內(nèi)部控制重點(diǎn)

1、內(nèi)部控制目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提交經(jīng)營(yíng)效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略.內(nèi)部控制要素五要素：內(nèi)部環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,控制措施,信息與溝通，監(jiān)督檢查八要素控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息溝通監(jiān)督檢查 目標(biāo)設(shè)定 事項(xiàng)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制框架每個(gè)層次包括四個(gè)部分：控制要素、控制方式、控制過(guò)程、控制績(jī)效-內(nèi)部控制制度-內(nèi)部控制框架-風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制成本和局限性1） 內(nèi)部控制本身的成本 2）過(guò)度的內(nèi)部控制可能抑制企業(yè)創(chuàng)新、引發(fā)組織成員抵觸情緒3）局限性:成本效益權(quán)衡、例外控制、內(nèi)部控制執(zhí)行人員褻瀆或串通舞弊 4）管理層濫用職權(quán)公司主體實(shí)施權(quán)責(zé)配置，制衡

2、，激勵(lì)約束，協(xié)調(diào)等功能，促進(jìn)高級(jí)人員履行責(zé)任。公司治理的內(nèi)部控制,促使管理人員更好的履責(zé)任。公司治理層次,所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)控經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和 財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控，解決經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理能力問(wèn)題，目的是實(shí)施有效管理并實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)(董事會(huì)、經(jīng)理層）公司治理的內(nèi)部控制,由公司治理主體（企業(yè)關(guān)鍵資源 提供者）實(shí)施權(quán)責(zé)配置、制衡、激勵(lì)約束、協(xié)調(diào)等功能，促進(jìn)管理人員履行責(zé)任.董事會(huì)和經(jīng)理層構(gòu)成的內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)力分配及其相互制衡機(jī)制，其關(guān)鍵點(diǎn)在于明確劃分股東、 董事會(huì)和經(jīng)理層各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，最終保證企業(yè)規(guī)章制度 的有效運(yùn)行和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制方

3、法 44:戰(zhàn)略預(yù)算管理 SBM，平衡計(jì)分卡 BSC，戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略審計(jì)質(zhì)量控制與項(xiàng)目控制等。人員控制理論（一X ,導(dǎo)致偽造預(yù)算結(jié)果、不傳遞真實(shí)信息或不良的信息交流(二這種非正式的群體有其特 殊的行為規(guī)范，對(duì)成員有很大的影響。（) 以Y 理論為基礎(chǔ)的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可帶來(lái)較大的效益。:.Y 員工會(huì)自我調(diào)節(jié)、自我控制（四“復(fù)雜人”假說(shuō):“復(fù)雜人”假說(shuō)認(rèn)為，人既不是單純的“經(jīng)濟(jì)人,也不是完全的“社會(huì)人”,，而是 的管理原則。8。 人員控制主要方式挑選和人名人員：道德品質(zhì),專業(yè)技能，協(xié)作精神，溝通能力培訓(xùn)9. 如何理解勝任能力職位設(shè)計(jì)和提供必要的資源：授權(quán)控制（常規(guī)授權(quán)與特別授權(quán)9. 如何理解勝任能力勝

4、任能力概念引入工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度和價(jià)值觀等潛在的、深層次的因素，與專業(yè)知識(shí)、行為技能等因素一同對(duì)組織中的優(yōu)秀績(jī)效與一般績(jī)效進(jìn)行區(qū)分特點(diǎn)：勝任能力因?yàn)槁毼坏牟煌哂胁煌潭壬系牟顒e。勝任能力是分層次分等級(jí)的，同樣的一項(xiàng)勝任能力,因任職者本身職位的高低對(duì)其的要求程度也不同。勝任能力是由學(xué)習(xí)等方式逐漸發(fā)展起來(lái)的，即勝任能力具有可培養(yǎng)的性質(zhì).勝任能力并不一定是與生俱來(lái)的,它可以經(jīng)過(guò)個(gè)體后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐被培育和強(qiáng)化.10。 關(guān)鍵崗位勝任能力要求最高財(cái)務(wù)管理人員：核心勝任能力（專業(yè)知識(shí)、能力和技能、職業(yè)價(jià)值觀）關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人員：專業(yè)能力，職業(yè)道德，工作之外的表現(xiàn),崗位輪換，職位更換內(nèi)部審計(jì)人員:多面手,大局

5、觀，前瞻性考慮,解決措施11資金控制特點(diǎn)及主要控制方法 p82主要控制方法:崗位制度及不相容職務(wù)分離制度主要控制方法:崗位制度及不相容職務(wù)分離制度不相容職務(wù)包括：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管、稽核檢查等。1212什么職務(wù)如何分離？（1）.(2） 不得由一人辦理資金業(yè)務(wù)的全過(guò)程,要實(shí)行崗位輪換制度。保管支票簿的員工不能同時(shí)負(fù)責(zé)現(xiàn)金支出賬和調(diào)整銀行存款賬 ,.資金支出的審批人應(yīng)同出納員、支票保管員和記賬員分離。業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)涉及資金管理的風(fēng)險(xiǎn)（1)資金管理違反國(guó)家法律法規(guī)，可能遭受外部處罰、經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。資金管理未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯(cuò)、舞弊、欺詐而導(dǎo)致?lián)p失。而造成

6、資金損失。（4)資金記錄不準(zhǔn)確、不完整,可能造成賬實(shí)不符或?qū)е仑?cái)務(wù)報(bào)表信息失真.（5）譽(yù)損失。涉及預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)(1)預(yù)算體系不健全，崗位職責(zé)分工不合理，可能造成企業(yè)資源浪費(fèi)和管理效率低下。（2）預(yù)算管理未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯(cuò)、舞弊、欺詐而導(dǎo)致?lián)p失。(3）整不合理，可能造成企業(yè)預(yù)算管理體系缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性。預(yù)算的下達(dá)和執(zhí)行不力，可能造成預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。預(yù)算分析不正確，預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算考核不力，對(duì)考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲不公平、不合理,.涉及成本費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)(1). (2）（3）成本費(fèi)用預(yù)測(cè)不科學(xué)、不合理,權(quán)益受損。(4）成本費(fèi)用的核算和相關(guān)會(huì)計(jì)信息不合法、不真實(shí)、不完整,可

7、能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告失真涉及財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露的風(fēng)險(xiǎn)涉及財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露的風(fēng)險(xiǎn)（1）財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露違反國(guó)家法律法規(guī),可能遭受外部處罰、經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。（2)財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露未經(jīng)適當(dāng)審核或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯(cuò)、舞弊、欺詐而導(dǎo)致?lián)p失。(3）財(cái)務(wù)報(bào)告編制前期準(zhǔn)備工作不充分，可能導(dǎo)致結(jié)賬前未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)差錯(cuò)。（4）不完整。（5),失財(cái)務(wù)報(bào)告編制紕漏什么風(fēng)險(xiǎn)？如何防范？109企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金管理風(fēng)險(xiǎn). 財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)遵循效率原則和安全原則.公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的執(zhí)行效果。財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制 102 ,企業(yè)出具的財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)狀況、符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則

8、編報(bào)要求的措施與程序。16。 信息控制與信念控制信念控制 42 是對(duì)企業(yè)宗旨、使命和目標(biāo)等的設(shè)定,信念控制鼓勵(lì)并指導(dǎo)企業(yè)成員探尋新的機(jī)會(huì).信息控制一是在公司治理層面,由利益相關(guān)者對(duì)經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控 ,主要是財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制;,.正式控制與非正式控制的概念與類別正式控制是指通過(guò)制定各種規(guī)章、制度等契約性規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的控制制度控:科層控制邊界控制：戰(zhàn)略邊界，商業(yè)行為邊組織運(yùn)行邊界（各種操作規(guī)明確的職責(zé)分工崗位分離作業(yè)程序 規(guī)章制度）非正式控制：通過(guò)企業(yè)文化、共享的價(jià)值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念等隱性契約來(lái)控制行為的過(guò)程。相關(guān)理論:心理契約理論、組織公民行為理論、組織信任理論、組織

9、支持理論委托型控制人素質(zhì)比較高的企業(yè)，這種控制方式有利于提高工作效率，挖掘受托人潛力。使用條件：受托者具有信托責(zé)任并有相對(duì)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)；管理基礎(chǔ)好、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定、有損于企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效提高。使用條件：受托者具有信托責(zé)任并有相對(duì)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)；管理基礎(chǔ)好、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定、規(guī)模大的企業(yè)；受托責(zé)任與能力相匹配，企業(yè)文化被組織成員認(rèn)同；區(qū)分不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，規(guī)模大的企業(yè)；受托責(zé)任與能力相匹配，企業(yè)文化被組織成員認(rèn)同；區(qū)分不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，分別采取委托型控制和直接型控制。直接型控制:,經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，控制權(quán)高度集中在企業(yè)主及其家族成員手中，集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)快速敏銳

10、地抓住 發(fā)展的機(jī)會(huì)；企業(yè)主及其家族成員之間存在共同的利益，家族企業(yè)內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動(dòng) .使用條件：企業(yè)的創(chuàng)立階段;經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)以及重要領(lǐng)域。缺點(diǎn)：直接性控制導(dǎo)致人才危機(jī)和信任危機(jī)，增加了發(fā)生錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn).使用條件：企業(yè)的創(chuàng)立階段;經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)以及重要領(lǐng)域。19。 結(jié)果控制的工具方式 158發(fā)現(xiàn)成本動(dòng)因并使之標(biāo)準(zhǔn)化；標(biāo)桿法；重新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度發(fā)現(xiàn)成本動(dòng)因并使之標(biāo)準(zhǔn)化；標(biāo)桿法；重新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度報(bào)酬與激勵(lì)契約：短期激勵(lì)計(jì)劃,長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃（股票期權(quán)，績(jī)效股) 績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)改進(jìn)工具：EVA 企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額?；纠砟睿嘿Y本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn).

11、核心理念:只有在賺取的收益彌補(bǔ)完資本風(fēng)險(xiǎn)后尚有剩余的情況下才能為股東創(chuàng)造價(jià)值。平衡計(jì)分卡 BSC：這些指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行不同時(shí)段的考核 ,從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起具有可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī) 效管理體系。KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。選擇財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，必須抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)之進(jìn)行重點(diǎn)分析考核.財(cái)務(wù)目標(biāo)原則 SMART：具體性、可測(cè)量性、可實(shí)現(xiàn)性、現(xiàn)實(shí)性、實(shí)踐基礎(chǔ)優(yōu)點(diǎn)：可比性、客觀性、可減少數(shù)據(jù)調(diào)整工作量反映當(dāng)前的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)；為責(zé)任中心經(jīng)理的盈余操縱提供可能性:.非財(cái)務(wù)因素的改善總是需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能給所影響的領(lǐng)域帶來(lái)顯著改善，有時(shí)候甚至?xí)p害企業(yè)的短期收益。如

12、果企鵝也能夠合理估算出非財(cái)務(wù)績(jī)效 的改進(jìn)何時(shí)產(chǎn)生收益以及產(chǎn)生多大的收益,21. 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法:因果圖法、事故樹法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法：時(shí)間序列分析法、相關(guān)分析法、盈虧平衡法、決策矩陣法、決策樹法風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法：回避風(fēng)險(xiǎn)、損失控制、分離風(fēng)險(xiǎn)單位、非保險(xiǎn)方式的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、保險(xiǎn)等。22。 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分為：流程風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、外部風(fēng)險(xiǎn)選擇題：?（D)操作性目標(biāo) B 信息性目標(biāo) C 合規(guī)性目標(biāo) D 保密性目標(biāo)內(nèi)部控制起源于A 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制 B 內(nèi)部管理控制 C 內(nèi)部牽制 D 內(nèi)部控制框架“自我實(shí)現(xiàn)人”假說(shuō)的基本觀點(diǎn)包括A 一般人生來(lái)就是懶惰的，總想盡量逃避工作 B 人生來(lái)以自我為中心,對(duì)組織目標(biāo)漠不關(guān)心

13、C 只有人的潛力發(fā)揮出來(lái)，人才會(huì)滿足D 多數(shù)人干工作是為了滿足自己的生理、安全要財(cái)務(wù)總監(jiān)在職業(yè)道德上映遵循如下原則）A 不參與舞弊或行受賄B 維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)利益不受侵犯 C 維護(hù)下屬利益不受侵犯 D將對(duì)企業(yè)財(cái)信息預(yù)測(cè)及時(shí)透露給全體供應(yīng)商財(cái)務(wù)總監(jiān)代表股東為首的利益相關(guān)者的權(quán)益進(jìn)駐企業(yè)，應(yīng)對(duì)負(fù)責(zé)。A 股東或董事會(huì) B 總經(jīng)理 C 總會(huì)計(jì)師 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、流程與任務(wù)控制不包括A 預(yù)算控制 B 成本控制 C 融資控制 D 采購(gòu)業(yè)務(wù)控制,屬于A 財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制 B 業(yè)務(wù)流程信息控制 C 一般控制 D 應(yīng)用控制邊界控制不包括A 企業(yè)戰(zhàn)略邊界 B 企業(yè)商業(yè)行為邊界 C 企業(yè)資產(chǎn)邊界 D 組織運(yùn)行邊界用?(B）A

14、 管理過(guò)程中采用參與決策方法 B 采用標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)方C 減少管理中的形式主義D 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和教A 副經(jīng)理將他的評(píng)價(jià)告訴該下屬,并與他建立起顧問(wèn)關(guān)系B 用更高的績(jī)效表尊來(lái)評(píng)價(jià)該下屬的工作業(yè)績(jī)C 簽訂一個(gè)績(jī)效合同,只有完成這些任務(wù)才能將其提拔到高層管理崗位D 宣布該下屬有望得到提升，并在同事面前加以表?yè)P(yáng)?（C）A 激勵(lì) B 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) C 委派財(cái)務(wù)總監(jiān) D 確定財(cái)務(wù)目標(biāo)在結(jié)果控制指標(biāo)體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的一個(gè)缺點(diǎn)(B) A 提供了綜合、概要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法 B 具有短期性C 相對(duì)簡(jiǎn)潔、客觀D 具有可比巴林銀行案例分析: 1巴林銀行倒閉的真正原因是內(nèi)部控制沒(méi)有得到有限的執(zhí)行，導(dǎo)致公司的風(fēng)險(xiǎn)管理失控,千里

15、之堤，潰于蟻穴。.于一個(gè)企業(yè)的生死存亡至關(guān)重要。,但這還是不夠的,.東方鍋爐案例上市過(guò)程中就涉嫌違反相關(guān)法律法規(guī)，包裝上市；內(nèi)部 人置委托人股東的利益于不顧，私自將公司股票進(jìn)行場(chǎng)外交易牟取暴利。這反映出公司治理存在 ,欺騙投資者的行為，內(nèi)部人在缺乏有效監(jiān)督的情況下，有機(jī)會(huì)追求自身利 .鄭百文案例我國(guó)獨(dú)立董事不獨(dú)立的現(xiàn)狀反映了我國(guó)上市公司在治理方面存在的問(wèn)題，因內(nèi)部人信息和權(quán)力壟斷而不是僅僅依 ;獨(dú)立董事的個(gè)人收益也應(yīng)該與公司績(jī)效直接聯(lián)系，提高其監(jiān)督動(dòng)力。戰(zhàn)略控制目標(biāo):保證企業(yè)正確的戰(zhàn)略得到實(shí)施；及時(shí)糾正失誤的戰(zhàn)略；為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化的方法和途徑；為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化的方法和途徑；減少代理

16、成本和部門之間的沖突。楊寧貪污案從本案例可以看出，*公司的內(nèi)部控制存在的問(wèn)題：一是成本科副科長(zhǎng),不需要合同證明或申請(qǐng)審批，只是在事后用發(fā)票抵沖，這反映了公司沒(méi)有在職務(wù)的權(quán)限上設(shè)置反貪 ,沒(méi)有合同、沒(méi)有任何手續(xù)就可以直接從銀行賬上支取巨款，說(shuō)明公 ,沒(méi)有相關(guān)的管理措施或監(jiān)督 ,說(shuō)明控制方面有缺陷。公司 就可能防止貪 污上海某醫(yī)院阮某篡改收費(fèi)程序案資金控制存在問(wèn)題包括,.的人員，并根據(jù)單位具體情況進(jìn)行崗位輪換。深圳機(jī)場(chǎng)的資金管理制度深圳機(jī)場(chǎng)股份公司財(cái)務(wù)中心在辦理二級(jí)企業(yè)內(nèi)部貸款時(shí),要經(jīng)過(guò)六個(gè)環(huán)節(jié)的信息傳遞控制：審 ,財(cái)務(wù)中心每支付一筆款項(xiàng)均有 嚴(yán)格的手續(xù),經(jīng)審核、復(fù)核、付款多個(gè)環(huán)節(jié),保證資金投放的有效和款項(xiàng)支付的準(zhǔn)確。同時(shí),對(duì)二級(jí)企 30 分別報(bào)送 集團(tuán)總裁和主管財(cái)務(wù)的副總裁，保證集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)全面、動(dòng)態(tài)了解每日、每周、每月資金情況及財(cái)務(wù)中 ,中反映、事后監(jiān)督，降低了資金營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)?？偨?jīng)理牛ft案件總經(jīng)理牛ft沒(méi)有認(rèn)識(shí)到委托型控制的優(yōu)點(diǎn),正是這種偏見(jiàn)逼走了 HU 公司的業(yè)務(wù)骨干。這個(gè)公司的實(shí)際情況反應(yīng)出來(lái)，人際關(guān)系對(duì)這個(gè)公司的發(fā)展至關(guān)重要，所以,可能委托型控制對(duì)它的發(fā)展更好LC 公司平衡計(jì)分卡案件BSC BSC