企業(yè)組織結構與設計課件

1、第三章企業(yè)組織結構與設計9/23/20221第三章企業(yè)組織結構與設計9/23/20221第三章企業(yè)組織結構與設計第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結構（重點）一、法人治理結構的含義二、股東大會三、董事會四、高層經理班子五、監(jiān)事會 六、經營管理者的激勵約束機制第二節(jié)企業(yè)組織設計與組織結構的基本形式一、企業(yè)組織結構設計的原則（重點）二、組織設計的依據三、企業(yè)組織結構的基本形式（重點）四、新型的組織結構第三節(jié)企業(yè)組織變革一、組織變革二、企業(yè)流程再造9/23/20222第三章企業(yè)組織結構與設計第一節(jié)公司制企業(yè)的法人治理結構（第一節(jié) 公司制企業(yè)的法人治理結構一、法人治理結構的含義法人治理結構的含義：根據企業(yè)經營

2、管理的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權彼此既分立、制約又相互聯(lián)結、協(xié)調的原則，在企業(yè)高層組織設置權力機構、決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構，形成各自獨立、權責分明、相互制衡、相互協(xié)調關系的一種企業(yè)領導制度。法人治理結構在西方國家已有上百年的實踐，但在我國還是一個比較新的概念.它是伴隨國有企業(yè)建立現代企業(yè)制度這一改革任務的提出而逐漸被接受的.至今不過十幾年。9/23/20223第一節(jié) 公司制企業(yè)的法人治理結構一、法人治理結構的含義9/法人治理結構圖9/23/20224法人治理結構圖9/23/20224二、股東大會股東大會是一種定期或臨時舉行的由全體股東出席的會議，同時又是一種非常設的由全體股東所組成的公司制企

3、業(yè)的最高權力機構。1.股東大會的性質主要表現在以下兩點：（1）體現股東的意志。（2）企業(yè)的最高權力機構。它是公司制企業(yè)的最高權力機關，股東大會作為公司制企業(yè)股東利益和企業(yè)經營管理的最高權力機構，不僅要選舉和任免董事長和監(jiān)事會成員，而且企業(yè)的重大經營決策和股東利益分配等重大問題都要得到股東大會的批準。2.股東大會依法行使以下職權：（1）重要人事的決定權。公司的董事和監(jiān)事會由股東大會選舉和更換，并決定他們的報酬。（2）重大事項決策權。包括批準和修改公司章程，審議批準董事長和監(jiān)事會的報告，決定公司的經營方針和投資計劃，審議批準公司年度財務預算、決算方案等等。（3）利潤分配權。（4）公司資本重大變動的

4、處置權。我國有限責任公司股東大會的職權與股份有限公司基本相同。9/23/20225二、股東大會9/23/20225三、董事會董事會：是公司的經營決策機構，是由股東在股東大會上選舉產生的由董事所組成的一個集體領導班子。股份有限公司董事會的成員一般為519人。有限責任公司董事會的成員一般為313人。股東大會與董事會是信任托管關系。 董事會是股東大會閉會期間的權力機構，董事會的職權有：1.召集股東會并向股東會作報告，執(zhí)行股東會的決議、決定。2.決定公司的戰(zhàn)略經營計劃，擬定投資方案，對公司經營活動進行全面而連續(xù)的檢查評價。3.提出公司的利潤分配方案及彌補虧損方案。4.制定財務預算方案，以及公司增減注冊

5、資本和發(fā)行公司債券的方案。9/23/20226三、董事會9/23/20226 5.擬定公司的合并、分立、解散方案。6.聘任/解聘公司經理，根據經理提名，聘任或解聘公司副經理、財務負責人，并決定他們的報酬。 7.制定公司的基本管理制度。董事會成員可以是公司的股東，也可以是非股東；可以是自然人，也可以是法人。如果是法人，須指定一名具有民事行為能力的自然人作為其代理。獨立董事是指具有完全獨立意志、代表公司全體股東和公司整體利益的公司董事會成員。獨立董事的獨立性表現在三個方面：1.獨立于大股東。2.獨立于經營者。3.獨立于公司的利益相關者。 獨立董事的作用：對內部董事起到監(jiān)督和制衡作用，最大限度的保護

6、小股東的利益。建立獨立董事制度，是完善我國法人治理結構的重要途徑之一。9/23/20227 5.擬定公司的合并、分立、解散方案。9/23/2四、高層經理班子以總經理為首的高層經理班子，是公司的執(zhí)行機構，由總經理、副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師等高層經理人員組成?？偨浝韺嵭卸聲溉沃?，不實行上級任命制，他負責公司的日常經營管理活動，對公司的生產經營活動進行全面領導，對董事會負責。西方大公司和我國一些企業(yè)的執(zhí)行機構一般由首席執(zhí)行官領導下的經理班子擔任，首席執(zhí)行官或最高行政長官（英語簡稱為CEO）由董事會授權行使權力，組織的業(yè)績由他直接對董事會和所有者負責。一般情況下，企業(yè)的CEO由董事會

7、下的常設機構“執(zhí)行委員會”中的首席執(zhí)行董事來擔任。據估計在財富500強企業(yè)中，在15%的公司將CEO、董事會主席和總經理三者合一，更普遍的是一人兼二職既做CEO又做董事會主席或既做CEO又做公司總裁。董事會、首席執(zhí)行官、總經理實際上是三個層次上的職務。9/23/20228四、高層經理班子9/23/20228總經理行使的主要職權有：1.主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。2.組織實施公司年度經營計劃和投資方案。3.擬訂公司內部管理機構設置方案。4.擬定公司的基本管理制度。5.制定公司的具體章程。6.提請聘任或解聘公司的副經理、財務負責人。7.聘任或解聘除了應由董事會聘任或者解聘以外的

8、管理人員。8.公司章程或董事會授予的其他職權。9/23/20229總經理行使的主要職權有：9/23/20229五、監(jiān)事會 作用：現代公司都設立專門的監(jiān)督機構，即監(jiān)事會，對董事會和經理班子的行為進行經常性的監(jiān)督，以防止他們從事違反法律和公司章程的活動，損害股東和公司利益。監(jiān)事會成員不得少于3人。監(jiān)事會由股東代表和一定比例的職工代表組成，公司的董事、經理和財務負責人均不得兼任監(jiān)事。職權：1.檢查公司的財務。 2.對董事、經理等管理人員在執(zhí)行公司職務時有無違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督。3.當董事和經理的行為損害公司利益時，有權要求他們予以糾正。 4.提議召開臨時股東大會。 5.公司章程規(guī)

9、定的其他職權。我國國有企業(yè)在進行公司制改造過程中，還必須要堅持發(fā)揮黨組織的政治核心作用和職工民主管理的作用，處理好“新三會”（股東會、董事會、監(jiān)事會）與“老三會”（黨委會、工會、職代會）的關系，建立與社會主義市場經濟相適應的公司的領導體制?！半p向進入”的原則：即國有獨資和國有控股公司的黨委負責人可以通過法定程序進入董事會、監(jiān)事會，董事會中的黨員負責人，可依照黨章及有關規(guī)定進入黨委會，黨委書記和董事長可由一人擔任，董事長、總經理原則上分設9/23/202210五、監(jiān)事會 9/23/2022109/23/2022119/23/2022119/23/2022129/23/202212六、經營管理者的

10、激勵約束機制由于兩權分離，在法人治理結構中又必然存在作為企業(yè)所有者的委托人和職業(yè)經理人的代理人之間的矛盾，主要表現在：1.企業(yè)經營管理者和所有者的利益不相同，追求的目標不一致，所有者追求的是資本收益最大化，而經營者追求的是自身效用最大化。2.企業(yè)經營管理者和所有者的信息不對稱。即由于經營管理者擁有企業(yè)經營決策大權，因此擁有大量所有者所不知且難以驗證的信息，這就意味著企業(yè)經營管理者的一些行為和決策是所有者所無法觀察和監(jiān)督的，以上兩方面的矛盾使經營管理者在追求大限度的增進自身效用時，可能做出不利于企業(yè)所有者的行為。這種行為主要有兩類：一是偷懶；二是機會主義。9/23/202213六、經營管理者的激

11、勵約束機制9/23/202213激勵意味著給予物質和精神上的滿足，縮小經營管理者與企業(yè)所有者之間的利益差異，使他們各自追求的目標趨于一致，從而刺激經營管理者為企業(yè)所有者利益而工作的積極性和創(chuàng)造性。約束則是運用法律、道德等手段抑制經營管理者對個人欲望的追求，規(guī)范經營管理者的行為，使其行為不至于由于自利而損害投資人的利益。經營管理者行為的激勵約束機制可以歸納為報酬機制和約束機制：1.報酬機制：企業(yè)經營管理者的激勵報酬機制是多方面的，包括經濟利益、個人價值實現、社會榮譽等。但經濟利益是第一位，它包括工資、獎金、在職消費、股權，等等。這是調動企業(yè)經營者積極性、約束其行為的一個重要因素。據考察，在西方發(fā)

12、達的市場經濟國家，企業(yè)家的報酬一般是普通工人的幾倍、十幾倍甚至幾十倍。美國大公司中高層管理人員平均“年薪”65萬美元，而總統(tǒng)的年薪僅20萬美元。從我國實際問題看，完善經營管理者行為報酬機制應主要解決兩個問題：1）由計劃經濟體制下的“月薪”轉向市場經濟體制下的“年薪制”。2）完善風險收入機制。9/23/202214激勵意味著給予物質和精神上的滿足，縮小經營管理者與企業(yè)所有者2.約束機制：（1）內部約束：就是企業(yè)所有者與經營管理者之間形成的相互約束關系和約束機制。內部約束主要通過股東大會、董事會和監(jiān)事會實現，股東作為企業(yè)出資人保留對董事的挑選，審計員的挑選，合并、增資及新股發(fā)行事項的審批及否決權，

13、其他的管理功能授給董事會，監(jiān)事會主要代表全體股東對董事和經理人員行為進行監(jiān)督、審查。除此之外，內部約束還來自以下幾個方面：公司章程約束，公司章程是企業(yè)的大法，它規(guī)定了企業(yè)中包括對職業(yè)經理人在內的各種利益主體的責、權、利及其行為。合同約束組織機構約束9/23/2022152.約束機制：9/23/202215（2）外部約束：就是指在企業(yè)所有者與經營管理者之外形成的約束，即法律、市場機構、社會道德等各種社會機制對經營管理者的約束。其內容主要包括在以下幾方面：法律約束。市場經濟是法制經濟，完備的法律體系是市場經濟正常運行的保證，運用法律形式對職業(yè)經理人行為的約束主要表現在：以法的形式規(guī)定公司經營者職責

14、權利；用法律規(guī)范約束經理人員不得濫用權力和侵害公司資產；設立專職的執(zhí)行機構來監(jiān)督經營者的行為；對于破產倒閉的公司，必須依法調查是否有經理人員在公司經營活動中發(fā)生瀆職行為并依法追究其刑事責任。市場機制約束：市場機構約束包括企業(yè)家市場約束和證券市場約束兩方面。首先，按市場經濟機制的要求進行資源優(yōu)化配置； 其次，在企業(yè)家的市場上，充分的競爭，使經營者始終保持生存的危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。社會約束。一是社會中介組織，諸如會計事務所、審計事務所、資產評估中心等形成的對企業(yè)家的約束；二是輿論、社會道德等形成的對企業(yè)家的約束，三是企業(yè)家的自律組織，如企業(yè)家協(xié)會形成的對企業(yè)家的約束等。9/2

15、3/202216（2）外部約束：就是指在企業(yè)所有者與經營管理者之外形成的約束第二節(jié)企業(yè)組織設計與組織結構的基本形式一、企業(yè)組織結構設計的原則 （一） 任務目標原則 所謂任務目標，是指企業(yè)組織結構的設計必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標為依據和出發(fā)點，并以實現企業(yè)戰(zhàn)略任務和經營目標為最終目的。這一原則是企業(yè)組織結構設計總的指導原則。首先，任務目標是企業(yè)組織結構設計的出發(fā)點。組織結構設計是為實現企業(yè)的任務、目標服務的，因此要因事設人。其次，任務目標是組織結構設計的歸宿。衡量企業(yè)組織結構是否合理，是看其是否最大限度的促進企業(yè)任務和目標的實現。（二） 專業(yè)分工與協(xié)作原則 適當而明確的分工，設置若干部門分頭

16、管理，并加強協(xié)調與配合，會收到事半功倍的效果。應用這一原則必須注意兩點：一是分工要適當，不是越細越好。二是必須加強協(xié)調配合。 9/23/202217第二節(jié)企業(yè)組織設計與組織結構的基本形式一、企業(yè)組織結構設計的（三） 指揮統(tǒng)一原則 機構設置應當保證行政命令和生產經營指揮的集中統(tǒng)一，這是企業(yè)組織結構設計的基本原則，也是社會化大生產提出的客觀要求。為貫徹統(tǒng)一指揮原則，應做到：1.實行首長負責制。企業(yè)的每一級機構，無論是企業(yè)整體，一個車間，還是一個科室，一個科組，都必須確定一個人的全面負責，統(tǒng)一指揮，以避免多頭領導和無人指揮現象。2.正確處理直線經理與職能經理的關系，實行直線參謀制。直接指揮權只給直線

17、經理，職能經理只能對直線經理和下級實現監(jiān)督和業(yè)務指導。職能經理對下級的命令必須通過直線經理下達，從而避免了多頭領導。3.在同一層次領導班子中，必須明確主副關系。在每一組織層次中，應嚴格規(guī)定正職與副職領導者的職責和職權，正職領導者對組織的工作全面負責，副職領導者負責某一局部的工作。正、副職之間如果發(fā)生意見分歧，正職擁有最終決定權。4.一級管一級，防止越級指揮。在多級指揮體系中，應當堅持逐級指揮，形成連續(xù)的指揮鏈。一般情況下，不能為圖省事或顯示個人權威，越級指揮。9/23/202218（三） 指揮統(tǒng)一原則 9/23/202218（四） 有效管理幅度原則所謂管理幅度：是指一名主管人員直接指揮的下級人

18、員的人數。有效管理幅度是指主管人員直接指揮下級人員的恰當數量。有效管理幅度原則產生的根本原因在于主管人員的知識、經驗和精力是有限的，因而能夠有效的領導的下級人數也是有限的，如果超過了這個限度，就不可能進行有效的領導。確定管理幅度應考慮的因素主要是：管理的層次、領導者和下級的能力、組織機構的健全程度等。管理幅度與企業(yè)管理的層次有著密切的關系，在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，通常是管理幅度越大則層次越少，管理幅度越小則層次越多。管理層次是指廠長、經理到基層工作人員之間隸屬關系的數量。9/23/202219（四） 有效管理幅度原則9/23/202219（五） 責權利相結合的原則所謂責權利相結合，就是使企業(yè)中

19、每一個職位或崗化上的職責、職權、經濟利益統(tǒng)一起來，形成責權利相一致的關系。實際上，管理理論早就提出了責權一致的原則，即強調有多大責任，就應有多大權力。隨著對責權一致原則進行不斷深入的研究，已發(fā)展為責、權、利對應的三角關系。并在此基礎上，還有學者提出職、責、權、利四邊形，以及職、責、權、效、利五星形模式。（六） 集權和分權相結合的原則集權與分權指的是企業(yè)決策權的集中化與分散化。集中化是指企業(yè)高層保留較多較大的決策權，中層和基層只有較少和較小的決策權；分散化則相反，即企業(yè)高層只保留較少的重大決策權，而把較多和較大的決策權授予中層和基層。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企業(yè)的統(tǒng)一領導但會壓抑下級

20、的積極性，分散化有利于發(fā)揮下級的積極性，但有時會損害企業(yè)的統(tǒng)一指揮。衡量集權與分權的標志：1.決策的數量 2.決策的重要性及影響面 3.審批手續(xù)的繁簡企業(yè)集權與分權的程度，應根據企業(yè)的具體條件，全面考慮影響集權與分權的客觀因素，如企業(yè)規(guī)模、生產技術特點、管理工作的性質以及管理者素質等因素，實事求事地確定。9/23/202220（五） 責權利相結合的原則9/23/202220（七）穩(wěn)定性和適應性相結合的原則穩(wěn)定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運行規(guī)律的能力；適應性則是指組織調整運行方式，以保持對內外環(huán)境變化的適應能力。穩(wěn)定性要求“保持”，適應性則要求“調整”，它們是一對相互依存的矛盾，沒有適應性便

21、會失去穩(wěn)定性，沒有穩(wěn)定性也難做到適應性。貫徹這一原則，應該是在保持穩(wěn)定性的基礎上，進一步增強企業(yè)組織機構的適應性。（八）精簡機構的原則精簡機構，就是指部門、人員、管理層次能減則減，辦事程序和規(guī)章制度力求簡單明了。精簡機構的原則是指企業(yè)組織機構的設置，在完成任務、目標的前提下，應當力求做到緊湊精干，機構越簡單越好，管理層次和人員越少越好。帕金森在其書帕金森手冊中闡述了兩個法則：增加部下法則和增加工作量法則。9/23/202221（七）穩(wěn)定性和適應性相結合的原則9/23/202221二、組織設計的依據（一）經營戰(zhàn)略 定義：經營戰(zhàn)略是統(tǒng)領企業(yè)發(fā)展的長遠的、整體的方略，它是現代企業(yè)經營的主要標志。企業(yè)

22、組織結構必須服從于經營戰(zhàn)略，并隨著經營戰(zhàn)略的變化而調整。經營戰(zhàn)略在兩個層次上影響組織結構的設計：1.經營戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來一定時期的經營業(yè)務狀況單一經營或多樣化經營，這是影響企業(yè)組織結構總體選擇的基本因素。2.企業(yè)戰(zhàn)略重點的改變，必然會引起組織的工作重點、各部門與各業(yè)務在組織中的重要程度的改變，因此要求對各部門及各業(yè)務的關系做相應的調整。9/23/202222二、組織設計的依據9/23/202222（二）技術特點任何一個企業(yè)的組織結構都需要有相應的技術做保證，既包括軟件的技術，也包括硬件的技術。企業(yè)生產經營技術的特點不僅是決定組織成員素質和工作內容的重要因素，而且還直接影響著企業(yè)組織結構的方方

23、面面。從工藝技術的特點看，企業(yè)的工藝技術可分為單件小批量生產、批量生產和大批量生產。對于單件小批量生產的企業(yè)，由于所生產的產品往往是客戶訂貨或定做的。一般工藝裝備都是通用的，對操作人員的技術水平要求較高，技術權力比較分散，所以適合采用相對分權的組織結構；對于大批量生產的企業(yè)，由于產品已經標準化、通用化、系列化，一般都采用專業(yè)化程度很高的專用設備，對技術人員的操作水平要求較低，技術權力相對集中，因此適合采用相對集權的組織結構；而對于批量生產的企業(yè)，由于其技術工藝特點介于單件小批量生產和大批量生產之間，在選擇組織結構時，關鍵是要靈活掌握集權與分權的界限。技術的復雜程度和穩(wěn)定性與企業(yè)組織結構之間也具

24、有很強的相關性。技術復雜程度決定著組織的分工和專業(yè)化程度，進而決定著企業(yè)部門的規(guī)模、構成、管理層次的多少和幅度的大小、管理人員和技術人員的比例。從技術的穩(wěn)定性方面看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術，因為任務、職位、職責和職權等都具有明確、嚴格的規(guī)定，因此適合采用傳統(tǒng)的、集權的組織結構。而對于多變、不穩(wěn)定的技術來說，比較分權的、適應性強的組織結構則是明智的選擇。9/23/202223（二）技術特點9/23/202223（三） 企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模往往是與企業(yè)發(fā)展階段相聯(lián)系的。當企業(yè)規(guī)模較小時，人數少，管理的工作量小，因此為管理服務的組織結構也相應地就比較簡單，甚至有的小企業(yè)不需要專職的管理機構或專職的管理

25、人員。而企業(yè)規(guī)模大時，組織結構就比較復雜。（四） 外部環(huán)境企業(yè)作為社會經濟系統(tǒng)的一部分，必然與其他社會經濟子系統(tǒng)之間存在著多種多樣的聯(lián)系。所以，外部環(huán)境的特點及發(fā)展變化必然會對企業(yè)組織結構的設計產生重要影響。企業(yè)所處的環(huán)境大致分為三種情況：第一，穩(wěn)定的環(huán)境，特點是確定且少有變化。處于這種環(huán)境下的企業(yè)宜實行程序化、規(guī)范化的管理，因而適合采用正式化、集權化的組織結構。第二，中等變化的環(huán)境，特點是變化但變化趨勢容易預測。處于這種環(huán)境下的企業(yè)雖然適合采用正式化和集權的組織結構。但必須委以專人注視環(huán)境的變化，重視環(huán)境的預測工作。 第三，復雜多變的環(huán)境，特點是構成復雜，變化頻繁，具有較大的不確定性。這種環(huán)

26、境要求企業(yè)給中下層管理人員較多的決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境的適應能力。9/23/202224（三） 企業(yè)規(guī)模9/23/202224三、企業(yè)組織結構的基本形式應用最廣泛的有：直線結構、直線職能結構、事業(yè)部結構、模擬分權結構和矩陣結構。（一） 直線結構 直線結構是最早、最簡單的企業(yè)組織形式。1.其基本特點是：指揮和管理的職能，由企業(yè)的行政領導人執(zhí)行，不設專門的職能管理部門。2.直線結構的主要優(yōu)點是：形式簡單，指揮單一，職責分明，決策迅速、集中統(tǒng)一領導。3.不足之處是：對企業(yè)領導人的素質要求高，要求企業(yè)領導者必須是企業(yè)管理的全才，具備廣泛的業(yè)務知識和能力。4.適合于：產品單一、工藝簡單、規(guī)

27、模小的企業(yè)。9/23/202225三、企業(yè)組織結構的基本形式9/23/202225直線結構示意圖9/23/202226直線結構示意圖9/23/202226（二） 直線職能結構 直線職能結構是一種以集權為主要特征的組織結構，它是在直線結構的基礎上發(fā)展起來的。1.其特點是：按集中統(tǒng)一原則設置直線行政領導者（如廠長、車間主任等），又按分工管理的原則設置各級職能機構或人員（如研發(fā)、生產、銷售、財務、人事等）；行政領導者對直屬下級有直接指揮權，各級職能機構和人員的職責是為同級行政人員出謀劃策，對下級沒有直接指揮權，只起業(yè)務上的指導和監(jiān)督作用。2.直線職能結構的主要優(yōu)點是：分工嚴密、上下級之間的關系清楚、

28、工作效率高、穩(wěn)定性好。3.缺點：同向協(xié)調差、適用性不太好、不利于調動職工的積極性、不利于培養(yǎng)全面性人才。4.適用于中小型企業(yè)。9/23/202227（二） 直線職能結構 9/23/202227直線職能結構9/23/202228直線職能結構9/23/202228（三） 事業(yè)部結構事業(yè)部結構又稱聯(lián)邦分權制，或部門化組織結構。是一種以分權為基本特征的組織結構。1.事業(yè)部結構的主要特點是，把企業(yè)的經營活動按產品（或地區(qū)）加以劃分，成立各個經營單位，即事業(yè)部。每個事業(yè)部在財務上向總公司負責，內部實現獨立核算、自負盈虧。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，并擁有相應的獨立經營的自主權。2.優(yōu)點： 權力下放，利于充

29、分發(fā)揮各自的積極性；穩(wěn)定性高，適應性強；便于考核；利于培養(yǎng)全面的管理人才。3.缺點：用人多、費用高；本位主義強。4.適合于品種多樣化、市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。所謂事業(yè)部，就是在公司最高領導層和各事業(yè)部之間增設若干事業(yè)總部，負責統(tǒng)轄和協(xié)調各個事業(yè)部的活動，使企業(yè)在分權的基礎上再度集中，從而較好地克服了傳統(tǒng)事業(yè)部結構的本位主義弊端，超事業(yè)部結構尤其適合規(guī)模巨大的跨國公司。9/23/202229（三） 事業(yè)部結構9/23/202229事業(yè)部結構9/23/202230事業(yè)部結構9/23/202230（四）模擬分權結構模擬分權結構，就是把企業(yè)分成若干“組織單位”，它們各自擁有自己的職能結構，給它們盡

30、可能大的生產經營自主權.但不是真正的獨立核算、自負盈虧，只是模擬這種經營方式，目的是調動企業(yè)各級組織的積極性，改善經營管理。1.模擬分權結構是對事業(yè)部的變形，它與事業(yè)部結構的主要區(qū)別：（1）模擬分權結構的基本單元不是真正的事業(yè)部，實際上是生產階段；（2）這些生產階段有自己的管理層，自己的利潤指標，這些指標是按整個企業(yè)的內部價格確定的，而不來源于市場（3）這些生產階段一般沒有獨立的外部市場。2.最大優(yōu)點是解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。3.缺點：各個模擬事業(yè)部之間溝通和協(xié)調困難，各個部門的負責人也難以了解整個企業(yè)的概貌。4.適合：對大型的鋼鐵、化學、鋁業(yè)、玻璃、造紙等企業(yè)，模擬分權結構是目前最

31、適合的組織結構9/23/202231（四）模擬分權結構9/23/202231（五）矩陣結構矩陣結構是直線職能結構和事業(yè)部結構的結合。1.它的主要特點是既有按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)，又有按工程或項目劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫結合，形如矩陣。 2.優(yōu)點：（1）靈活性、適應性強。 （ 2）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。 （3）每個工作人員的整體觀念得到加強，有利于小組任務的完成。 3.缺點：（1）穩(wěn)定性差。項目小組經常變動，小組成員來自各職能部門，任務完成后，這些人仍回到原部門，因此人們之間的協(xié)作關系不穩(wěn)定，也容易產生臨時觀點。 （2）機構比較臃腫，用人較多，管理費用較高。4.適合：矩陣組織結構

32、適用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜等特點的企業(yè)，如軍工、航天工業(yè)公司。在矩陣結構的基礎上，出現了多維立體結構，它是指企業(yè)的組織由三大管理系統(tǒng)構成，按產品劃分的事業(yè)部，按地區(qū)劃分的管理結構，按職能劃分的專業(yè)結構，這種結構有助于企業(yè)各部門及時互通情報，集思廣益，共同決策，適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。9/23/202232（五）矩陣結構9/23/202232矩陣結構9/23/202233矩陣結構9/23/202233四、新型的組織結構隨著內外經營環(huán)境的發(fā)展變化，企業(yè)的組織結構不斷推陳出新，出現了許多新型的組織結構。新型組織結構的基本特點是強調快速、靈活和適應變化的能

33、力。（一） 網絡組織1.背景和含義：在當今知識經濟時代，隨著生產力水平的迅速提高和社會分工的日益細化，企業(yè)內各個部門之間、相關企業(yè)之間的聯(lián)系與依存越來越緊密，協(xié)作與溝通越來越重要。自20世紀90年代以來，越來越多的企業(yè)經營者和學者開始意識到，傳統(tǒng)的企業(yè)間與企業(yè)內的組織形式已經越來越難以適應知識經濟帶來的一系列變化，一種新型的企業(yè)組織形式網絡組織應運產生。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網絡型組織最主要的特點，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別。9/23/202234四、新型的組織結構9/23/2022342.網絡組織的類型（1）內部網絡內部網絡包括兩個方面的含義，第一個方面是通過減少管理層級，

34、使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷的流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的消失）使信息和知識在水平方向上更快地傳播。在企業(yè)內部構建網絡型組織，有助于企業(yè)及時、準確的識別顧客的需求特征，圍繞特定顧客或顧客群配置資源，組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業(yè)人員組成的團隊，為顧客提供全方位、定制化的服務，讓顧客完全滿意。（2）垂直網絡垂直網絡是在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等共同組成的企業(yè)間網絡型組織。垂直網絡中各個企業(yè)間聯(lián)系的鈕帶是實現最終顧客價值這一共同使命。9/23/2022352.網絡組織的類型

35、9/23/202235（3）市場間網絡市場網絡是指由來自不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網絡，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來，在一定程度上相互依存。（4）機會網絡機會網絡是圍繞顧客利益組織起來的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產企業(yè)之間架設了一座溝通的橋梁，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開。典型的機會網絡核心企業(yè)包括早已存在郵寄產品目錄公司和剛剛興起的電子商務平臺企業(yè)等。9/23/202236（3）市場間網絡9/23/202236（二） 學習型組織事實上，關于學習型組織的研究早在20世紀60

36、年代就開始了，美國、歐洲、日本不少學者相繼提出了自己的研究成果，奠定了學習型組織的理論基礎。但是，人們公認的學習型組織的最具代表性的人物，是美國學者彼得圣吉（Peter M. Senge）。1990年彼得圣吉出版了代表作第五項修煉學習型組織的藝術與實務，標志著學習型組織理論的真正建立。 所謂學習型組織，這是以共同愿景為基礎，以團隊學習為根本特征，對顧客負責的組織系統(tǒng)。學習型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考模式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習”。學習型組織強調的是組織的自我變革能力和對環(huán)境的

37、適應能力。9/23/202237（二） 學習型組織9/23/202237怎樣才能成為學習型組織呢？彼得圣吉在其著作中提出，企業(yè)的管理者和全體員工都必須經過五個方面的修煉： 1.自我超越。指突破極限的自我實現，或技巧的嫻熟，自我超越的修煉是學習型組織的精神基礎。2.改善心智模式。心智模式就是人的心理素質和思維方式，它影響著一個人看世界對待事物的態(tài)度，有時可能直接決定人的成功與否。改善心智模式方法：（1）把鏡子轉向自己，審視和反思自己的心智模式，這是心智模式修煉的起步；（2）有效地表達自己的想法；（3）以開放的心靈容納別人的想法。 9/23/202238怎樣才能成為學習型組織呢？彼得圣吉在其著作中

38、提出，企業(yè)的管3.建立共同愿景 共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象，它要求組織的全體成員擁有一個共有的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起。共同愿景有三個層次：個人愿景、團隊愿景和組織愿景。4.團隊學習 團隊學習是指通過組織成員之間互相學習、取長補短提高整體合作能力，并把個人能力匯成組織能力，使組織的集體智慧高于個人智慧的過程。學習型組織理論認為，當團體真正在學習的時候，不僅整體產生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。5.系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。9/23/2022393.建立共同愿景 9/23/2022399/23/2022409/23/2022

39、409/23/2022419/23/202241（三）發(fā)展型組織發(fā)展型組織是美國學者杰瑞W吉利和安 梅坎尼克在學習型組織的基礎上提出的一種更新型的企業(yè)組織。在他們的代表作超越學習型組織中，他們認為，人力資源在實現組織戰(zhàn)略中的重要程度，以及組織再造能力及提高競爭能力的愿望是衡量組織發(fā)展能力和組織形態(tài)最重要的兩個指標。根據這兩個指標他們提出了企業(yè)組織演變的三種形態(tài)：傳統(tǒng)型組織、學習型組織和發(fā)展型組織，并認為發(fā)展型組織是組織形態(tài)演變的最終形式。（見下圖）發(fā)展型組織的特點：（1）強調學習是發(fā)展的先決條件；（2）強調人力資源的重要性。發(fā)展型組織認為組織存活并發(fā)展壯大的最佳途徑是確保每位員工的全部潛能都充

40、分的發(fā)揮出來。（3）發(fā)展型組織認為管理者必須從傳統(tǒng)的控制者、監(jiān)督者的角色轉變?yōu)榭冃Ы叹毜慕巧?。?）發(fā)展型組織的領導是公仆式的領導。9/23/202242（三）發(fā)展型組織9/23/202242組織形態(tài)演變9/23/202243組織形態(tài)演變9/23/202243領導者應遵循以下10條原則：（1）個人義務原則（2）信任原則（3）保護員工原則（4）員工自尊原則（5）績效伙伴原則（6）組織的提高績效原則（7）有效溝通原則（8）組織連續(xù)性原則（9）全盤考慮原則（10）組織隸屬原則9/23/202244領導者應遵循以下10條原則：9/23/202244第三節(jié)企業(yè)組織變革一、組織變革（一）組織變革的動因促使

41、組織變革的動因是多方面的，但歸納起來無非外部動因和內部動因兩個方面。1.外部動因外部動因是指企業(yè)存在的外部環(huán)境的變化。自20世紀80年代以來，企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這些變化向企業(yè)組織的變革提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。這些變化概括起來主要是：（1）知識經濟的降臨知識經濟是相對傳統(tǒng)的農業(yè)經濟、工業(yè)經濟而言的，是現代信息技術革命帶給世界經濟最富有震撼力的變化。含義：它是以知識（智力）資源的占有、配置、生產和使用（消費）為最重要因素的經濟，它強調知識與智力資本在經濟中的重要性。工業(yè)經濟時代管理的重點是生產，而知識經濟時代管理的重點是研發(fā)活動、銷售活動與職工培訓。9/23/202245第三節(jié)企業(yè)組織

42、變革一、組織變革9/23/202245（2）信息技術革命信息技術革命是由數字化技術、通信技術、計算機技術和網絡技術發(fā)展的直接結果。信息技術革命為現代企業(yè)的生產和銷售體系帶來了革命性的變化，它已經開始從根本上改變了許多產業(yè)的內涵和運營方式。最富有革命性意義的是網絡革命，它把生產者和消費者，把研究設計者和投資者，把企業(yè)和政府，把世界各國市場，如此緊密的聯(lián)系起來，使原有的空間和距離在網絡上變得沒有意義了。（3）經濟全球化經濟全球化表現為市場全球化、資本全球化、競爭全球化、科技全球化等多個方面。經濟的全球化改變了，并將繼續(xù)改變世界經濟、各國經濟，乃至企業(yè)的運行機制和發(fā)展方式。從企業(yè)的角度來看，它要求企

43、業(yè)決策者高瞻遠矚，順應經濟全球化的潮流，積極制定參與國際競爭的戰(zhàn)略，并提供組織上的保證。9/23/202246（2）信息技術革命9/23/2022462.內部動因組織變革的內部動因主要是人的變化、組織結構本身的缺陷、企業(yè)的成長等原因引起的。（1）企業(yè)戰(zhàn)略的變化。隨著內外條件的變化，企業(yè)制定新的戰(zhàn)略，或進行不同程度的戰(zhàn)略調整?！敖Y構跟著戰(zhàn)略變”。（2）企業(yè)規(guī)模擴大。大企業(yè)與小企業(yè)的組織結構，有著明顯的不同。（3）組織結構自身的缺陷。組織結構設計的缺陷或組織運行過程中的矛盾，會嚴重影響組織的效能。 組織的缺陷和運行中的矛盾，通常表現為：機構臃腫，人浮于事機構越設越多，管理人員越來越多，使協(xié)調量增加

44、。推諉扯皮，效率低下機構多，管理人員多，容易造成分工不清，職責不明，關系不順，互相扯皮和效率低下便成為普遍現象。反應遲鈍，模式僵化龐大的組織結構，失去了對環(huán)境和新事物的敏感性，而且時間久了，組織便成了僵化的模式，人們的思維和行為僵化。文山會海機構越多，協(xié)調量越大，文件就越多，會議就越多，領導者整天掙扎于開會和簽署林林總總的文件之中。9/23/2022472.內部動因9/23/202247（二）組織變革的方向1.扁平化：所謂組織結構的扁平化，是指減少管理的層次，擴大管理的幅度，加強橫向聯(lián)系，使企業(yè)組織機構由傳統(tǒng)的金字塔形向扁平形發(fā)展。減少管理層次，使組織結構扁平化已經成為發(fā)展的必然趨勢。組織結構

45、的扁平化需要具備兩個條件：一是現代信息處理和傳輸技術的巨大進步，能夠對大量復雜的信息進行迅速的傳輸，從而縮減原有的用來處理和傳輸的信息中間管理層。二是企業(yè)成員素質和獨立工作的能力大大提高，使管理者可以放心地向下屬充分授權，組建各種工作團隊，完成較重大的任務。9/23/202248（二）組織變革的方向9/23/2022482.網絡化： 扁平化是企業(yè)縱向管理的壓縮，向橫向擴展，而組織結構的網絡化則是指管理向全方位的信息化溝通的發(fā)展。網絡化組織的特點是平等、彈性，其溝通方式是橫向、斜向、上下貫通。組織網絡化表現在企業(yè)組織內、外兩方面。表現在企業(yè)內部，就是突破傳統(tǒng)組織結構垂直的縱向一體化特點，組建小型

46、、自主和創(chuàng)新的經營單位，構成以信息全方位溝通的網絡制組織形式。表現在企業(yè)外部，就是企業(yè)為了增強競爭力，以聯(lián)合、購并或其他方式與相關機構建立企業(yè)集團或經濟聯(lián)合體.并以網絡組織的形式密切聯(lián)結在一起，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢。3.柔性化： 柔性即靈活性。傳統(tǒng)的組織結構強調集中和穩(wěn)定，而現代環(huán)境的復雜性和多變性則要求組織具有靈活性和適應性。企業(yè)組織結構的柔性化，就是指增強組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應能力，強調集權與分權的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。臨時團隊、劃小經營單位、重新設計組織結構等都是組織柔性化的典型表現形式。9/23/2022492.網絡化：9/23/202249二、企業(yè)流程再造（一）企業(yè)流程再造提出的

47、背景企業(yè)流程再造，是20世紀90年代初于美國發(fā)展起來的一種企業(yè)組織轉型的新理論和新方法。l993年，美國學者邁克爾哈默和詹姆斯錢皮合作出版了企業(yè)再造工程這部著名論著。書中闡明了生產流程和組織流程在激烈復雜的市場競爭中的決定作用，提出了企業(yè)應變市場變化的新方法，即企業(yè)再造。企業(yè)再造理論既是現代科技發(fā)展的產物，又是企業(yè)生存環(huán)境變化的必然結果。其產生背景和動因可以從傳統(tǒng)組織形式的弊端與當代競爭環(huán)境的矛盾去認識。9/23/202250二、企業(yè)流程再造9/23/202250傳統(tǒng)企業(yè)組織結構是基于分工建立起來的組織結構，在相當一段時間里對規(guī)范管理、提高效率起到了積極作用。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和技術的進

48、步，組織內部交流、溝通、協(xié)調的工作量加大，這時專業(yè)化分工帶來的高效率有可能被低調所抵消，甚至走向了反面。當今市場的特征概括為3C，即顧客、競爭和變化。市場的多變性，要求企業(yè)有一個反應敏捷的高效的運作流程。而傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構使工作流程加長，大大降低了企業(yè)對市場的反應能力和速度。從另一個方面看，傳統(tǒng)組織自上而下的層次結構，在很大程度上使企業(yè)的工作導向變成了“老板”，而不是“顧客”。變革傳統(tǒng)組織結構的方向就是，從市場需求出發(fā)，通過對企業(yè)的運作過程進行根本性的分析，對企業(yè)流程的構成要素進行重新組合和設計。這就是企業(yè)再造的基本含義。9/23/202251傳統(tǒng)企業(yè)組織結構是基于分工建立起來的組織結構，在

49、相當一段時間（二）企業(yè)流程再造的實施1.分析原有的流程。最有效的分析方法就是畫出原有的流程細化的“流程圖”詳細了解流程中每一個環(huán)節(jié)功能和優(yōu)缺點。2.分析當前的市場需求。有效滿足顧客需求是企業(yè)再造的出發(fā)點，也是實施企業(yè)再造的目的。3.采取綜合措施，具體組織實施企業(yè)再造。企業(yè)再造的方式有兩種：一是以局部改良為主的改良式再造，二是拋棄原有流程、注重于建立全新流程的革命性再造。企業(yè)再造工程的成功實施不僅需要企業(yè)高層具有創(chuàng)造性的思維，需要強大的人力資源和組織上的保證，而且還涉及企業(yè)的意識形態(tài)層面，需要企業(yè)文化做相應的調整和變革。9/23/202252（二）企業(yè)流程再造的實施9/23/202252（三）企

50、業(yè)再造導致組織結構的轉型通過流程再造，企業(yè)的組織結構發(fā)生了轉型，即由傳統(tǒng)的職能型組織，轉變?yōu)榱鞒绦徒M織，也稱“隊”型組織。在流程型組織中，其運作的基礎不再是職能單位，而是由集合在一起.全程執(zhí)行運作的員工們構成的“流程工作小組”。把企業(yè)再造而導致企業(yè)組織轉型的結果概括為：（1）組織成員以獲得特定的結果為導向；組織成員之間不再是各自為政，而是密切合作。（2）組織的領導不再是高高在上的任務分派者和監(jiān)督者，而是流程小組的設計者和指導者。（3）對員工的管理是借用職業(yè)規(guī)范和成員之間的信任與合作。（4）對員工成績的評價不再是由上級領導來執(zhí)行，而是在同事之間進行；同時，其評價標準不再是任務的完成情況，而是基于顧客的滿意度和流程的運作情況。（5）員工不再是對上級負責，而是對流程的運作情況