工程項目管理完整版研究生課件

1、 長沙理工大學(xué) 陳赟工程項目管理1企業(yè)全面風(fēng)險管理主要參考書目：1、土木工程項目管理手冊 雷俊卿、秦驤遠主編 交通出版社2、項目管理基礎(chǔ) 傲姿時代項目管理教材開發(fā)項目組編著3、項目管理原理 【美】巴迪魯、巴拉特著 清華大學(xué)出版社4、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制 交通出版社5、項目管理精要 畢星主編 化學(xué)工業(yè)出版社6、項目管理學(xué)工程管理理論、方法與實踐 邱菀華等著 科學(xué)出版社7、項目管理 畢星 復(fù)旦大學(xué)出版社8、工程項目管理 周直主編 人民交通出版社2企業(yè)全面風(fēng)險管理目 錄 第一章 項目與項目管理 1.1 項目 1.2 項目管理 1.3 施工項目管理 1.4 工程項目管理 1.5 項目管理學(xué)科的

2、發(fā)展 第二章 項目組織與人力資源管理 2.1 項目經(jīng)理 2.2 項目人力資源與管理 2.3 項目組織 第三章 項目目標(biāo)和范圍管理 3.1 項目目標(biāo) 3.2 項目范圍3企業(yè)全面風(fēng)險管理目 錄 第四章 項目計劃 4.1 概述 4.2 項目計劃的主要內(nèi)容及工作 第五章 項目溝通與沖突管理 5.1 項目溝通 5.2 項目溝通管理 5.3 沖突管理（Conflict Management） 第六章 項目風(fēng)險管理 6.1 基本概念 6.2 項目風(fēng)險計劃編制 6.3 風(fēng)險識別 6.4 風(fēng)險定性分析4企業(yè)全面風(fēng)險管理目 錄 第九章 公路工程費用控制 9.1 建設(shè)工程項目資源計劃 9.2 工程計量 9.3 工程

3、費用支付 9.4 合同支付與合同支付管理 9.5 承包商的成本控制 第十章 質(zhì)量控制 10.1 ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)介紹 10.2 工程質(zhì)量管理 10.3 質(zhì)量統(tǒng)計技術(shù)和質(zhì)量管理方法 10.4 路基工程質(zhì)量控制 10.5 橋涵工程質(zhì)量控制要點 10.6 路面施工質(zhì)量控制6企業(yè)全面風(fēng)險管理目 錄 第十一章 國際上的工程項目管理模式 11.1 傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式 11.2 建筑工程管理模式 （Construction Management Approach, CM） 11.3 設(shè)計/建造模式或設(shè)計采購施工交鑰匙模式 （Design-Build and EPC/Turnkey） 11.4

4、 設(shè)計管理模式（Design-Management） 11.5 管理承包（Management Contracting） 11.6 項目管理（Project Management） 11.7 更替型合同模式( Novation Contract, Nc) 11.8 BOT模式7企業(yè)全面風(fēng)險管理Harold Kerzner博士認(rèn)為：項目是具有以下條件的任何活動和任務(wù)的序列。 有一個根據(jù)某種技術(shù)規(guī)格完成的特定的目標(biāo)； 有確定的開始、結(jié)束時間； 有經(jīng)費限制； 消耗資源（人、財、物等）。Robert.J 格雷厄姆認(rèn)為，項目是為了達到特定目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合。它和常規(guī)任務(wù)的關(guān)鍵區(qū)別是：項目通常只作

5、一次；項目是一項獨特的工作努力。J.R.Meredith（梅雷迪斯） 認(rèn)為，項目是具有以下特性的，必須完成的，特殊的有限任務(wù)。 目的性； 相互依賴性； 獨特性； 沖突性； 壽命周期。1.1.1 項目的含義9企業(yè)全面風(fēng)險管理1.1.2 項目概念的要素項目的總體屬性：根本上講，項目是一系列工作。產(chǎn)品只是項目的成果。項目的過程：項目是必須完成的、臨時的、一次性的、有限的任務(wù)；無休止、重復(fù)的活動、任務(wù)不是項目。項目的結(jié)果：特定的目標(biāo)（獨特的產(chǎn)品或服務(wù)）項目的共性：與其它任務(wù)一樣，有資源限制。但工程項目中的時間、費用、質(zhì)量是項目管理的目標(biāo)而非項目的目標(biāo)（項目的目標(biāo)是公路產(chǎn)品）10企業(yè)全面風(fēng)險管理1.1.

6、3 項目的基本特性項目與常規(guī)工作的區(qū)別（1）一次性與常規(guī)工作最大的區(qū)別。 時間界限，當(dāng)目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)或確認(rèn)無法實現(xiàn)時即結(jié)束。 注意：不能把臨時性用在項目創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)上，項目可能對社會、經(jīng)濟、環(huán)境等方面在項目周期外產(chǎn)生影響。當(dāng)然項目與常規(guī)工作也有聯(lián)系，項目中存在常規(guī)工作。臨時性還可以解釋為：市場或機會是短暫的，項目必須在規(guī)定時間內(nèi)完成；項目班子也是臨時的（項目組織）。11企業(yè)全面風(fēng)險管理1.1.3 項目的基本特性（2）惟一性（獨特性）項目中的某些工作以前沒有；項目的實施過程具有惟一性。（3）后果的不可挽回性項目具有較大的不確定性（具有風(fēng)險），因此要精心組織、準(zhǔn)備。（4）項目目標(biāo)的確定性、具體性

7、（5）組織的開放性：與外部環(huán)境的信息交流。12企業(yè)全面風(fēng)險管理1.1.4 項目的內(nèi)容組成與結(jié)構(gòu)項目由一系列工作組成；所有工作的規(guī)模不同，可以劃分為若干層次。例如：軟件開發(fā)的樹形層次結(jié)構(gòu) 軟件開發(fā)項目 確定需求 設(shè)計 開發(fā) 測試 安裝完成 外購軟件包 安裝 內(nèi)部程序 培訓(xùn)13企業(yè)全面風(fēng)險管理具體體系如下：1）大型項目、項目群（Program） 由若干相互聯(lián)系的項目（Project）組成2）項目（Project） 范圍較難確定，通常以下面原則制定： 獨力完整的壽命周期； 能交付的獨立產(chǎn)品3）任務(wù)或活動（Task or Activity）4）工作包（work package）5）工作單元（Unit）

8、1.1.4 項目的內(nèi)容組成與結(jié)構(gòu)14企業(yè)全面風(fēng)險管理1.1.6 項目的參與者（Project Stakeholder）也叫項目的干系人：指積極介入項目，其利益可能由于項目執(zhí)行或項目成功完成而受到積極或消極影響的個人或組織。項目經(jīng)理（Project Manager） ：負(fù)責(zé)管理項目的個人；客戶（Customer）：將來使用項目成果的個人或組織，可能是多層次的。如公路建設(shè)項目的客戶：業(yè)主、車輛所有者等，從這個定義講客戶與使用者（User）概念相似；執(zhí)行組織（Performing Organization）：某企業(yè)、其員工直接參與項目的工作；項目班子成員（Project Team Members）；

9、項目出資人（發(fā)起人）（Project Sponsor）；其它與項目有利益關(guān)系的組織或個人：銀行、供應(yīng)商、保險公司、政府機構(gòu)等。16企業(yè)全面風(fēng)險管理1.1.7 項目的壽命周期（LifeCircle）指一系列的項目階段壽命周期確定的是一個項目的過程具有“有限壽命”的含義 項目壽命周期的規(guī)律 慢快慢發(fā)展的規(guī)律時間項目壽命周期各階段成果示意圖必經(jīng)經(jīng)歷啟動、成長、成熟、終止幾個階段比如公路建設(shè)項目的壽命周期應(yīng)增加“終止”階段 17企業(yè)全面風(fēng)險管理項目壽命周期一般確定了兩個問題 每一階段應(yīng)該完成什么技術(shù)工作？ 每一階段應(yīng)該有什么人參加？項目壽命周期的特征 開始時費用、人力投入都較低（投入：低高低），進入項

10、目的執(zhí)行控制階段后，隨著人力物力投入，費用達到高峰，然后逐步下降。項目開始時，不確定因素多，因此風(fēng)險最高，隨著項目的進展，風(fēng)險逐步釋放、減少（高低）隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤的代價將逐步增加。1.1.7 項目的壽命周期（LifeCircle）19企業(yè)全面風(fēng)險管理建設(shè)類項目的壽命周期階段1階段2階段3階段4做出建設(shè)項目的決策主要承包合同已簽署完成設(shè)施的建設(shè)全面投入使用 可行性研究 項目建議書 可行性研究 初步設(shè)計 項目批準(zhǔn)計劃與設(shè)計技術(shù)設(shè)計造價預(yù)算計劃安排合同訂立詳細計劃實施構(gòu)件制運土建工程安裝工程 試車 交付使用 最終試車完畢 進入使用階段完成程度 100%1.1.7 項目的壽命周期（

11、LifeCircle）20企業(yè)全面風(fēng)險管理1.1.8 工程項目1) 工程項目唯一工程任務(wù) 特點：單件性、特殊的對象、具有資金的限制和經(jīng)濟要求、時間的限制2)建設(shè)項目： 總體設(shè)計、單位工程構(gòu)成、統(tǒng)一管理 在一定約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為目標(biāo) 遵循建設(shè)程序 組織的一次性 投資限額3)施工項目：施工單位的施工過程及結(jié)果 以建設(shè)項目或單項工程為施工任務(wù) 以企業(yè)為管理主體 范圍由合同約定21企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2 項目管理1.2.1 定義PMBOK：是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來達到項目目標(biāo)的過程。我國：是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控

12、制以實現(xiàn)項目特定的目標(biāo)的管理體系。 項目管理是一種管理體系，模式，而不是任意一次管理過程； 項目管理是一門應(yīng)用科學(xué)，其所有內(nèi)容都有明顯的實用性； 管理項目不一定就是項目管理，必須運用相應(yīng)的管理模式。定義要點：項目管理的對象是項目項目管理的任務(wù)職能：任務(wù)是對項目及其資源的計劃、組織、指揮、控制，與項目本身的任務(wù)不同；職能：計劃、組織、指揮、控制項目管理運用系統(tǒng)理論與思想：將責(zé)、權(quán)、利集中到一個人（經(jīng)理）或小組身上。項目管理職能的執(zhí)行主要是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理為核心。22企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2.2 項目管理的特點是一項復(fù)雜的工作，多學(xué)科綜合、不確定性、參與者多方；具有創(chuàng)造性；需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的

13、項目組織；項目經(jīng)理是核心。23企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2.3 項目管理的發(fā)展國外：四個階段1）萌芽和產(chǎn)生40年代 軍事項目（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃） 50年代 美國：關(guān)鍵路徑法（CMP）和計劃評審（PERT）技術(shù)是現(xiàn)代項目管理出現(xiàn)的象征 1957年 美國杜邦公司運用CMP法于設(shè)備維修使停工時間由125h7h 應(yīng)用PERT于導(dǎo)彈設(shè)計，縮短設(shè)計時間2年 應(yīng)用PERT于登月計劃24企業(yè)全面風(fēng)險管理3）項目管理的傳播與現(xiàn)代化研究成果于1983年8月在項目管理雜志發(fā)表1984年認(rèn)證了第一批項目管理人員 1987年對研究成果進行修改，最后形成“項目管理知識體系（Project Management Bo

14、dy of Knowledge）”（PMBOK） 1994.8發(fā)布項目管理知識體系指南的草稿1.2.3 項目管理的發(fā)展26企業(yè)全面風(fēng)險管理4）新的發(fā)展、項目管理職業(yè)化1995年正稿頒布，目前使用的是項目管理知識體系指南2000年版，2003版此外項目管理還廣泛應(yīng)用于開發(fā)、經(jīng)營、建設(shè)等領(lǐng)域國內(nèi)：華羅庚教授在60年代將網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)推廣，稱為統(tǒng)籌方法80年代末以津京塘高速引入監(jiān)理工程師制度為標(biāo)志真正廣泛應(yīng)用90年代推廣招投標(biāo)、業(yè)主法人制度以及以FIDIC基礎(chǔ)的合同管理制度（魯布格水電站引水系統(tǒng)工程，1982年國際招標(biāo)，1988年竣工）1991年成立項目管理研究會1.2.3 項目管理的發(fā)展27企業(yè)全面

15、風(fēng)險管理 項目管理過程注意：不要將項目管理過程與項目過程混淆；項目過程分很多階段（如：規(guī)劃研究設(shè)計施工），每個階段都要有：啟動結(jié)束。1.2.4 項目管理的過程29企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2.5 項目管理知識的層次 項目管理的知識范圍很廣：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、項目經(jīng)理、項目管理軟件、項目管理知識體系、壽命周期等，但屬于不同的層次。 30企業(yè)全面風(fēng)險管理按知識的完整程度，項目管理知識可以分為以下幾個層次：1）項目管理理論體系在理論與實踐中發(fā)現(xiàn)并使用的知識，使PM有別于其它學(xué)科。理論體系將隨著實踐不斷擴充、完善，PM學(xué)科與其它學(xué)科存在交叉，可以說它是開放的體系。2）項目管理知識體系，如PMBOK指由PM專業(yè)組織（

16、如PMI、IMPA、APM等）所制定的標(biāo)準(zhǔn)化文件，主要規(guī)定了PM的工作內(nèi)容和流程，也即PM規(guī)范。中國“中國項目管理研究委員會”2001年5月推出了中國項目管理知識體系即（C-PMBOK）項目管理知識體系既是PM理論研究的基礎(chǔ)，又有很好的實用性，兼有理論與實踐意義，同時也是專業(yè)認(rèn)證的依據(jù)。 1.2.5 項目管理知識的層次31企業(yè)全面風(fēng)險管理 3）項目管理模型指從事PM研究與實踐的組織或個人開發(fā)的一種能輔助進行集成項目管理的產(chǎn)品，主要是商業(yè)性的。是一種應(yīng)用模板，它以PMBOK為依據(jù)，應(yīng)用性、可操作性更強。如Project 2000，Primavera 公司的Primavera Project Pl

17、anner （P3）4）項目管理技術(shù)指在PM中的專業(yè)技術(shù)、方法，可解決某個具體問題。如：CPM、PERT、解決績效評價問題的贏值法（Earned Value）等。1.2.5 項目管理知識的層次32企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2.6 項目管理的要素一般可以定為七個方面，即管理客體、主體、目的、信息、任務(wù)、核心、性質(zhì)?？腕w：被主體控制的，被管理的對象。人、物質(zhì)、資源、組織機構(gòu)等 特征：客觀性、系統(tǒng)性、規(guī)律性、可控性主體：項目的決策者、管理者 作用:決定項目管理的性質(zhì)、發(fā)展和效益。 特征：權(quán)力、能力信息：項目管理的整個過程是信息傳遞（輸出、輸入、反饋）的過程。目的：在有限條件下完成預(yù)定的技術(shù)、經(jīng)濟和時間的目

18、標(biāo)。任務(wù)：創(chuàng)造和保持使項目順利完成的環(huán)境和條件。核心：項目立項和實施科學(xué)、正確的決策。性質(zhì)：兩重性33企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2.7 項目管理知識體系1）PMI的PMBOK（美）1987年8月正式發(fā)布，1996、2000年進行了修訂，目前2003年11月發(fā)布。首次為PM學(xué)科建立了理論和實踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMI的PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”（Knowledge Areas ）的概念，將PM需要的知識分為9個相對獨立的部分（知識領(lǐng)域），每個知識領(lǐng)域又包含若干過程（Processes），這些知識領(lǐng)域與過程組成了PMBOK的框架。另一方面就使PM的管理過程：包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束。 PM的PMB

19、OK的9個知識領(lǐng)域(與管理過程對應(yīng))和其中的過程如圖。34企業(yè)全面風(fēng)險管理35企業(yè)全面風(fēng)險管理2）AMP的BOK(英) 20世紀(jì)80年代末開始開發(fā)，1992年發(fā)布第一個版本，目前是2000年的第四版。3）IPMA的ICB （國際項目管理協(xié)會） (International Project Management Association，IPMA)瑞士注冊 項目管理專業(yè)人員通用能力標(biāo)準(zhǔn)（International Competence Baseline）ICB 與PMI的PMBOK不同的是ICB既有對PM知識體系的規(guī)定，還有如何對PM專業(yè)人員的專業(yè)水平進行評價的方法體系。 ICB包括PM知識和經(jīng)驗

20、的42個要素（28個核心要素，14個附加要素）以及個人素質(zhì)的8個特征和總體印象的10個方面。 1.2.7 項目管理知識體系36企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2.7 項目管理知識體系37企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2.7 項目管理知識體系38企業(yè)全面風(fēng)險管理39企業(yè)全面風(fēng)險管理接上圖：5）ICB與NCB（C-NCB）IPMA要求各國PM專業(yè)學(xué)會參照ICB建立自己的國家能力標(biāo)準(zhǔn)（NCB），據(jù)此中國項目管理研究委員會（PMRC）制定了中國國家能力標(biāo)準(zhǔn)（C-NCB ChineseNational Competence Baseline）。1.2.7 項目管理知識體系40企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2.8 項目管理的教育、培訓(xùn)與

21、認(rèn)證1）全球“PM”教育和職業(yè)認(rèn)證的發(fā)展英國從20C 80y 初即開設(shè)了項目管理碩士課程；目前，澳、加、德、英、美等國也開設(shè)包括函授、遠程教育、全日制授課；英國的國家職業(yè)資格機構(gòu)將職業(yè)分為五個等級，其中PM職業(yè)人員的等級為第四級、第五級；許多大學(xué)開設(shè)了“歐洲PM人員課程”涉及的題目有國際PM中最好的實踐、項目獲取與合同策略、溝通公共部門、項目組織動力學(xué)、管理項目的復(fù)雜性等；美國1984年開始實行認(rèn)證，90年代中期開始了碩士、博士學(xué)位教育。41企業(yè)全面風(fēng)險管理1.2.8 項目管理的教育、培訓(xùn)與認(rèn)證2）PMI教育與認(rèn)證84年開始，2004年底，全球共75000余人通過PMP認(rèn)證，其中大陸5800人

22、，成為項目管理師PMP，項目管理助理師CAPM。側(cè)重于知識的考核，200個問題的考試申請者具有相應(yīng)的教育和經(jīng)歷要求，成為PMP后，每三年會重新審查，確認(rèn)其在三年內(nèi)積累了一定的參加培訓(xùn)和實際從事PM經(jīng)歷后才能保證其資格的有效性報考資格：大學(xué)本科以上學(xué)歷，至少3年項目經(jīng)驗 大學(xué)本科以下學(xué)歷，至少5年項目經(jīng)驗 認(rèn)證費用￥3900元，每年4次考試（3，6，9，12月）35小時以上正規(guī)培訓(xùn) 42企業(yè)全面風(fēng)險管理3）IPMA及其認(rèn)證制度分為四級A、B、C、D，更注重實踐方面的能力要求A、工程主任證書級，有效期35年 B、項目經(jīng)理C、項目管理工程師 D、項目管理技術(shù)員4）我國起步較晚，發(fā)展不平衡，主要在建筑

23、領(lǐng)域發(fā)展較快。各高校也開始設(shè)立本科、研究生專業(yè)。今后需注意：總結(jié)PM經(jīng)驗教訓(xùn)，吸取國外經(jīng)驗，擬定我國PM實施準(zhǔn)則；對外交流和研討，在高校建立學(xué)科點；由社會公認(rèn)的權(quán)威機構(gòu)指導(dǎo)PM培訓(xùn)及認(rèn)證工作。1.2.8 項目管理的教育、培訓(xùn)與認(rèn)證43企業(yè)全面風(fēng)險管理1.3 施工項目管理承包商通過指定的項目經(jīng)理和項目組織對其承建的施工項目進行的管理。管理主體：承包商 目的、任務(wù)：合格項目（產(chǎn)品）+利潤 當(dāng)前主要的內(nèi)容：進度管理，成本管理，質(zhì)量管理，合同管理，信息管理、協(xié)調(diào)。44企業(yè)全面風(fēng)險管理1.4 工程項目管理在項目的生命周期內(nèi)，運用系統(tǒng)工程的理論、方法進行有效地規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的科學(xué)的管

24、理活動，從而按工程項目既定的質(zhì)量、工期、投資額、限定的資源和環(huán)境條件圓滿地實現(xiàn)工程項目建設(shè)目標(biāo)。 主體（參與者）：業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、社會監(jiān)理目的、任務(wù)：合理價格獲得合格產(chǎn)品45企業(yè)全面風(fēng)險管理1.4 工程項目管理目前我國的基本建設(shè)程序 （1）項目建議； （2）可行性研究； （3）勘測設(shè)計； （4）招投標(biāo)選擇施工隊伍； （5）項目施工； （6）竣工驗收、交付使用； （7）項目運營； （8）項目后評價。 46企業(yè)全面風(fēng)險管理1.4 工程項目管理業(yè)方、承包商、監(jiān)理工程師三者之間的關(guān)系 業(yè)主、承包商、監(jiān)理工程師三者是平等法律主體； 業(yè)主、承包商之間有一承包合同規(guī)定雙方責(zé)、權(quán)、利； 業(yè)主、監(jiān)理之間

25、有一合同（協(xié)議）規(guī)定雙方責(zé)、權(quán)、利； 承包商、監(jiān)理之間沒有合同關(guān)系，二者的關(guān)系由以上兩個合同共同體現(xiàn)。47企業(yè)全面風(fēng)險管理1.5 項目管理學(xué)科的發(fā)展1.5.1 階段劃分 1）Project management 主要是實施階段的管理 2）Program management 總體策劃、管理、協(xié)調(diào)等 3）Portfolio management 多項目組合管理， 如奧運大項目 4）Change management 變化是絕對的，不平衡是永恒的48企業(yè)全面風(fēng)險管理1.5.2 前沿研究方向49企業(yè)全面風(fēng)險管理1.5.3 項目全壽命集成化管理DM - Development ManagementPM

26、 - Project ManagementFM - Facility ManagementDecision PhaseImplementation PhasePreparation DesignConstructionOperation PhaseOperatorFMDeveloperDMPMPMContractorPMSupplierPMInvestorDMPMFM50企業(yè)全面風(fēng)險管理第二章 項目組織與人力資源管理 2.1 項目經(jīng)理2.1.1 項目經(jīng)理的作用及地位 項目經(jīng)理是PM的核心，是人才市場的稀缺資源。作用：是公司執(zhí)行項目活動并實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，對公司負(fù)責(zé)；是項目團隊工作的指揮，領(lǐng)

27、導(dǎo)項目組成功完成項目，對項目成員負(fù)責(zé)；是項目對應(yīng)客戶關(guān)于該項目活動的正式接洽人，確保項目完成客戶的預(yù)期目標(biāo)，對客戶負(fù)責(zé)。地位由作用決定，體現(xiàn)為項目經(jīng)理是項目運作過程中的核心、主導(dǎo)、總負(fù)責(zé)人。51企業(yè)全面風(fēng)險管理2.1.2 項目經(jīng)理的任務(wù)/責(zé)任及權(quán)限任務(wù)就是通過對項目的全面管理，在計劃的時間內(nèi)，充分利用給定的各種項目資源實現(xiàn)項目的目標(biāo)，項目的全面管理工作包括：了解項目背景評估項目可行性制訂項目計劃組建項目團隊獲得項目其它的相關(guān)資源根據(jù)計劃使用和配置項目資源保管和控制項目進展調(diào)整項目管理計劃處理各種影響項目的問題達成項目的目標(biāo)52企業(yè)全面風(fēng)險管理責(zé)任對公司負(fù)責(zé)，保證項目目標(biāo)與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)一致；市

28、場定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、項目之間協(xié)調(diào)、與高層之間相互溝通。對項目負(fù)責(zé)。計劃、監(jiān)督、控制，目標(biāo)資源預(yù)算組織，保證項目整體性。組織和管理項目團隊。協(xié)調(diào)、促使成員之間形成一個集體，相互配合，成員績效考評 。權(quán)力：通過公司授權(quán)得到，主要是對人、財、物進行處理分配。對項目進行組織，挑選項目成員的權(quán)力實施過程中的決策權(quán)力對資源進行分配的權(quán)力2.1.2 項目經(jīng)理的任務(wù)/責(zé)任及權(quán)限53企業(yè)全面風(fēng)險管理2.1.3 對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求 1)素質(zhì)特征：有管理經(jīng)驗，是一個精明而實際的管理者；個性成熟，有人格魅力，能夠團結(jié)和激勵項目成員；與高層經(jīng)理有良好的關(guān)系；具有技術(shù)背景和行業(yè)知識；有豐富的工作經(jīng)驗，廣泛的人際關(guān)系，便于

29、開展工作；具有創(chuàng)造性思維；具有靈活性、同時具有組織性和紀(jì)律性。54企業(yè)全面風(fēng)險管理2)性格特征：誠實、正直、熱情遇事沉著、冷靜、果斷善于溝通敏感、反應(yīng)迅速多面手精力充沛、堅忍不拔自信、具有進取心善解人意 2.1.3 對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求55企業(yè)全面風(fēng)險管理2.1.4 項目經(jīng)理的能力要求總體把握項目目標(biāo)的努力 “好的項目經(jīng)理最重要的能力是選擇正確的項目”，充分了解項目，明確項目風(fēng)險，盡量參與項目的前期工作。明確項目各分目標(biāo)的相互關(guān)系以及與總目標(biāo)的關(guān)系。獲得項目資源的能力 資源限定是項目的特征，對于短缺資源尤為重要。組織和建設(shè)項目團隊的能力 明確項目所需人才并獲得，任務(wù)分解，責(zé)任落實。成員認(rèn)同目標(biāo)

30、，并為之奮斗。應(yīng)對危機和解決沖突的能力 資源、市場等危機及其風(fēng)險的識別、處理56企業(yè)全面風(fēng)險管理談判和廣泛的溝通能力 沖突解決的方式之一領(lǐng)導(dǎo)和管理能力 管理能力是核心能力，包括計劃、人力資源管理、預(yù)算、進度、控制等。其中計劃能力尤其重要，項目開始前制定PM的Plan，授權(quán)也是重要的管理手段。行業(yè)和技術(shù)的概念能力 對項目所處的環(huán)境有充分了解，綜合技術(shù)專家的建議進行決策的能力2.1.4 項目經(jīng)理的能力要求57企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2 項目人力資源與管理（PMBOK中：1.組織計劃，2.人員獲得（招募），3.團隊發(fā)展）人力資源是項目的第一戰(zhàn)略資源2.2.1 項目人力資源管理的概念就是在對項目目標(biāo)、規(guī)劃

31、進行有序分析、統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法（在組織計劃、人員獲得、團隊發(fā)展等方面）通過協(xié)調(diào)、控制、激勵等手段最大限度的挖掘項目隊伍的人才潛能，充分發(fā)揮項目人員的主觀能動性，最終實現(xiàn)項目的目標(biāo)。通常，項目經(jīng)理往往通過對項目人員傳播符合項目目標(biāo)需求的價值體系、行為規(guī)范和組織文化來影響項目人員的思想、心理和行為，并通過績效考評、激勵、吸納、解聘等方式動態(tài)地對項目成員進行調(diào)控，使項目人員的思想認(rèn)識、心理平衡能力及選擇行為的方向、動機和過程的結(jié)果趨向于項目目標(biāo)，發(fā)揮人員的最多潛能。項目過程中的人員包括：項目參與者58企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2.2 項目人力資源的規(guī)劃 概念理解：預(yù)測項目人員的供需關(guān)系和調(diào)配關(guān)

32、系確定人力資源管理目標(biāo)，制定短、中長期管理策略作出科學(xué)的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略保證人力資源在數(shù)量、質(zhì)量上滿足要求項目人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：合理配置有效利用激勵人才形成高績效、凝聚力強的項目團隊59企業(yè)全面風(fēng)險管理分類： 廣義：總規(guī)劃 宏觀：中長期 狹義：招聘、使用、辭退 微觀：具體崗位、職務(wù)項目人力資源規(guī)劃的制定原則動態(tài)調(diào)整：以項目戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，根據(jù)項目進展情況，動態(tài)調(diào)整。制定科學(xué)、合理的人事政策與措施：激勵與反饋機制的建立，注重人員主觀能動性的發(fā)揮，工作環(huán)境寬松。有助于提高工作效率和項目績效制定步驟：調(diào)查分析：項目規(guī)模、時間、資源消耗、人力資源流動情況預(yù)測 制定規(guī)劃規(guī)劃實施、評估

33、和反饋2.2.2 項目人力資源的規(guī)劃60企業(yè)全面風(fēng)險管理項目人員的招聘和選拔在人力資源規(guī)劃的前提下，在人員質(zhì)量及數(shù)量方面，從外部吸納或從內(nèi)部提升人員的過程。意義在于：A補充必要的人員，使素質(zhì)、數(shù)量符合要求；B提高項目型組織績效，使項目人力資源得到充分利用。階段：制定招聘計劃組織實施挑選項目人員檢查評估和反饋2.2.2 項目人力資源的規(guī)劃61企業(yè)全面風(fēng)險管理招聘程序：62企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2.3 項目人員的激勵人力資源管理的重要內(nèi)容指激發(fā)項目人員的積極性，勉勵項目人員向所期望的方向而努力的一種對精神力量或狀態(tài)加以調(diào)節(jié)的手段行為科學(xué)的研究成果表面：人的行為或工作動機產(chǎn)生于需求、欲望，也就是講：行

34、為歸結(jié)為某種動機的驅(qū)使。人的行為的表征自發(fā)性，外力不能驅(qū)動行為的產(chǎn)生，但可以影響行為目的性，基于某種理性目的持久性，直到目的達到為止可塑性，可受到內(nèi)、外界因素的影響63企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2.3 項目人員的激勵激勵的過程64企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2.3 項目人員的激勵激勵的程序了解和滿足個人需求，充分調(diào)動其積極性 分析環(huán)境條件設(shè)置目標(biāo)切實可行，給項目人員以激勵 制定激勵措施評估項目人員績效 強化動機，及時反饋，兌現(xiàn)獎懲應(yīng)遵循的原則堅持物質(zhì)和精神相結(jié)合 堅持按勞分配隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件激勵分類內(nèi)容上分：物質(zhì)和精神 性質(zhì)上分：正、負(fù)激勵方式上分：內(nèi)、外激勵65企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2.3 項目人員的

35、激勵激勵的方式榮譽激勵 馬斯洛第四層需要成就激勵 報酬激勵挫折激勵 激勵強化激勵理論基礎(chǔ)：X理論假設(shè)，規(guī)章制度、業(yè)績與職位聯(lián)系Y理論假設(shè)，參與決策、溝通需求層次理論 Maslow：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)的需要雙因素理論 Herzberg(1968)：保?。℉ygiene）和激勵(Motivator)66企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2.3 項目人員的激勵其它方式基于目標(biāo)的管理（management by objective ，MBO）：允許員工在受控條件下對某個任務(wù)的設(shè)計和執(zhí)行負(fù)責(zé)，與Y理論匹配，但應(yīng)防止濫用職權(quán)或缺乏控制。優(yōu)點：鼓勵員工尋找完成任務(wù)的最佳方式；避免了對管理人員的過度管理；有助

36、于員工更好地了解對他們的期望；允許適時反饋工作執(zhí)行情況。例外管理（management by exception ，MBE）：是一種事后的管理控制方法，主要適用于事先沒有制定針對意外情況的計劃，并且沒有嚴(yán)格的監(jiān)控措施， 我們把對期望的偏差視為正常事件的一種例外優(yōu)點：減輕管理人員的負(fù)擔(dān)，降低成本缺點：風(fēng)險大67企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2.4 項目人員的使用 按照任務(wù)要求，分配任務(wù)給予權(quán)利與職責(zé)，便于發(fā)揮作用，應(yīng)遵循的原則：知事識人原則興趣引導(dǎo)原則因事?lián)袢嗽瓌t任人唯賢原則用人所長原則試用穩(wěn)定原則優(yōu)化組合原則68企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2.5 項目人員的培訓(xùn)主要內(nèi)容：組織需求分析分析培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)計劃培

37、訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置培訓(xùn)計劃的擬定培訓(xùn)活動的實施評估反饋 69企業(yè)全面風(fēng)險管理2.2.6 項目人員的績效評價1）作用：通過評價認(rèn)可業(yè)績，激勵員工，使其體會到成就感為人員調(diào)遷、升降、淘汰提供依據(jù)可以加強上下級溝通2）方法：直接排序法：業(yè)績等方面關(guān)鍵事件法打分法 可以從責(zé)任心、決策水平、組織能力、協(xié)調(diào)、應(yīng)變能力等方面打分目標(biāo)管理法，確定項目人員的目標(biāo)70企業(yè)全面風(fēng)險管理2.3 項目組織2.3.1 項目團隊1）項目團隊的定義與特性 （1）項目團隊的定義 項目組織由許多團隊構(gòu)成，強調(diào)一定權(quán)力下的分工配合。項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。 （2）項目團隊的特性目的性 臨時性

38、 漸進性和開放性注重團隊精神與合作接受雙重領(lǐng)導(dǎo) 71企業(yè)全面風(fēng)險管理2.3.1 項目團隊2）項目團隊的發(fā)展形成階段 此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每人確定職責(zé)和角色。磨合（震蕩）階段 項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當(dāng)初的設(shè)想和期望不一致動而出現(xiàn)失望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經(jīng)理需設(shè)法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積

39、極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。 72企業(yè)全面風(fēng)險管理2.3.1 項目團隊規(guī)范階段 此時項目團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理此時應(yīng)通過正負(fù)強化等激勵手段去規(guī)范人們的行為，應(yīng)開展積極授權(quán)和支持項目團隊成員的建議和參與，應(yīng)使整個團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。表現(xiàn)（輝煌）階段 此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該采用自我管理和自我激勵的模式開展管理解體階段 項目目標(biāo)已實現(xiàn)（或失效）73企業(yè)全面風(fēng)險管理2.3.1 項目團隊3）團隊精神的內(nèi)涵高度的相互信任

40、相互依賴性統(tǒng)一的共同目標(biāo)全面的互助合作平等的關(guān)系與積極的參與74企業(yè)全面風(fēng)險管理2.3.1 項目團隊4）項目團隊的層次和類型三個層次:核心層領(lǐng)導(dǎo)；中間層具體實施、配合；外延層相關(guān)的部門、單位三類：問題解決型：為了解決某一特定的問題組織起來，共同討論、分析、提出解決問題的方案。問題是：團隊未經(jīng)授權(quán)。自我管理型：注重團隊內(nèi)部成員之間的相互協(xié)調(diào)；設(shè)立了規(guī)范，并有人事、薪資分配的權(quán)力；可以提高員工的滿意度，降低成本，提高效率。多功能型團隊：獨立地自我調(diào)節(jié)，相互約束，各種類型的成員，注重整體攻關(guān)。75企業(yè)全面風(fēng)險管理2.3.1 項目團隊5)建立一個高效的團隊76企業(yè)全面風(fēng)險管理2.3.2 項目組織結(jié)構(gòu)的

41、形成項目組織的結(jié)構(gòu)實質(zhì)上決定了項目管理小組實施項目獲得所需資源的可能的方法與相應(yīng)的權(quán)力。1）直線職能型組織結(jié)構(gòu)按管理職能劃分的工作部門組成項目實施需要各部門配合，抽調(diào)個別人員參與 2）項目型組織結(jié)構(gòu)每一部門與上級為直線型領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，防止政出多門每一部門只設(shè)正職，以保證權(quán)力惟一性，但責(zé)任重大橫向聯(lián)系少77企業(yè)全面風(fēng)險管理2.3.2 項目組織結(jié)構(gòu)的形成3）矩陣型組織結(jié)構(gòu) 將職能型與線性組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合保留了項目職能組織結(jié)構(gòu)的主要特征，但有項目管理團隊未明確項目經(jīng)理，直接領(lǐng)導(dǎo)仍是職能部門經(jīng)理優(yōu)于職能結(jié)構(gòu)，但各部門利益難以協(xié)調(diào)78企業(yè)全面風(fēng)險管理直線職能型組織結(jié)構(gòu)79企業(yè)全面風(fēng)險管理項目型組織結(jié)構(gòu)

42、80企業(yè)全面風(fēng)險管理矩陣型組織結(jié)構(gòu)81企業(yè)全面風(fēng)險管理第三章 項目目標(biāo)和范圍管理 3.1 項目目標(biāo)3.1.1 項目目標(biāo)的含義實施項目所要達到的預(yù)期結(jié)果（產(chǎn)品或勞務(wù)）。項目目標(biāo)的特點：多目標(biāo)性：項目是個多目標(biāo)的系統(tǒng)，實施項目的過程就是多個目標(biāo)協(xié)調(diào)的過程，項目的基本目標(biāo)表現(xiàn)為：時間、成本和技術(shù)性能，而三個目標(biāo)間往往有沖突。優(yōu)先性：不同目標(biāo)的重要性不同，給予不同的重視程度 戰(zhàn)略性目標(biāo)層次性 策略性目標(biāo) 具體計劃82企業(yè)全面風(fēng)險管理3.1 項目目標(biāo)3.1.2 確定項目目標(biāo)的意義實際是明確了項目組成員溝通努力的方向確定目標(biāo)是一種溝通方式，成員之間、成員與顧客之間可以產(chǎn)生一定的激勵作用為項目計劃打下了基礎(chǔ)

43、3.1.3 項目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 各職能部門目標(biāo) 內(nèi)部各項目 目標(biāo)可度量性漸強3.1.4 確定項目目標(biāo)的方式 一般到具體逐漸細化的過程（分層目標(biāo)，項目確立即有目標(biāo)），必須明確、具體、盡量用定量化的語言描述，保證目標(biāo)易于被溝通、掌握，增強實現(xiàn)目標(biāo)的信心，起到激勵作用。 83企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2 項目范圍3.2.1 含義指為了成功地達到項目的目標(biāo)，項目所規(guī)定要完成的任務(wù)（范圍），簡單講即為項目界定一個界限在項目環(huán)境中，范圍（Scope）一詞可能指：產(chǎn)品范圍：即一個產(chǎn)品或服務(wù)包含的特征和功能產(chǎn)品規(guī)劃（Specification）：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣做的項目范圍：指為

44、了交付產(chǎn)品所必須要做的工作，如何做84企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2.2 確定項目范圍的意義1）有利于提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性 2）確定進度計劃和控制的依據(jù) 3）有助于明確責(zé)任、任務(wù)分工需編制正式的項目范圍說明書，作為決策的基礎(chǔ)，通常將項目目標(biāo)與范圍結(jié)合起來形成“項目參考條款”（Terms of Reference T.O.R）。包括項目目標(biāo)、定義需提交的產(chǎn)品（中間，最終）、項目基本內(nèi)容等，此外還包括：項目的合理性說明，交付產(chǎn)品清單等。作用是： 形成項目基本框架 產(chǎn)生項目有關(guān)文件格式的注釋、指導(dǎo)性 形成項目結(jié)果核對清單 項目計劃的基礎(chǔ) 85企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2.3 項目范圍的管理PMBOK：

45、啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制1）啟動：正式承認(rèn)一個新項目的存在或一個已有項目應(yīng)當(dāng)進入下一個階段的過程。 投入：包括產(chǎn)品說明、計劃、相關(guān)資料等； 項目啟動的工具和技術(shù)。組織戰(zhàn)略分析法、項目產(chǎn)出物分析法、項目選擇方法（可行性分析方法、決策 模型等）、專家法等； 結(jié)果。項目章程。 項目商業(yè)作用和產(chǎn)出物的規(guī)定，授權(quán)項目經(jīng)理開展項目的文件。有承發(fā)包合同時合同就是一種項目章程。項目經(jīng)理的選擇與安排。項目的限制條件與假設(shè)前提條件。包括：項目環(huán)境的假定、可用資源和配備假定、工期的初步估算、成本的初步估算、項目產(chǎn)出物假定。86企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2.3 項目范圍的管理2）范圍計劃：產(chǎn)品描述、

46、項目許可、約束條件、假定 制定項目范圍計劃是指編寫一個書面的項目范圍說明以及項目范圍管理計劃的工作。項目范圍計劃將作為未來項目范圍管理與決策的基礎(chǔ)。 （1）制定項目范圍計劃的方法項目范圍計劃備選方案的方法項目產(chǎn)出物結(jié)構(gòu)分析方法項目成本/收益分析方法專家判斷法 （2）制定項目范圍計劃的結(jié)果項目范圍說明（即項目范圍計劃）。內(nèi)容包括：項目的理由、項目的目標(biāo)、項目產(chǎn)出物、項目階段可交付物和項目工作等。項目范圍管理計劃。如何管理和控制項目范圍以及如何將項目范圍變更進行集成管理的說明。相關(guān)的支持細節(jié) 87企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2.3 項目范圍的管理3）范圍定義指對項目產(chǎn)出物和項目工作的全面細化和界定。項目范

47、圍定義工作的依據(jù)主要是： 項目起始的決定、項目的限制條件、項目的假設(shè)前提條件、項目其它相關(guān)的信息。（1）項目范圍定義的方法和技術(shù)： 工作分解結(jié)構(gòu)模板 在很多專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域中，均有標(biāo)準(zhǔn)或半標(biāo)準(zhǔn)的項目工作分解結(jié)構(gòu)，這些可以作為新項目范圍定義的模板使用。下頁是軟件行業(yè)中最常用的的工作分解結(jié)構(gòu)模板圖。 項目產(chǎn)出物分解技術(shù) 按項目產(chǎn)出物和項目階段可交付物逐層向下分解的方法。 分解中需要確認(rèn)：所有的項目產(chǎn)出物要素是否充分和必要的，所有項目工作包是否充分和必要，如果不是，就應(yīng)該重新修訂整個項目分解工作。88企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2.3 項目范圍的管理（2）項目范圍定義的工作結(jié)果項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 項目工

48、作分解結(jié)構(gòu)字典（WBSD）新后的項目范圍說明（Scope Statement）其他項目范圍定義文件（Contractual WBS， Organizational BS，Resource BS，Bill of MaterialsBOM，Project BS ）89企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2.3 項目范圍的管理4）范圍核實（確認(rèn)）指項目相關(guān)利益者對于界定的項目工作范圍，和實施結(jié)果的項目范圍的正式認(rèn)可和接受的工作過程。 （1）項目范圍確認(rèn)的方法和技術(shù)主要使用核檢技術(shù)和確認(rèn)方法。其中要核檢的主要內(nèi)容包括： 項目目標(biāo)和項目產(chǎn)出物要求是否清楚、完善和準(zhǔn)確。項目約束條件是否真實和假設(shè)前提條件是否合理。項目產(chǎn)出

49、物是否都是為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)的。項目工作包是否都為形成項目產(chǎn)出物服務(wù)的。項目工作是否都有合理和具體的可度量指標(biāo)。項目風(fēng)險是否可以接受，效益是否高于成本。90企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2.3 項目范圍的管理（2）項目范圍確認(rèn)的結(jié)果項目界定范圍的確認(rèn)：包括對整個項目范圍和工作分解結(jié)構(gòu)的確認(rèn)。這種確認(rèn)多數(shù)是有條件的，項目實施中會有變更和再確認(rèn)。項目結(jié)果范圍的確認(rèn)：包括對于項目實施結(jié)果的范圍和項目產(chǎn)出物結(jié)果的范圍兩方面的確認(rèn)。但它不是對項目工作和項目產(chǎn)出物最終質(zhì)量的確認(rèn)。91企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2.3 項目范圍的管理5）范圍變更控制 這是指對于項目的目標(biāo)、產(chǎn)出物和項目工作范圍的全面控制。由于項目條件和環(huán)境的

50、變化會使項目范圍發(fā)生變動，由此可能造成項目工期、成本或質(zhì)量等的改變，所以必須對項目范圍的變更進行嚴(yán)格的控制。這包括：項目范圍變更請求和實際發(fā)生的項目范圍變更。 （1）項目范圍變更控制的主要工作分析和確定影響項目范圍變動的因素和環(huán)境條件。管理和控制那些能夠引起項目范圍變動的因素和條件。分析和確認(rèn)各方提出項目變動要求的合理性和可行性。分析和確認(rèn)項目范圍變動是否已發(fā)生及其風(fēng)險和內(nèi)容。當(dāng)項目范圍變動發(fā)生時對其進行管理和控制。設(shè)法使這些變動朝有益的方向發(fā)展。92企業(yè)全面風(fēng)險管理3.2.3 項目范圍的管理（2）項目范圍變更控制的方法和技術(shù)項目范圍變更控制系統(tǒng)。包括項目范圍變更控制的基本控制程序、控制方法和

51、控制責(zé)任，還包括文檔化工作系統(tǒng)，變更跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)以及項目變更請求的審批授權(quán)系統(tǒng)等。項目實施情況的度量技術(shù)。度量實際、發(fā)現(xiàn)偏差及造成偏差原因等技術(shù)。追加計劃法或附加計劃法。 （3）項目范圍變更控制的結(jié)果項目范圍變更控制中的各種文檔項目范圍變更控制中所采取的行動項目績效度量基線的修訂和調(diào)整從項目范圍變更中學(xué)到的經(jīng)驗與教訓(xùn) 93企業(yè)全面風(fēng)險管理第四章 項目計劃 4.1 概述4.1.1 計劃及項目計劃 1）計劃：為了實現(xiàn)目標(biāo)而確定的未來的行動方案。 解決三個問題：確定目標(biāo)、達成目標(biāo)的步驟（方案）、資源 因此，制定計劃就是確定目標(biāo)、行動方案，分配資源的綜合過程 計劃通常需要進行多方案對比分析 2）項目計

52、劃：指圍繞項目目標(biāo)，確定的系統(tǒng)的任務(wù)安排及行動方案。 幾個基本內(nèi)容：項目做什么（What）如何做（How）可利用工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）誰去做（Who）何時做（When）花費多少（How much）公路工程項目計劃以實施性組織設(shè)計（開工報告）等形式體現(xiàn)。94企業(yè)全面風(fēng)險管理4.1 概述4.1.2 項目計劃的作用 1）明確項目成員的責(zé)任范圍和權(quán)力。明確奮斗目標(biāo) 2）是與業(yè)主溝通的工具 3）是控制的依據(jù) 4）資源供應(yīng)的依據(jù)4.1.3 項目計劃的特點（或原則） 1）目的性：計劃圍繞目標(biāo)實現(xiàn)展開 2）系統(tǒng)性：由一系列子計劃組成，相互獨立，又密切相關(guān)。 3）動態(tài)性

53、：在項目壽命周期內(nèi)，環(huán)境發(fā)生變化，實施與基準(zhǔn)計劃偏離，就需調(diào)整、修改。 4）職能性：是項目管理的職能之一 95企業(yè)全面風(fēng)險管理4.1 概述4.1.4 項目基準(zhǔn)計劃與項目基線 1）項目基準(zhǔn)計劃：是項目在最初啟動時制訂的計劃，通常用于控制，一經(jīng)確定不變。 2）項目基線：特指項目的各種指標(biāo)，如進度、成本、人員、資源等，往往隨項目進展而不斷變化。4.1.5 項目計劃的編制過程 明確：復(fù)雜的過程（與特點有關(guān)） 動態(tài)調(diào)整的過程（早期不確定性大） 分為兩類：核心過程：若干計劃編制過程存在清楚的依賴關(guān)系，前一過程沒有結(jié)束，后一過程無法開始必須按順序進行輔助過程：在計劃編制過程中，其相互作用更加依賴于項目本身，

54、需陸續(xù)間歇進行。96企業(yè)全面風(fēng)險管理計劃編制過程97企業(yè)全面風(fēng)險管理4.2 項目計劃的主要內(nèi)容及工作4.2.1 主要內(nèi)容 PMBOK中“計劃”中的所有內(nèi)容：工作計劃、人員組織、設(shè)備采購、資源供應(yīng)、進度、質(zhì)量、成本等方面。4.2.2 主要形式 1）指導(dǎo)性計劃（概念性） 稱為自上而下的計劃，初步確定WBS圖，并制定最高層的計劃。 2）實施性計劃（詳細性） 由下而上的計劃，詳細的WBS圖，再由下至上得出。 3）滾動計劃 依照項目進展情況，調(diào)整、細化。98企業(yè)全面風(fēng)險管理4.2.3 工具工作分解結(jié)構(gòu)WBS是將項目按內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖，是范圍定義和項目計劃的重要工具。

55、兩種形式： 1）直接縮排式：直接明了的項目活動清單 如：工可研究項目： 1、資料收集； 1.1交通量調(diào)查； 1.2過程所在地社會經(jīng)濟情況調(diào)查 2、研究； 2.1資料分析； 2.2研究大綱 3、文本； 3.1第一稿 4、評審99企業(yè)全面風(fēng)險管理4.2.3 工具工作分解結(jié)構(gòu)WBS2）樹狀結(jié)構(gòu)式 按樹狀逐層分解。 項目逐步詳細， 此外為了便于分解 通常建立WBS編碼 如 某公路過程項目的 WBS圖 （右圖）100企業(yè)全面風(fēng)險管理某公路過程樹狀逐層分解 101企業(yè)全面風(fēng)險管理第五章 項目溝通與沖突管理 5.1 項目溝通5.1.1 溝通的概念 1）有關(guān)溝通的主要概念有如下幾個方面：溝通就是相互理解（項目

56、經(jīng)理90%時間）溝通就是提出和回應(yīng)問題與要求溝通交換的是信息和思想溝通是一種有意識的行為 2）溝通的基本原則準(zhǔn)確性原則完整性原則及時性原則非正式組織溝通的運用原則102企業(yè)全面風(fēng)險管理5.1.2 溝通的主要方式1）口頭溝通：溝通的最有效、簡單的方式。可以是面對面的，也可以是通電話的，還可以是會議的方式。包括正式（官方）的和非正式（非官方）的口頭溝通。通過交流，掌握項目人員的思想狀況，相互理解，有利于促進團隊建設(shè)，發(fā)展良好的工作關(guān)系。 有些組織通過啟動會議（Kickoff meeting），專題工作會（Workshop）等方式鼓勵大家交流，全方位溝通，還可以通過告示牌、指示牌等形式提高溝通的效果

57、。 不足之處：常常出現(xiàn)談的開心，但最終無結(jié)果，因此應(yīng)考慮與書面方式結(jié)合，作記錄、作總結(jié)等。 103企業(yè)全面風(fēng)險管理5.1.2 溝通的主要方式2）書目溝通指運用書面文件和信函形式進行的溝通。包括團隊內(nèi)部使用的報告、報表和項目相關(guān)利益主體間使用的報告、備忘錄和信函等。也包括正式的和非正式的兩種。包括：合同文件、計劃、備忘錄、會議文件、信函、報告等書面形式以及互聯(lián)網(wǎng)、郵件等電子方式。優(yōu)點：可以將信息穩(wěn)定有效的記錄下來，減少傳遞過程中的失真，因此比口頭方式更加規(guī)范；但必須與口頭方式相結(jié)合，作為總結(jié)或提綱，增強效果且需注意表達清楚。104企業(yè)全面風(fēng)險管理5.1.2 溝通的主要方式3）非語言溝通方法既非口

58、頭又非書面形式的溝通，它是以非語言溝通（Nonverbal Communication）方式進行。最為人知的是身體語言和語調(diào)兩個方面。4）電子媒介溝通的方法當(dāng)今時代項目溝通越來越多地依賴于各種各樣復(fù)雜的電子媒介傳遞信息。除了極為常見的電子郵件之外，我們還使用許多種通過電子媒介和信息網(wǎng)絡(luò)進行溝通的方法。這些方法中有自己的語言和溝通規(guī)則。此外還可以分為正式與非正式溝通。105企業(yè)全面風(fēng)險管理5.1.3 溝通模型雙向溝通模型，內(nèi)斯特羅姆所著組織行為學(xué)，八個步驟，這個過程指信息發(fā)送者與接受者之間的溝通過程。 Step1、想法產(chǎn)生，或產(chǎn)生需傳遞的信息溝通的源泉 Step2、編碼：把信息以適當(dāng)?shù)男问奖磉_為

59、消息，以利于發(fā)送 和接收 Step3、發(fā)送：在適當(dāng)?shù)臅r間、場合用適當(dāng)?shù)姆绞桨l(fā)送 Step4、接收：聽、看、感覺等 Step5、解碼：從消息中提取信息 Step6、接受或拒絕：依據(jù)判斷做出決定 Step7、使用或丟棄 Step8、反饋、雙向互動的過程 106企業(yè)全面風(fēng)險管理溝通模型圖示107企業(yè)全面風(fēng)險管理5.1 項目溝通5.1.4項目溝通的主要障礙 1）溝通時機選擇不當(dāng) 2）信息不完備或編碼不正確 3）噪音干擾和距離 4）文化與虛飾 5）語言詞匯問題 6）非言語信號問題5.1.5克服項目溝通障礙的方法 1）充分運用反饋 2）科學(xué)駕馭語言與詞匯 3）積極使用非言語性的提示 4）減少和消除語言與非

60、語言表示之間的差異 5）選擇合適的時間和正確的地點 6）營造恰當(dāng)?shù)臍夥蘸桶才藕侠淼臏贤樞颉?08企業(yè)全面風(fēng)險管理5.2 項目溝通管理PMBOK中規(guī)定：溝通計劃編制、信息分發(fā)、項目執(zhí)行情況報告、項目行政結(jié)束5.2.1 項目溝通計劃1)項目溝通計劃的定義項目溝通計劃是對于項目全過程的溝通內(nèi)容，溝通方法、溝通渠道等各個方面的計劃與安排。它是早期制定的項目計劃之一，它與項目組織和項目集成計劃緊密關(guān)聯(lián)的。它包括四個方面的具體工作。109企業(yè)全面風(fēng)險管理5.2.1 項目溝通計劃 2）編制項目溝通計劃的準(zhǔn)備 （1）收集信息項目溝通內(nèi)容方面的信息項目溝通所需溝通手段的信息項目溝通的時間和頻率方面的信息項目信