生產(chǎn)計劃與物料控制課件

1、生產(chǎn)計劃與物料控制第一部分：概述第二部分：生產(chǎn)計劃第三部分：物料控制生產(chǎn)計劃與物料控制第一部分：概述第一部分：概述生產(chǎn)計劃與物料控制第一部分：概述生產(chǎn)計劃與物料控制第一部分：概述 -在激烈的市場競爭、快速多變的環(huán)境下，迫使企業(yè)全面加強計劃控制來適應(yīng)客戶需求。企業(yè)之間的競爭主要是技術(shù)水平和生產(chǎn)效率的競爭，如何高效地組織生產(chǎn)，充分利用銷售機會、快速滿足市場需求，充分利用銷售機會、實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化，最大限度地減少生產(chǎn)資源的閑置和浪費，制訂出合理有效的生產(chǎn)計劃，庫存水平的合理控制，已成為現(xiàn)代制造型企業(yè)追求的主要目標(biāo)之一。 從公司銷售訂單開始到最終出貨完成，生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、品質(zhì)等，都需要一個部門去跟

2、蹤協(xié)調(diào)；因為沒有物料不能生產(chǎn)，沒有生產(chǎn)不能出貨，不能出貨就沒有客戶，沒有客戶就沒有收入，周而復(fù)始的產(chǎn)生問題，最終會影響公司的發(fā)展。去協(xié)調(diào)、解決這些問題，便出現(xiàn)了PMC部門。 兵馬未動，良草先行，公司要生產(chǎn)就要買入原材料，買多少？啥時候買？才能確保生產(chǎn)不受影響，又不形成積壓或呆滯，而該如何安排以保證交期？這些問題便是PMC的重點。 第一部分：概述 -在激烈的市場競爭、快速第一部分：概述PMC是Product Material Control的簡寫，它通常分為兩個部分PC：生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制。臺、日資公司稱之為生管；狹義的講是公司在一定時間內(nèi)生產(chǎn)活動或任務(wù)的具體安排，確定每個部門完成相應(yīng)工作任

3、務(wù)的具體內(nèi)容和時間要求。廣義的講是公司組織生產(chǎn)，執(zhí)行計劃、協(xié)調(diào)計劃等一系列管理工作。MC：物料計劃與物料進(jìn)度控制。狹義的講只是為滿足生產(chǎn)計劃的物料做需求申購和跟進(jìn)，確定一定時間內(nèi)生產(chǎn)計劃配套物料需求的具體安排。廣義的講物料需求時效性、庫存存量控制、周轉(zhuǎn)率控制、呆滯料控制的水平直接體現(xiàn)出公司經(jīng)營和管理水平。控制的核心是：時間 數(shù)量第一部分：概述PMC是Product Material Co第一部分：概述計劃與物控的基本概念：計劃核心職能：-從訂單開始至產(chǎn)品入庫為止，作出做高質(zhì)量的計劃編排、進(jìn)度控制、產(chǎn)能管制。計劃質(zhì)量：準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性、連續(xù)性、可執(zhí)行性、異常對應(yīng)方案（柔性） 計劃管理與生產(chǎn)管理的區(qū)

4、別：生產(chǎn)通常管理指各個車間現(xiàn)場管理、生產(chǎn)計劃實施和執(zhí)行的過程管理；而計劃管理是指生產(chǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)計劃的制定者和監(jiān)控者，是公司整體生產(chǎn)運營核心。物控核心職能：-不斷料、不積料、不呆料。第一部分：概述計劃與物控的基本概念：計劃概述計劃方法計劃制定相關(guān)分析生產(chǎn)計劃與物料控制第二部分：生產(chǎn)計劃計劃概述生產(chǎn)計劃與物料控制第二部分：生產(chǎn)計劃第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃概述什么是計劃？ 做任何事都將不可避免的遇到各種各樣的問題，計劃就是事先找到那些可能出現(xiàn)問題的因素；“計劃”與“問題”成反比,計劃越詳細(xì)，問題越少，計劃越簡單問題就越多，計劃的作用就是為了減少后續(xù)工作中可能出現(xiàn)的問題。因此計劃就是工作開始之前的

5、準(zhǔn)備。 有目標(biāo)的做事情 定量的做 限定成本去做 誰去做 怎么去做第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃概述什么是計劃？第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃概述什么是生產(chǎn)計劃？ 對于生產(chǎn)相關(guān)的活動進(jìn)行事前的論、準(zhǔn)備、設(shè)計和安排。比如時間：日程的安排；空間：場地的安排；資源；物料的配置等等 生產(chǎn)計劃包含的內(nèi)容：人員的安排設(shè)備的配置物料的配置生產(chǎn)周期的確定工藝與工序的編排 生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的功能計劃功能 有條理、有步驟地安排生產(chǎn)活功。預(yù)測功能 計劃也是一種預(yù)測，它將生產(chǎn)活動進(jìn)行分解，等于預(yù)測了它的進(jìn)程。 管理功能 計劃是一種目標(biāo)管理，它指明了方向，并且確定了量。監(jiān)督功能 按照計劃去對照生產(chǎn)實際，是一種最有效的監(jiān)督。協(xié)調(diào)能力 對于

6、計劃滯后的原去研究和分析后，去及時的解決問題。第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃概述什么是生產(chǎn)計劃？ 生產(chǎn)計劃包第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃概述生產(chǎn)計劃的分類 按時間分年度計劃月/季度計劃周計劃日計劃工藝與工序的編排 按部門分生產(chǎn)部計劃車間計劃班組計劃 按類別分生產(chǎn)進(jìn)度計劃設(shè)備計劃人員計劃第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃概述生產(chǎn)計劃的分類 按時間分 按第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃概述生產(chǎn)計劃系統(tǒng) 生產(chǎn)計劃系統(tǒng)是由人、表單、文件及信息網(wǎng)絡(luò)組成的一個開放型的功能體系.生產(chǎn)計劃系統(tǒng)主要由三大部分成：組織體系-計劃的主體：人表單體系-計劃的硬件與載體運作體系-計劃的運作保證第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃概述生產(chǎn)計劃系統(tǒng)主要由三大部分

7、成第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法 隨著市場競爭的加劇而產(chǎn)生的混合型企業(yè)可能同時存在幾種不同的生產(chǎn)計劃方式;對于同一產(chǎn)品不同的階段，生產(chǎn)計劃的安排方式也不同。 生產(chǎn)計劃的安排方法取決于企業(yè)的生產(chǎn)類型、銷售模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線等等因素，通常有以下幾種方式可能參考。大批量生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃安排方法。多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃安排方法。需求量不穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃安排方法。滾動生產(chǎn)計劃思想。第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法 隨著市場競爭的加劇而第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法一、大批量生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃安排方法 大批量生產(chǎn)類型企業(yè)生產(chǎn)計劃的安排應(yīng)該是基于多方面考慮的，例如，根據(jù)需求的歷史數(shù)據(jù)和用戶的訂貨情況

8、，對未來市場的預(yù)測。具體來說有如下三種安排方法。均衡生產(chǎn) 生產(chǎn)計劃的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日產(chǎn)量絕對相等。生產(chǎn)計劃的平穩(wěn)性是一個重要的效益評價指標(biāo)，這是因為生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)的投入，而生產(chǎn)的投入又與下一階段的需求密切相關(guān)。實際上，生產(chǎn)計劃的平穩(wěn)性與后時段需求預(yù)測的準(zhǔn)確性也是相關(guān)的，生產(chǎn)越均衡，后時段的預(yù)測也越準(zhǔn)確，反之也是一樣。分階段遞增 產(chǎn)量分期分階段增長，每隔一段時間平均日產(chǎn)水平有所增長，而在該段時期內(nèi)平均日產(chǎn)量大致相同。拋物線型遞增 隨著生產(chǎn)技術(shù)水平與工人熟練程度的不斷提高，各季、各月的產(chǎn)量逐漸地、小幅度地不斷上升，適用于市場對該產(chǎn)品的需要量不斷增加。 第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃

9、方法一、大批量生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的生第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法二、多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃安排方法 多品種生產(chǎn)的企業(yè)，不僅要合理安排產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度，而且要合理組織各種產(chǎn)品的搭配生產(chǎn)，由于品種較多，各種產(chǎn)品訂單量與產(chǎn)能相差較大，應(yīng)該采用多層生產(chǎn)計劃與控制體系，即：高端產(chǎn)品與一般產(chǎn)品、復(fù)雜產(chǎn)品與簡單產(chǎn)品、大、小產(chǎn)品等要合理搭配生產(chǎn)，使各車間、各計劃期間、各工種以及各種設(shè)備的負(fù)荷均衡并得到充分利用。第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法二、多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃安排第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法A-B適合于少品種大批量生產(chǎn)；可按工序配置，可進(jìn)行典型的連續(xù)流水作業(yè)。首先安排A-B經(jīng)常生產(chǎn)和需求量較大的產(chǎn)品，當(dāng)然，要考慮在

10、滿足銷售需求的前提下，采取細(xì)水長流的方式安排，使各個車間、工序、各計劃周期都能比較均衡地生產(chǎn)，使設(shè)備和人力負(fù)荷均衡。B-C適合于中品種、中批量生產(chǎn)；可按款式部件配置機械設(shè)備，進(jìn)行間歇式流水作業(yè)。對同類型、同系列的產(chǎn)品，主要銷售訂單要求的數(shù)量和期限，生產(chǎn)效率為中心適當(dāng)?shù)丶骖櫰渌矫娴囊髞泶_定，采用“集中輪番”方式生產(chǎn)，以便減少同期生產(chǎn)的品種，加大產(chǎn)品生產(chǎn)的批量。它能夠在不減少年度產(chǎn)品品種的前提下，減少各月度同期生產(chǎn)的品種數(shù)，從而簡化生產(chǎn)組織管理工作和生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作，以減少設(shè)備調(diào)整和生產(chǎn)準(zhǔn)備的時間和費用。而不追求在每個具體時刻均與需求相匹配，從而得到一份穩(wěn)定、均衡的計劃。 第二部分：生產(chǎn)計劃-

11、計劃方法第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法C-D適用于多品種少批量生產(chǎn)，可按機型種類配置，進(jìn)行批量生產(chǎn)。對單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)，則根據(jù)積攢的用戶訂單或預(yù)測訂單量來確定產(chǎn)品需求量。然后由計劃員把月度生產(chǎn)計劃按4周或每天進(jìn)行分解，對于產(chǎn)品型號相同要求一致、交貨期寬松的訂單，則組織合并一起生產(chǎn)，按最早的那個訂單的交貨期，確定同一批量完工日期，不能合并的則依據(jù)交貨期的先后組織生產(chǎn)，本期生產(chǎn)能力不足的則分解給下期，控制產(chǎn)品之間切換的均衡性。D-E適合于單機型生產(chǎn)；可按工藝路線，進(jìn)行單件少量生產(chǎn)或訂做，或進(jìn)行不完全流水作業(yè)的單獨生產(chǎn)，如樣機、樣件、新產(chǎn)品等。單件或新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，為了減少各周期

12、生產(chǎn)的產(chǎn)品品種數(shù)，可根據(jù)交期時間盡可能按工序或按天分?jǐn)?，分期、分批交錯到常規(guī)計劃之中。第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法三、需求量不穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃安排方法 均衡安排方式 生產(chǎn)品的需求隨季節(jié)變動，生產(chǎn)計劃按平均產(chǎn)量安排，各月產(chǎn)量相等或基本相等。通過庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變。通過改變庫存水平來適應(yīng)市場的波動，會掩蓋企業(yè)管理中的問題，也破壞生產(chǎn)的準(zhǔn)時性，有一定的風(fēng)險。變動安排方式 各月生產(chǎn)量的安排，隨著市場銷售量的變動而變動。銷售量增長，生產(chǎn)量也隨之增長;銷售量下降，生產(chǎn)量也隨之下降。根據(jù)每月的需求量來安排每月的生產(chǎn)量，用減少或增加人員及工時來增加產(chǎn)能，滿足需

13、求 。折中安排方式 這是上述兩種安排方式的結(jié)合。將全年劃分為三個階段，分別采取三個不同的月產(chǎn)水平。為了與市場需求相適應(yīng)，假設(shè)58月的月產(chǎn)水平最高，14月次之，912月的月產(chǎn)水平最低。這種方式，全年的計劃安排變動三次，少于變動安排方式，而其庫存水平又低于均衡安排方式。第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法三、需求量不穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃安第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法四、滾動生產(chǎn)計劃思想 通常一個主生產(chǎn)計劃將面臨重排計劃的壓力，有兩個基本條件將導(dǎo)致再計劃，一是計劃期的擴展，另一個是當(dāng)需求或供應(yīng)不確定時存在的預(yù)測誤差，所以舊的生產(chǎn)計劃必須修改以適應(yīng)新的形勢，并維持供應(yīng)水平。 然而，主生產(chǎn)計劃改變頻率過高會降低生產(chǎn)效

14、率，一個長期鎖定的生產(chǎn)計劃會導(dǎo)致生產(chǎn)有效性降低和生產(chǎn)出不合理的庫存以及生產(chǎn)混亂。生產(chǎn)計劃是維持客戶需求水平和穩(wěn)定不確定環(huán)境下生產(chǎn)的基礎(chǔ)。一旦時間欄設(shè)定，一般不希望改動它們，尤其是在制造訂單區(qū)間不要輕易改動。 第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法四、滾動生產(chǎn)計劃思想 第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法 在制造訂單區(qū)間內(nèi)，訂單已經(jīng)確定，表明已安排生產(chǎn)，物料已到達(dá)現(xiàn)場或倉庫、或生產(chǎn)指令已下達(dá)、或正在生產(chǎn)中，此區(qū)間內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和交貨期一般是不能變動的。此時，生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃一定要注意各個方面的平衡，其它部門不能隨心所欲進(jìn)行任意更改和調(diào)整。產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和交貨期也不能由主生產(chǎn)計劃自動改變，需要變動時應(yīng)有高層領(lǐng)導(dǎo)人員批準(zhǔn)

15、 在確定計劃訂單區(qū)間內(nèi)，各項工作在準(zhǔn)備之中，表示還可以變動。但在此區(qū)間內(nèi)，原材料已開始采購，生產(chǎn)各項工作已開始準(zhǔn)備。此階段，根據(jù)客戶訂單或預(yù)測需求中的最大值進(jìn)行計劃，預(yù)排和實際之間的誤差，要控制在20%以內(nèi)。第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法 第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法 在計劃訂單區(qū)間內(nèi)，一般根據(jù)前期訂單需求量及順序作計劃，此區(qū)間內(nèi)的產(chǎn)品型號和交貨期可在計劃系統(tǒng)內(nèi)按一定的規(guī)則進(jìn)行變更。 按以上上三個區(qū)間的劃分，對主生產(chǎn)計劃的編制將產(chǎn)生重要的影響。生產(chǎn)計劃不斷地向前推進(jìn)，這種滾動的方法提高了計劃的連續(xù)性、適應(yīng)性和靈活性，是動態(tài)平衡原理在計劃工作中的應(yīng)用。提高了計劃的柔性，使編制的生產(chǎn)計劃更符合企業(yè)的

16、實際生產(chǎn)，提高了計劃的執(zhí)行能力。 第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃方法 按以上上三個區(qū)第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定如何選擇計劃形式的表達(dá) 計劃形式的表達(dá)多種多樣，有表單法、圖表法、看板法等等，形式是為幾容服務(wù)的，不同的生產(chǎn)內(nèi)容決定不同的生產(chǎn)計劃表達(dá)形式，注意以下幾點：1）因計劃的級別不同，采取不同的形式 一般高級別的計劃概括性較強，低級別的計劃更加明確細(xì)致。2）根據(jù)計劃接受者的層次不同，選擇不同的表達(dá)形式 向領(lǐng)導(dǎo)匯報的計劃可以簡煉；向班組發(fā)放的計劃要盡可能詳細(xì)。3）根擾計劃內(nèi)容的不同，選擇不同的計劃表達(dá)形式第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定1）因計劃的級別不同，采取不第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定制定計劃的基

17、本要求1）實事就是的原則不可超出生產(chǎn)能力不可背離材料供應(yīng)實際不可不顧資金現(xiàn)狀要與工藝技術(shù)路線相適應(yīng)要充分考慮場地的負(fù)荷2）交期原則生產(chǎn)計劃的制定應(yīng)該以按時交貨為原則；不能按時交貨會使企業(yè)失去信譽，失去市場。生產(chǎn)計劃體系一個重要功能就是及時向上級反饋生產(chǎn)系統(tǒng)在資源配置及生產(chǎn)能力上的不足。3）作業(yè)平衡原則同樣的時間段作業(yè)量相同同樣的生產(chǎn)能力的工序工作量分配相同同一時期各部門的工作量相同同一計劃區(qū)間內(nèi)的生產(chǎn)量應(yīng)盡量均衡。第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定1）實事就是的原則2）交期原第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定制定生產(chǎn)計劃的基本程序 一切生產(chǎn)活動都是生產(chǎn)計劃的指揮、監(jiān)控和約束下進(jìn)行的，生產(chǎn)計劃的失誤將導(dǎo)致生

18、產(chǎn)的根本失誤。要制定的完善的計劃必須按照一定的要求去做，遵循一定的工作程序。 生產(chǎn)計劃作為計劃系統(tǒng)的產(chǎn)品，只要遵從一定的“工藝”才能達(dá)到要求的“質(zhì)量”；必須按照科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟襟E進(jìn)行，這些步驟可分為4大類： 信息收集和分析 計劃形成 審批 反饋第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定 生產(chǎn)計劃作為計第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定生計劃制定程序：第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定生計劃制定程序：第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定生產(chǎn)的先后順序 在資源有限的情況下，生產(chǎn)計劃需要調(diào)配人、財、物等有限的資源去滿足優(yōu)先級最高的訂單。 1）交貨期原則 交期越短，交貨時間越緊急的產(chǎn)品，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn) 2）客戶優(yōu)先策略 A類客戶

19、優(yōu)先生產(chǎn)，B類次之，C類更次 。 3）工藝流程原則 工序越多優(yōu)先生產(chǎn)；生產(chǎn)周期長的優(yōu)先生產(chǎn) 4）有瓶頸設(shè)備的優(yōu)先生產(chǎn) 5）容易出質(zhì)量問題的優(yōu)先生產(chǎn)第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定 1）交貨期原則第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定制定生產(chǎn)計劃的注意事項 1）明確分工 不同類別與級別的計劃不同的人去完成 2）注意信息收集和分析要全面 訂單資料生產(chǎn)能力物料供應(yīng)工藝技術(shù)品質(zhì)要求特殊事項 3）是否按流程操作？第二部分：生產(chǎn)計劃-計劃制定 1）明確分工第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析 不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)計劃方式，將給生產(chǎn)批量、生產(chǎn)周期、庫存帶來不同的影響 批量和生產(chǎn)周期的關(guān)系1） 批量與生產(chǎn)周期有著密切的關(guān)系。當(dāng)生產(chǎn)任

20、務(wù)確定以后，如果批量大了，生產(chǎn)周期就會相應(yīng)延長;反之，批量小了，生產(chǎn)周期就相應(yīng)縮短。2） 批量大小，生產(chǎn)周期長短，對生產(chǎn)經(jīng)濟效益有很大影響。加大批量的好處是：有一定的庫存，生產(chǎn)及出貨的壓力小，設(shè)備調(diào)整次數(shù)減少，設(shè)備利用率提高; 考慮生產(chǎn)批量(斷續(xù)生產(chǎn)的情況下)的大小，其中重要的考慮因素是作業(yè)交換成本和庫存成本。循環(huán)時間 Cycle Time 標(biāo)準(zhǔn)工時，一般以秒為單位， 它體現(xiàn)的是平均多長時間產(chǎn)出一個單位產(chǎn)品，通常指瓶頸工序時間有效動轉(zhuǎn)率 它是能力指標(biāo),出勤時間中有效產(chǎn)出產(chǎn)品的時間比率， 根據(jù)月度統(tǒng)計可得到階段性能力數(shù)值。第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析 不同生產(chǎn)類第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析單時能

21、力= 臺/H單日能力=單時能力單班時間單日班次 臺/日切換率和切換效率1） 切換率：出勤時間中，用于機型切換的時間比率2） 切換效率=1-切換率 循環(huán)時間3600有效運轉(zhuǎn)率第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析循環(huán)時間3600有效運轉(zhuǎn)率第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析例： XX工廠組裝車間每天上班11小時，其中： 計劃內(nèi)非作業(yè)時間： 早會-10分種 設(shè)備點檢清掃-5分種 工休-10分鐘 計劃外非作業(yè)時間： 設(shè)備異常-10分鐘 材料異常-10分鐘 質(zhì)量異常-10分鐘 其它異常-5分鐘 合計非作業(yè)時間 60分鐘 有效產(chǎn)出時間= 有效運轉(zhuǎn)率=XX工廠的組裝車間: 循環(huán)時間：A系列產(chǎn)品120秒；B系列產(chǎn)品90秒 有

22、效運轉(zhuǎn)率：90% 單時能力A= 工作11小時 單日能力工A：第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析例：XX工廠的組裝車間:第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析例： XX工廠組裝車間2015年9月，機型60次 生產(chǎn)26天 11小時/天 其中：A-A切換20次 平均20分鐘/次 B-B切換30次 平均30分鐘/次 A-B切換10次 平均40分鐘/次 合計切換時間：1700分鐘 9月 切換率= 切換效率= XX工廠的組裝車間: 生產(chǎn)26天；工作11小時 機型切換效率90%（切換時間10%） 月生產(chǎn)能力A= 全年只生產(chǎn)10個月 年生產(chǎn)能力A=第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析例：XX工廠的組裝車間:第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分

23、析線平衡 線平衡是對生產(chǎn)線的全部工序進(jìn)行負(fù)荷分析，通過調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使之達(dá)到能力平衡，最終提高生產(chǎn)線的整體效率。1)公式：平衡率=（各工序時間總和/（工位數(shù)*循環(huán)時間 ）*100% 平衡損失率=1-平衡率 2）例：安裝二車間Q860B灶具生產(chǎn)第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析線平衡分擔(dān)轉(zhuǎn)移作業(yè)改善增加人員1人2人拆解去除重新分配改善合并3）改善線平衡的六大方法一般來說，平衡損失率應(yīng)近制在5-15%，否則就要改善第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析分擔(dān)轉(zhuǎn)移作業(yè)改善增加人員1人2人拆解去除重新分配改善合并3第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析生產(chǎn)效率單月能力 臺/H單日能力 臺/日單月能力 臺/月循環(huán)時間 s可動

24、率 %切換效率 %單人單時生產(chǎn)能力= 臺/人 H月生產(chǎn)數(shù)量月總出勤時間月總出勤時間=全體作業(yè)者當(dāng)月實際出勤時間 （含加班時間、去除請假時間）第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析生產(chǎn)效率單月能力 臺/第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析 生產(chǎn)效率： 單時單人（臺）生產(chǎn)能力 件/H人 單時單人（臺）產(chǎn)值 元/H人 單時單人（臺）利潤 元/H人 單位勞動成本產(chǎn)值 元/元 單位勞動成本利潤 元/元生產(chǎn)執(zhí)行效率：計劃完成率 % 單時生產(chǎn)能力 件/H 設(shè)備運轉(zhuǎn)率 % 生產(chǎn)有效運轉(zhuǎn)率 % 設(shè)備故障次數(shù) 次/月 設(shè)備總故障時間 H/月 設(shè)備平局故障時間 min/次 設(shè)備平均故障間隔 H第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析 生產(chǎn)效率提

25、高單時能力提高單日能力提高月度能力提高熟練度通用線專用化縮短循環(huán)時間分秒必爭提高可動率延長出勤時間提高計劃合理性機型切換改善出勤體制對應(yīng)機械性技術(shù)柔性技術(shù)突破性技術(shù)增加設(shè)備投資性技術(shù)提高綜合生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率的四大技術(shù)第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析提高提高提高提高通用線縮短分秒必爭提高延長提高機型切換出勤體第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析交期延誤的原因分析 1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)變更頻繁；3、物料計劃質(zhì)量不高；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備異常；6、計劃編排不合理；7、能力、負(fù)荷失調(diào)。第二部分：生產(chǎn)計劃-相關(guān)分析交期延誤的原因分析物控概述物料需求計劃庫存分析對應(yīng)措施生產(chǎn)計劃與物

26、料控制第三部分：物料控制物控概述生產(chǎn)計劃與物料控制第三部分：物料控制第三部分：物料控制-概述什么是物料控制？ 物料控制就是科學(xué)的、有系統(tǒng)的計劃、協(xié)調(diào)以及控制各部門業(yè)務(wù)活動，并且以最經(jīng)濟、有效而適時的提供給需求部門適量、適質(zhì)的物料。第三部分：物料控制-概述什么是物料控制？ 物第三部分：物料控制-概述 目標(biāo)：控制庫存量、提高周轉(zhuǎn)率、 核心：成本控制 范圍：從設(shè)計到采購或生產(chǎn)的全過程 物料控制 精髓不斷料：不會讓生產(chǎn)線停工等待所需的物料不積料：物料的到位要適時，庫存要適量，以減少資金積壓不呆料：不會讓物料進(jìn)倉后長期不用。第三部分：物料控制-概述 物料控制 第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)物

27、料需求計劃(Material Requirement Planning ) MRP的基本形式是一個計算機程序，它根據(jù)主生產(chǎn)計劃（MPS)進(jìn)度中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，確定了在制定時間內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所需各種物料的數(shù)量和時間。 MRP通過物料清單和庫存記錄來建立一個時間表，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物料為計劃對象，以完工時期為時間基準(zhǔn)倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物料下達(dá)計劃時間的先后順序，是一種物料計劃管理模式 。即：為了滿足產(chǎn)成品需求，需要采購哪些物料？需要生產(chǎn)哪些物料？采購和生產(chǎn)的開始時間和結(jié)束時間分別是什么？ 概念第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)物

28、料需求計劃第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP的產(chǎn)生 20世紀(jì)40年代到60年代，美國工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)運作管理方面進(jìn)行了改革，將以產(chǎn)品為中心的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤悴考橹行牡纳a(chǎn)方式工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往涉及到成千上萬種零部件。在計算機出現(xiàn)以前，人們往往用手工制定生產(chǎn)計劃。但隨著環(huán)境的不斷變化，計劃的修改需要在短時間內(nèi)完成，顯然純粹依賴手工很難實現(xiàn) 20世紀(jì)60年代計算機進(jìn)入了實用階段，美國企業(yè)的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)相應(yīng)的從催辦與善后處理型轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澲鲗?dǎo)型，為支持?jǐn)?shù)據(jù)處理，MRP便應(yīng)運而生了，IBM公司推出的生產(chǎn)信息與控制系統(tǒng)軟件，是最早的MRP軟件第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)

29、MRP的產(chǎn)生第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP能用在哪里？ MRP可用于在各種有加工車間環(huán)境的工業(yè)企業(yè)中，下表給出了不同生產(chǎn)類型應(yīng)用MRP的預(yù)期收益：第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP能用在第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP系統(tǒng)的目標(biāo) 采購恰當(dāng)品種和數(shù)量的零部件，在恰當(dāng)?shù)臅r間訂貨，維持可能最低的庫存水平 保證計劃生產(chǎn)和向用戶提供所需的各種材料、零件和產(chǎn)品 計劃充分且負(fù)荷均衡，對于未來的負(fù)荷在計劃中做適當(dāng)?shù)目紤] 規(guī)劃制造活動、交貨日期和采購活動 由于MRP可同時實現(xiàn)上述目標(biāo)，采用MRP系統(tǒng)對控制生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各種相關(guān)需求物料的庫存就具有特別重要的意義第三

30、部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP系統(tǒng)的第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP實施的條件 實施MRP要有一個權(quán)威性的主生產(chǎn)計劃完善的BOM清單（結(jié)構(gòu)、用量、編碼、階層、屬性）完善及時的物料流通程序，要有完整的庫存記錄完善的計劃運作流程人才培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)層理解、重視、支持。軟件支持程度。第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP實施的第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP 的數(shù)據(jù)處理邏輯輸入信息：主生產(chǎn)計劃、客戶訂單、需求量預(yù)測、庫存記錄、物料清單輸出信息：下達(dá)計劃訂單的通知：采購計劃、委外計劃、生產(chǎn)計劃等主生產(chǎn)計劃物料需求計劃執(zhí)行物料計劃執(zhí)行能力計劃能力需求計劃可

31、行否否是生產(chǎn)規(guī)劃第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP 的數(shù)第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP 的數(shù)據(jù)處理邏輯需求計算凈需求計算值 = 本時段的毛需求 +安全庫存-(前一時段末的可用庫存 + 本時段的計劃接收量)預(yù)計可用庫存 = 前一時段末的可用庫存 + 本時段的計劃接收量-本時段毛需求 + 本時段的計劃產(chǎn)出量 (其中安全庫存為5) (批量10) 時 區(qū) ( 提前期：1) 當(dāng)期 1 2 3 4 5 6 毛需求量： 12 8 5 7 6計劃接收量： 10預(yù)計可用庫存： 8 6 8 8 13 6 10凈需求量： 7 2 5計劃產(chǎn)出量： 10 10 10計劃投入量： 10 1

32、0 10第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)MRP 的數(shù)第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)企業(yè)中一般MRP凈需求計算邏輯毛需求:訂單數(shù)量直接根據(jù)BOM階層展開，不考慮現(xiàn)有訂單需求、庫存、在途的供需情況。已分配量包括：未完成的成品、售后訂單配套需求?，F(xiàn)存量包括:參與MRP計算的各個倉位庫存。在途供應(yīng)量包括：未完成的生產(chǎn)訂單、采購訂單、委外訂單、未轉(zhuǎn)采購單的請購單等。損耗率：以固定損耗率或階梯損耗率形式體現(xiàn)。注意:1.獨立需求是指某一存貨項目的需求與其他項目需求沒有關(guān)聯(lián)，如生產(chǎn)的最終產(chǎn)品, 它通常是指企業(yè)生產(chǎn)的可以銷售的產(chǎn)品，通常位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表的最上層。 2.相關(guān)需求是指某一存貨的需

33、求是由另一需求有關(guān)并可因而推算，如半成品、原料。3. MRP計算是根據(jù)BOM階層從上往下展下的，在供需關(guān)系分析中：一階半成品或物料的毛需求即是抓的成品的凈需求。而二階或其以下的半成品或物料的毛需求又是抓的二階或上一階半成品的凈需求。第三部分：物料控制-物料需求計劃(MRP)企業(yè)中一般M第三部分：物料控制-庫存分析關(guān)于庫存 關(guān)于庫存，是任何企業(yè)都“關(guān)心的”問題，也是PMC要面對的一個核心課題。但是在大多數(shù)時候，對庫存問題的分析，都是從資產(chǎn)負(fù)債表、周轉(zhuǎn)率等等“結(jié)果上”評價，可是對其究竟如何產(chǎn)生，如何控制以致于消減”？庫存是一個必要的惡魔！ 庫存占用公司大量流動資金、高庫存高風(fēng)險、庫存回避了管理中存

34、在的問題 在企業(yè)中，庫存的形態(tài)主要有原材料、在制品、成品以及零部件等四種 第三部分：物料控制-庫存分析關(guān)于庫存 關(guān)于第三部分：物料控制-庫存分析庫存的兩面性庫存的弊端 占用大量資金；增加企業(yè)費用支出；超期失效的損失；麻痹管理人員的思想庫存的功用 快速滿足用戶期望；消除需求波動在生產(chǎn)、銷售間的影響；防止發(fā)生缺貨；防止價格上漲；爭取數(shù)量折扣；爭取銷售機會。庫存控制的目標(biāo)就是防止超儲和缺貨!第三部分：物料控制-庫存分析庫存的兩面性庫存控制的目標(biāo)第三部分：物料控制-庫存分析庫存的構(gòu)成：安全庫存：為彌補不確定因素而建立的庫存。周轉(zhuǎn)庫存：計劃模式、采購進(jìn)料模式、自制件工藝及流程模式所確定。策略庫存：生產(chǎn)或

35、采購時主動或被動的批量或經(jīng)濟批量；為避免受到未來 市場波動影響或投資性、投機性而建立的庫存。多余或呆滯庫存：操作失誤 、訂單取消、管理缺失、技術(shù)及系統(tǒng)原因而產(chǎn) 生的多余庫存第三部分：物料控制-庫存分析庫存的構(gòu)成：第三部分：物料控制-庫存分析分析庫存增量與增價 為什么要先搞明白增量問題？這是因為：1）“庫存變多了”是眼下最緊迫需要看明白的，“去年這個月庫存1500萬，今年這個月變成2500萬，為什么？老板經(jīng)常問題的問題，但他不會去問為什么去年我們庫存1500萬？”2）相對于“存量”問題，它的發(fā)生周期較短，可以更容易被看的更明白。3）若果增量的問題被分析清楚，也才可以接著看“存量問題”，因為，“存

36、量”無非就是增量的累計而已。庫存金額=庫存數(shù)量*庫存成本。庫存增量=（期末庫存數(shù)量*期末庫存成本-期初庫存數(shù)量*期初庫存成本）例：期末庫存數(shù)量為A1 期末庫存成本為B1 期初庫存數(shù)量為A2 期初庫存成本為B2 那么庫存增量=A1*B1-A2*B2 =(A1-A2)*B1+(B1-B2)*A2(A1-A2)*B1=量增(B1-B2)*A2=價增第三部分：物料控制-庫存分析分析庫存增量與增價 第三部分：物料控制-庫存分析 作為PMC部門，要看明白的是“量增”部分的變化因素，并且將之作為突破的重點?；\統(tǒng)的說“庫存”并不能夠讓你得出針對性的解決辦法。 “周轉(zhuǎn)率”，或“周轉(zhuǎn)天數(shù)”的計算，盡管在財務(wù)角度可以很宏觀的說明庫存對公司的影響，但我們必須微觀的定量分析，所以應(yīng)該更要從專業(yè)的運作邏輯上分析庫存問題，不能“結(jié)果結(jié)果”，而是要“原因結(jié)果”。 第三部分：物料控制-庫存分析 第三部分：物料控制-庫存分析庫存存量的定性分析 庫存存量=安全庫存+策略庫存+周轉(zhuǎn)庫存+ 多余庫存 庫存存量=（安全庫存+安全