(yīng)該向他作哪些說(shuō)明，才能使他的觀點(diǎn)站得住腳？“卓有成效的管理者所關(guān)心的，首先是理解，然后才去考慮誰(shuí)是誰(shuí)非的問(wèn)題。在一家好的律師事務(wù)所里，剛從法學(xué)院畢業(yè)的新手往往首先被安排為對(duì)方律師的委托人起草案情難度較大的辯護(hù)詞的工作。在坐下來(lái)認(rèn)真準(zhǔn)備己方的辯護(hù)詞前，先做這樣的一件工作是種十分明智的安排。一個(gè)律師畢竟應(yīng)該考慮到對(duì)方律師也不是無(wú)能之輩。這對(duì)年輕律師來(lái)說(shuō)是一種很好的訓(xùn)練，可以使他避免從開(kāi)始就只認(rèn)為自己一方的案子是對(duì)的。這樣做還可以幫他熟悉對(duì)方會(huì)有哪些發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)了解哪些情況，會(huì)有些什么論據(jù)。這樣做就是要求他對(duì)雙方的案情部應(yīng)有所研究。只有做到了這一點(diǎn)

25、，他才會(huì)真正懂得自己的案子應(yīng)該怎么去辦。也只有這樣，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陳述，從而讓法庭接受他的看法，毫無(wú)疑問(wèn)，不論是管理者還是普通工作人員，能夠做到這一點(diǎn)的人并不是太多。絕大多數(shù)人都是從自己一方出發(fā)考慮問(wèn)題的。他們的邏輯是：既然自己這么看待問(wèn)題，那么別人也必然會(huì)以同樣的方式來(lái)看待問(wèn)題。美國(guó)鋼鐵業(yè)的巨頭們總是喜歡抓住這問(wèn)題不放： ”為什么每當(dāng)我們一提到“超額雇用”，工會(huì)的人就會(huì)神經(jīng)過(guò)敏？而工會(huì)的人也不曾反過(guò)來(lái)問(wèn)問(wèn)自己為什么鋼鐵業(yè)管理層老是在“超額雇用”上大做文章，但在實(shí)際行動(dòng)上卻如此小心謹(jǐn)慎？于是雙方都拼命地想證明對(duì)方有錯(cuò)誤。假如雙方都能試圖去理解一下對(duì)方的真正想法，那么對(duì)雙

26、方都有很大的好處，美國(guó)鋼鐵業(yè)的勞資關(guān)系將會(huì)變得更和諧、更健康。不管自己的感情有多強(qiáng)烈，也不管他是多么肯定對(duì)方站不住腳，個(gè)想做出正確決策的管理者必須要強(qiáng)迫自己了解不同意見(jiàn)，因?yàn)椴煌庖?jiàn)就是他推敲各種可供選擇的辦法的必要工具。有了這工具，決策者才能確保某個(gè)問(wèn)題的各個(gè)主要方面部能被仔細(xì)地考慮到。卓有成效的決策者要問(wèn)的最后個(gè)問(wèn)題也許就是“決策真的有必要嗎？”因?yàn)橛蟹N選擇就是什么決策也不做。決策就好比是動(dòng)外科手術(shù)，它是對(duì)原有體系的一種介入和干預(yù)，所以總要冒休克的風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有必要，根本就不需要作任何決策。這就好比一個(gè)好外科醫(yī)生決不會(huì)去動(dòng)不必要的手術(shù)。不同的決策者會(huì)有不同的工作風(fēng)格。有些比較激進(jìn)，有些偏向

27、保守、但從總體上說(shuō)他們都遵守一定的工作規(guī)則。如果不采取進(jìn)一步措施情況將會(huì)惡化時(shí)，那就必須作出新的決策。如果機(jī)會(huì)來(lái)臨，那也應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地作出決策。假如機(jī)會(huì)重要，而且可能稍縱即逝的話，那就必須立刻行動(dòng)，甚至包括采取巨大的變革行動(dòng)。與西奧多維爾同時(shí)代的人，在防止政府接管這個(gè)問(wèn)題上，想必與維爾的看法是一致的。不過(guò)他們只是想用就事論事的辦法來(lái)向政府作斗爭(zhēng)，比如在國(guó)會(huì)中反對(duì)這個(gè)或那個(gè)提案，反對(duì)某個(gè)候選人，支持另一個(gè)候選人等等。只有維爾一個(gè)人意識(shí)到采用這種辦法效果并不明顯。即使能打個(gè)小勝仗，也改變不了整個(gè)局面。維爾覺(jué)得只有采取重大的步驟，才能開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新局面。因?yàn)樗呀?jīng)看清：私營(yíng)企業(yè)只有把“公眾管理”作為種有

28、效的選擇，才能避免被政府接管。在某些條件下，也的確可以不作決策。比如，不加干預(yù)事情也不會(huì)出毛病。有個(gè)問(wèn)題可以幫助我們來(lái)進(jìn)行鑒別：“如果不采取行動(dòng)，情況將會(huì)怎么樣？”假如答案是“不會(huì)出什么毛病”的話，那就根本不需要去進(jìn)行任何干預(yù)。另外，假如情況的確有點(diǎn)今人頭痛，但事情本身不是十分重要，也不會(huì)造成什么實(shí)質(zhì)性的后果的話，那么也不必去加以干預(yù)。能懂得這個(gè)道理的管理者也不是太多。有家企業(yè)面臨金融危機(jī)，其財(cái)務(wù)主管極力主張降低成本。因此，他很可能會(huì)抓住某些小毛病不放，盡管克服那些毛病并不能改變當(dāng)前的局面。比如，當(dāng)他知道銷(xiāo)售和儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)的成本大大超過(guò)預(yù)定指標(biāo)時(shí)，他就努力地去幫助這兩個(gè)部門(mén)設(shè)法控制成本?？墒菚r(shí)隔不

29、久，他又做了一件會(huì)給自己臉上抹黑的事。他過(guò)分地關(guān)心起某個(gè)部門(mén)“不必要地”多雇了幾個(gè)老職工的事。當(dāng)時(shí)有這樣一種說(shuō)法，認(rèn)為解雇這幾位馬上就要領(lǐng)養(yǎng)老金的老職工并不能解決企業(yè)的效益問(wèn)題。但是，他批評(píng)了這種說(shuō)法，解聘了那幾位老職工。他為自己辯護(hù)道：“其他人都在作出犧牲，為什么工廠里的人就可以不講效益？”當(dāng)事情過(guò)去之后。大家早已忘記了是他挽救了這個(gè)企業(yè)。他們只記得他心狠手辣地處理了那3位可憐的老家伙。其實(shí)，早在2000年前，羅馬人的一條法律就已經(jīng)說(shuō)過(guò)：“行政長(zhǎng)官不宜去考慮雞毛蒜皮之類的事情?！标P(guān)丁這一點(diǎn)，看起來(lái)當(dāng)今的許多管理者都還需要補(bǔ)上一課。而絕大多數(shù)的情況都屬于必須作決策與可以不作決策這兩者之間的。有

30、些問(wèn)題雖然不能自行解決，但也不會(huì)發(fā)展到不可救藥的地步。對(duì)這種問(wèn)題，通常只需要作些改進(jìn)，而不必去作什么實(shí)質(zhì)性的改變或創(chuàng)新。在這兩個(gè)極端之間，絕大多數(shù)都屬于這種情況。換句話說(shuō)，即使不采取什么行動(dòng)，事情仍然可以維持下去。當(dāng)然，如果采取行動(dòng)的話。情況也許會(huì)變得更好。在這種情況下，卓有成效的決策考應(yīng)該作一番比較，是采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大呢，還是不采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大？在這個(gè)問(wèn)題上，并沒(méi)有公式可以幫他作出正確的決策，然而還是有兩條原則可作為指導(dǎo)，因此對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行決策應(yīng)該是不難的。這兩條原則是：第一，如果采取行動(dòng)的好處大大超過(guò)所要付出的代價(jià)和所冒的風(fēng)險(xiǎn)的話，那么就采取行動(dòng)；第二。要么采取行動(dòng)，要么不采取行動(dòng)，切忌模

31、棱兩可，也決不能搞折衷。外科醫(yī)生如果只從病人身上摘掉半個(gè)扁桃體或半截闌尾，那么病人所冒感染的風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有減少。醫(yī)生沒(méi)有解決病人的問(wèn)題，病人的情況甚至?xí)仍雀愀?。外科醫(yī)生要么動(dòng)手術(shù)，要么不動(dòng)手術(shù)，在這類事情上是決不能搞折衷的。對(duì)卓有成效的決策者來(lái)說(shuō)也是一樣，他要么采取行動(dòng)，要么不采取行動(dòng)，他決不可以采取了行動(dòng)又半途而廢。半途而廢是絕對(duì)錯(cuò)誤的，因?yàn)樗鼰o(wú)法滿足決策最起碼的要求，無(wú)法達(dá)到最低的界限條件。在對(duì)決策的要求作了一番透徹的思考，對(duì)不同的選擇進(jìn)行了一番探討、對(duì)決策的得失作過(guò)一番權(quán)衡之后，決策就成為順理成章的事了。到了這一步，一切情況心中部已有數(shù)，該采取什么樣的決策自然是明擺著的了。然而，就在這

32、個(gè)時(shí)候，大多數(shù)的決策卻流產(chǎn)了。這是因?yàn)橥蝗恢g真相大白，原來(lái)所做的決策會(huì)使人感到不快，不像原先想的那么受歡迎，執(zhí)行起來(lái)也不太容易。很明顯，在這種時(shí)候不但需要有良好的判斷，更需要有巨大的勇氣。我們沒(méi)有足夠的理由說(shuō)藥都應(yīng)該是苦的，但是良藥通常的確是苦的。出于同樣的道理，我們不敢說(shuō)所有的決策都會(huì)使人覺(jué)得討厭，但是最有效的決策執(zhí)行起來(lái)往往會(huì)讓人產(chǎn)生不愉快的感覺(jué)。在這種時(shí)刻，有一件事卓有成效的管理者絕不可以去干。他不能向外來(lái)的壓力讓步，更不能說(shuō)：“讓我們?cè)傺芯垦芯俊！比绻@樣說(shuō)了，那是懦夫的行為。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面對(duì)“再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會(huì)問(wèn)道：“是不是再作一次研究

33、就能討論出新內(nèi)容來(lái)？即使研究出新的內(nèi)容，它會(huì)不會(huì)與我們要做的決策有關(guān)聯(lián)？”如果答案是否定的，那么管理音就不應(yīng)該再去做任何研究。決不能因?yàn)樽约旱膬?yōu)柔寡斷而再來(lái)浪費(fèi)別人的時(shí)間。當(dāng)然，也不應(yīng)該匆匆忙忙地做出決策，除非自己對(duì)情況心中已十分有數(shù)。一般已有一定經(jīng)驗(yàn)的成人，都已學(xué)會(huì)了傾聽(tīng)一種被古希臘哲學(xué)家蘇格拉底稱之為“守護(hù)神”的聲音。這是一種發(fā)自內(nèi)心的聲音，它會(huì)在決策者的耳邊輕輕地低語(yǔ)：“干萬(wàn)要小心。”如果決策是對(duì)的，僅僅因?yàn)閳?zhí)行起來(lái)會(huì)有困難，或者會(huì)引起人們的不滿，或者可能后果嚇人，那么決策者就沒(méi)有理由不去堅(jiān)持這一決策。但是，如果覺(jué)得心中有種莫名其妙的不安、煩惱以及被困擾的感覺(jué)，那么最好不要立刻采取行動(dòng)，

34、就是緩會(huì)兒也是好的。我所熟悉的一位擅長(zhǎng)決策的朋友這樣對(duì)我說(shuō)：“當(dāng)我覺(jué)得思緒紛亂時(shí)，我就會(huì)暫停任何決策。”這種不安的心情十次中有九次都是集中在一些無(wú)足輕重的細(xì)節(jié)上?？墒堑降谑?，他突然意識(shí)到自己忽略了一件最為重要的事實(shí)，犯了一個(gè)根本性的錯(cuò)誤，因此使自己的判斷發(fā)生了偏差。這就好像福爾摩斯在一篇很多人部熟知的偵探故事中所做的那樣，突然想起了“一件最為重要的事，那就是當(dāng)兇手出現(xiàn)的時(shí)候，巴斯克維爾獵犬居然沒(méi)有發(fā)出吠聲”。不過(guò)，講究效率的決策者不會(huì)等得太久，一般是幾天，最多也不過(guò)是幾個(gè)星期。如果到了那個(gè)時(shí)候，他的“守護(hù)神”并沒(méi)有向他發(fā)出任何聲音，那么不管他個(gè)人喜歡與否，他就應(yīng)該立即行動(dòng)起來(lái)，將決策付諸實(shí)施

35、。有人雇用管理者并不是要讓管理者去做他自己喜歡做的事。管理者的責(zé)任是要把該做的事做好，具體地說(shuō)，就是要進(jìn)行有效的決策。決策與電腦今天我們有了電腦，那么關(guān)于決策的這些原則是否仍然管用？有人正在告訴我們：電腦將會(huì)取代決策者。至少在中層管理部門(mén)是這樣。幾年后，電腦將代替人們作各種經(jīng)營(yíng)方面的決策。要不了多久。電腦還可以代替人們來(lái)作戰(zhàn)略性的決策。實(shí)際上，管理者今天正在作的往往只是一些就地適應(yīng)性的變動(dòng)，而電腦的出現(xiàn)將會(huì)迫使他們將今天正在采取的這些適應(yīng)性變動(dòng)提高到真正決策的高度。電腦將會(huì)把許多傳統(tǒng)上只喜歡“奉命行事”的管理者改變成真正含義上的管理者，改變成真正的決策者。電腦是管理者的有效工具。它就像是錘子或

36、鉗子，但卻與汽車(chē)或鋸子這樣的工具不同，人沒(méi)法做的事，電腦也做不來(lái)。不過(guò)它能代替人做加減法，其速度要比人快不知多少倍。電腦作為工具，它對(duì)工作從來(lái)不會(huì)感到厭倦，永遠(yuǎn)不會(huì)感到疲勞，加班也不需要付加班費(fèi)。像其他所有能幫人把事情做得更好的工具一樣，電腦可以使人的能力成百上千倍地增長(zhǎng)?？墒请娔X也像其他所有的工具一樣，能做的事情總是有限的，具有它自己的局限性。電腦的這種局限性將使我們的管理者不得不自己承擔(dān)起做真正決策的責(zé)任，并可將目前這種適應(yīng)性變動(dòng)的做法提高到真正決策的水平上來(lái)。電腦的長(zhǎng)處在于它是架邏輯機(jī)器。它能按照輸入的程序進(jìn)行精確的運(yùn)算，可以說(shuō)是又快又準(zhǔn)。正由于這樣，它也是白癡，因?yàn)檫壿嫽旧鲜菬o(wú)知覺(jué)的

37、。它只能進(jìn)行推理。相比之下，人類不是邏輯機(jī)器，而是有感覺(jué)的動(dòng)物，因此有時(shí)會(huì)馬馬虎虎，反應(yīng)也不夠快。但是人有洞察力，會(huì)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的情況作出靈活反應(yīng)。這就是說(shuō)，人也可以根據(jù)少量的信息來(lái)推斷事物的全貌，即使是一點(diǎn)信息也沒(méi)有，人照樣可以作出類似的臆測(cè)。人不需要任何程序就能記住大量的事情。一位典型的傳統(tǒng)的經(jīng)理經(jīng)常會(huì)遇到的便是關(guān)于庫(kù)存和運(yùn)輸方面的決策。而他做決策時(shí)。通常采用的辦法是根據(jù)當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)情況采取相應(yīng)的措施。一位典型的地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理雖然不能確切了解情況，但對(duì)下列事情他心中卻十分有數(shù)：客戶A的工廠嚴(yán)格按照生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，如果已經(jīng)答應(yīng)的供貨不能按時(shí)到達(dá)。將會(huì)引起很大的問(wèn)題；另一位客戶B通常手頭總會(huì)保留一些庫(kù)

38、存?zhèn)浼?，因此就是供?yīng)晚了幾天，問(wèn)題也不大；第三位客戶c對(duì)本公司已心懷不滿，正在尋找適當(dāng)?shù)慕杩?，以便另找商家?gòu)貨。他還了解在本公司的制造廠里，只要他對(duì)這位或那位負(fù)責(zé)人說(shuō)點(diǎn)好話，他就有可能會(huì)得到某些額外供應(yīng)。就在這些經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，典型的銷(xiāo)售經(jīng)理就會(huì)根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體情況作出一些適應(yīng)性的決策。而電腦卻無(wú)法了解這些情況?；蛘呖梢赃@么說(shuō)，如果別人不明確地告訴電腦公司對(duì)某個(gè)客戶或某種產(chǎn)品已有了哪些政策的話，那么電腦是無(wú)法了解這些情況的。電腦能做的只是對(duì)輸入的程序和指令作出反應(yīng)。如果公司想用電腦來(lái)管理庫(kù)存，那么它必須先制訂一套庫(kù)存的規(guī)則和政策。在這過(guò)程中，公司又發(fā)現(xiàn)關(guān)于庫(kù)存的基本決策實(shí)際上不僅僅是庫(kù)存決策，它竟

39、成了風(fēng)險(xiǎn)極高的企業(yè)決策。庫(kù)存其實(shí)只是平衡各種風(fēng)險(xiǎn)的一種手段，這些風(fēng)險(xiǎn)包括：客戶對(duì)供貨和服務(wù)是否滿意；產(chǎn)品生產(chǎn)的能力是否穩(wěn)定；將資金積壓在商品上，而商品可能會(huì)變壞、過(guò)時(shí)或失去價(jià)值。傳統(tǒng)式的陳詞濫調(diào)并不能給電腦幫上多大的忙。比如，一個(gè)典型的說(shuō)法便是，“我們的目標(biāo)是要為90的客戶完成90的交貨承諾?！比绻麑⑦@一條改編成循序漸進(jìn)的電腦邏輯時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這句話其實(shí)毫無(wú)意義。這是不是說(shuō)所有客戶只能得到90的訂單？這是否意味著對(duì)關(guān)系的確良好的客戶應(yīng)該如期交貨？那么我們又應(yīng)該如何來(lái)定義“關(guān)系良好的客戶”呢7這是否是說(shuō)我們的目標(biāo)是要使各項(xiàng)產(chǎn)品都能如期供貨？或者僅僅只是主要產(chǎn)品能夠如期供貨？那么還有好幾百種其不上是

40、重要的產(chǎn)品是否也應(yīng)該有一項(xiàng)政策？這些產(chǎn)品對(duì)公司來(lái)說(shuō)也許不算重要，但對(duì)前來(lái)訂貨的客戶來(lái)說(shuō)，也許就相當(dāng)重要。解決上述每一個(gè)問(wèn)題，都需要有一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的決策，特別是需要有一項(xiàng)原則性的決策。只有做出這些決策之后，才能盼望電腦來(lái)管理庫(kù)存。由于這些決策都帶有不確定性，因此不太容易給有關(guān)事項(xiàng)以明確的定義，但這些定義卻是運(yùn)用電腦所必不可少的。為了使電腦能按照人的要求平穩(wěn)地運(yùn)行，對(duì)有關(guān)的事件作出預(yù)期的反應(yīng)（不管這些事件是裝載著核彈頭的敵方導(dǎo)彈的突然出現(xiàn)，還是煉油廠里的原油中發(fā)現(xiàn)超乎尋常的硫化物），那就必須對(duì)決策進(jìn)行周密細(xì)致的考慮，而且還要使決策有一定的預(yù)見(jiàn)性。做這種決策不可以隨心所欲，也不能走一步看一步摸著石頭

41、過(guò)河，它必須是一項(xiàng)原則性的決策。出現(xiàn)這種情況，原因并不在電腦。電腦作為一項(xiàng)工具，它不可能成為任何問(wèn)題的原因。它只不過(guò)是將正在發(fā)生的情況明白無(wú)誤地?cái)[到了人們的眼前。其實(shí)，這種從瑣碎的適應(yīng)性變動(dòng)到原則性決策的這一轉(zhuǎn)變過(guò)程的出現(xiàn)已有相當(dāng)一段時(shí)間了，特別是在第二次世界大戰(zhàn)期間及戰(zhàn)后，這種趨向在軍隊(duì)內(nèi)部早巳變得愈加明顯。由于作戰(zhàn)巳成為一種大規(guī)模的、相互依存的行動(dòng)，它要求有為各戰(zhàn)區(qū)、各部隊(duì)服務(wù)的后勤支援系統(tǒng)，所以中層指揮官們就越來(lái)越有必要了解戰(zhàn)略決策的大概情況。否則他們就難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。他們?cè)絹?lái)越需要做出真正的決策，而不再是只結(jié)合自己的實(shí)際情況貫徹上級(jí)的命令。一些級(jí)別稍低的將軍，其中德國(guó)的隆美爾、美國(guó)

42、的布雷德利、蘇聯(lián)的朱可夫等，后來(lái)都成了二戰(zhàn)中了不起的軍事戰(zhàn)略家，但在當(dāng)時(shí)他們還只是“中層領(lǐng)導(dǎo)”，他們善于思考真正的決策，與過(guò)去戰(zhàn)爭(zhēng)中那些只知沖鋒陷陣的馬背將軍們完全不同。這樣一來(lái)，決策不再是最高層中少數(shù)人的事。在現(xiàn)代機(jī)構(gòu)戶，幾乎每個(gè)知識(shí)工作者或多或少都已成為決策者，要不至少也得在決策的過(guò)程個(gè)發(fā)揮著積極的、主動(dòng)的和令人大開(kāi)眼界的作用。在過(guò)去，決策是一件高度專業(yè)化的工作，它是由極少數(shù)人和專業(yè)部門(mén)來(lái)做的。而對(duì)其他部門(mén)來(lái)說(shuō)，只是按照某種習(xí)慣的模式貫徹執(zhí)行這些決策罷了。可是在當(dāng)前那些規(guī)模較大的知識(shí)機(jī)構(gòu)中，決策正在變成一種常規(guī)工作。盡管目前尚未達(dá)到日常工作的程度。進(jìn)行有效決策的能力。現(xiàn)在已越來(lái)越成為知識(shí)工作者工作能力強(qiáng)弱的一種表現(xiàn)，至少對(duì)那些想提高工作效率、負(fù)有一定責(zé)任的知識(shí)工作者更是如此。電腦新技術(shù)的出現(xiàn)。迫使我們?cè)跊Q策上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，在這方面的一個(gè)典型例子就是人們常常談起的“計(jì)劃評(píng)估及審查技術(shù)”（PERT）。這種技術(shù)可在高度復(fù)雜的程序中 （比如研制和生產(chǎn)航天飛船）為我們提供完成關(guān)鍵任務(wù)所需的路徑。它是一種控制程序的技術(shù)、它能對(duì)一項(xiàng)任務(wù)中的每件工作進(jìn)行頂先計(jì)劃和定義，確定它們之間的先后次序和相互關(guān)系，并能估汁出每件工作完成的最后期限、從而使整個(gè)任務(wù)能按照要求如期完成。這樣一來(lái)，可以大大削減作臨時(shí)適應(yīng)性決策的必要性，取而代之的卻是