醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 復(fù)件課件

1、第三章 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略及其規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞，源于希臘語(yǔ) strategos,其含義是指“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)。?韋氏新國(guó)際英語(yǔ)大詞典?：戰(zhàn)略是“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)。?孫子兵法?： “夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得勝多也；未戰(zhàn)而算不勝者，得勝少也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負(fù)矣！?簡(jiǎn)明不列顛百科全書?戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段到達(dá)目的的科學(xué)與藝術(shù)。一、戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)毛主席：在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人。帝國(guó)主義和一切反動(dòng)派都是紙老虎 敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追 集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅敵人 戰(zhàn)略 Strategic ：方向性、宏觀、

2、全局性、穩(wěn)定性戰(zhàn)術(shù)Tactical：操作性、微觀、局部、靈活性營(yíng)銷中的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)Strategic marketing plan: 戰(zhàn)略營(yíng)銷方案在分析當(dāng)前最正確市場(chǎng)時(shí)機(jī)的根底上提出其目標(biāo)市場(chǎng)和價(jià)值建議Tactical marketing plan: 戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷方案描繪一個(gè)特定時(shí)期的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，包括產(chǎn)品特征、促銷、商品化、定價(jià)、銷售渠道和效勞二、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是以企業(yè)的使命為指導(dǎo)，選擇企業(yè)將要進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，到達(dá)合理利用企業(yè)資源，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互支持、協(xié)調(diào)配合的總體安排。總體戰(zhàn)略的任務(wù)是明確企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；其主要內(nèi)容是經(jīng)營(yíng)范圍的選擇和

3、資源的合理配置。三、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部A 事業(yè)部B事業(yè)部C供應(yīng)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 公司級(jí)戰(zhàn)略事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略職能層級(jí)戰(zhàn)略一公司層級(jí)戰(zhàn)略確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域，優(yōu)化和整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。公司級(jí)戰(zhàn)略分為：擴(kuò)張型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略。二事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，研究一個(gè)特定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的分戰(zhàn)略。事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略有：低本錢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略。三職能層級(jí)戰(zhàn)略職能層級(jí)戰(zhàn)略是為貫徹實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略而研究、制定的某個(gè)具體職能管理的子戰(zhàn)略。職能層級(jí)戰(zhàn)略分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略。四、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1全局性2長(zhǎng)遠(yuǎn)性

4、3方向性4抗?fàn)幮?客觀性6. 可調(diào)性五、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過(guò)程發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃和形成行動(dòng)方案提出與問(wèn)題相關(guān)的戰(zhàn)略分析問(wèn)題評(píng)估問(wèn)題的重要性判斷問(wèn)題六、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的作用戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷活動(dòng)。統(tǒng)一協(xié)調(diào)營(yíng)銷活動(dòng)。合理配置營(yíng)銷資源。動(dòng)態(tài)適應(yīng)營(yíng)銷環(huán)境。加倍提高營(yíng)銷能力。第二節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程即戰(zhàn)略管理過(guò)程，是醫(yī)藥企業(yè)為了保持企業(yè)的目標(biāo)與變化的環(huán)境之間的“戰(zhàn)略適應(yīng)，而制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟。同花順理論-成君憶 拿出一疊撲克牌(牌面上有各種漂亮的圖案)，把公司員工分成兩組，請(qǐng) A組每人從中選取自以為最好看的兩張；請(qǐng) B組每人選取兩張紅桃，并對(duì)點(diǎn)數(shù)作了明確的要求。最后，請(qǐng)兩組

5、人員把牌亮出來(lái)。于是，出現(xiàn)了下面的結(jié)果： A組：黑桃2、方塊 A、黑桃8、梅花 Q、紅桃3 B組：紅桃 A、紅桃 K、紅桃 Q、紅桃 J、紅桃10 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了嗎? 兩組的結(jié)果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。為什么會(huì)這樣呢?這是因?yàn)?，?duì)于 A組我沒(méi)有明確的指令，所以 A組的人都是按照各自不同的審美觀念來(lái)選牌。我們不必評(píng)判他們的選擇孰優(yōu)孰劣，但很顯然，他們每個(gè)人的做法都是一種個(gè)人行為。個(gè)人行為與個(gè)人行為混合在一起叫什么?叫烏合之眾 。再看看 B組，清一色的同花順，這才是組織行為。 “你能拿一副雜牌去打敗對(duì)手的同花順嗎？當(dāng)然不能。所謂世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻順者亡，以亂攻

6、治者亡。如果公司的管理現(xiàn)狀不及時(shí)改變，恐怕會(huì)印證以亂攻治者亡這句哲言。 “如果公司處于A組狀態(tài)，這不是員工的過(guò)錯(cuò)，而是決策層有問(wèn)題。如果你想要得到一副同花順，必須到達(dá)兩個(gè)條件：第一，決策層一定要思路清晰；第二，要給員工發(fā)出明確的指令。否那么，員工們要么茫然失措，要么自行其是，就像剛剛的游戲一樣，形成一手雜牌。 一、確定企業(yè)任務(wù)使命一使命含義：反映企業(yè)目的，是對(duì)企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎樣的，進(jìn)行思考和解答。二界定企業(yè)使命時(shí)需要參考的因素：1歷史和文化。2所有者、管理者的意圖和想法。3市場(chǎng)環(huán)境的開展變化。4資源條件。5核心能力和優(yōu)勢(shì)。三撰寫企業(yè)任務(wù)書的要求 : 貫徹市場(chǎng)營(yíng)銷觀念切實(shí)可行鼓舞人心間接

7、明確四企業(yè)任務(wù)書的組成1活動(dòng)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)范圍市場(chǎng)范圍縱向范圍地理范圍2主要政策對(duì)顧客的政策對(duì)供給商的政策對(duì)經(jīng)銷商的政策對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的政策對(duì)公眾的政策3遠(yuǎn)景4開展方向案例：著名公司的企業(yè)使命波音：領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品平安與品質(zhì)；正直與符合倫理的業(yè)務(wù)寶潔：產(chǎn)品完美；不斷自我提高；老實(shí)與公平；尊重與關(guān)心個(gè)人Sony: 體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福群眾帶來(lái)的真正快樂(lè)；提升日本文化與國(guó)家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能性事情；尊重鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力案例：著名公司的企業(yè)使命摩托羅拉：“摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的效勞，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r(jià)格供給優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞

8、；為企業(yè)的整體開展，我們必須作到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。我們也為我們的員工和股東提供時(shí)機(jī)以到達(dá)他們個(gè)人的合理的目標(biāo)。 案例：著名公司產(chǎn)品與市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)使命公司產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)向定義密蘇里太平洋鐵路公司我們經(jīng)營(yíng)鐵路我們是人與貨物的運(yùn)送者施樂(lè)公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進(jìn)辦公效率標(biāo)準(zhǔn)石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候二、確定企業(yè)目標(biāo)確定企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容： 利潤(rùn)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、開展目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)制定企業(yè)目標(biāo)的原那么： 層次化原那么、定量化原那么、可行性原那么、一

9、致性原那么三、規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)投資組合(一)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位Strategic Business units ，SBU就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營(yíng)主線，注意貫徹市場(chǎng)導(dǎo)向，保證切實(shí)可行。案例：維珍Virgin的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位維珍Virgin 年成立于英國(guó)品牌旗下?lián)碛?00家私有公司跨越空運(yùn)、服裝、化裝品、軟性飲料、計(jì)算機(jī)游戲、電信運(yùn)營(yíng)、電臺(tái)和電視臺(tái)、金融效勞、唱片、婚慶商店甚至包括平安套等各行各業(yè)。二醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征有自己的業(yè)務(wù)。有共同的性質(zhì)和要求。擁有一定的資源，能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活

10、動(dòng)。有其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理工作。三醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋和控制SWOT分析四醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)波士頓咨詢公司BCG模式 ；通用電氣公司E模式。1. 波士頓矩陣法市場(chǎng)增長(zhǎng)率Market Growth Rate， 指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位所在的市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率。市場(chǎng)占有率Relative Market Share，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率相對(duì)于最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率的比率。 MSi =Qi /Qi RMSi = MSi / MS m 1. 波士頓矩陣法市場(chǎng)增長(zhǎng)率%2010010 1.0 0.1相

11、對(duì)市場(chǎng)占有率Stars Question marks ?Cash cow Dogs213456Build/ Harvest/DivestDivest/ HarvestHold/ HarvestBuild產(chǎn)品群現(xiàn)金流向圖明星 適度的正向或 負(fù)向現(xiàn)金流量問(wèn)題兒童大量負(fù)向現(xiàn)金流量現(xiàn)金牛 大量正向 現(xiàn)金流量狗適度的正向或負(fù)向現(xiàn)金流量1問(wèn)題類業(yè)務(wù)具有較高的市場(chǎng)成長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率。企業(yè)必須認(rèn)真考慮是否要對(duì)它進(jìn)行大量投資使之成為“明星業(yè)務(wù)，或者及時(shí)從“問(wèn)題中擺脫出來(lái)，放棄這類業(yè)務(wù)。2明星類業(yè)務(wù)是具有市場(chǎng)領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)，有較高的市場(chǎng)成長(zhǎng)率。需要企業(yè)投入大量的現(xiàn)金來(lái)維持市場(chǎng)占有率。隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)速度放慢

12、，這類業(yè)務(wù)有可能成為企業(yè)未來(lái)的“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。3現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)保持較大的市場(chǎng)占有率，這類業(yè)務(wù)能給企業(yè)帶來(lái)大量的現(xiàn)金。企業(yè)金牛類業(yè)務(wù)帶來(lái)的收入，用來(lái)支付當(dāng)前營(yíng)銷管理活動(dòng)各種費(fèi)用，用來(lái)支持明星類和問(wèn)題類業(yè)務(wù)的開展。 4瘦狗業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)成長(zhǎng)率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率也很低的業(yè)務(wù)。利潤(rùn)很低甚至虧損，開展前途暗淡。狗類業(yè)務(wù)的存在必須有足夠的理由，如市場(chǎng)成長(zhǎng)率可能上升、有可能重新成為領(lǐng)導(dǎo)者等。案例英特爾芯片中的秘密1 由于占有大約75%的微處理器芯片市場(chǎng)，英特爾Intel公司具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)比對(duì)手的單位本錢低和高額的利潤(rùn)。結(jié)果，公司能夠按期得到開發(fā)新產(chǎn)品所需的資金。因?yàn)殚_發(fā)新的微處理器芯片所需投入增長(zhǎng)速度很快，英

13、特爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手負(fù)擔(dān)沉重。按照行業(yè)專家的說(shuō)法，設(shè)計(jì)奔騰芯片所需要的投資費(fèi)用是50億美元。該數(shù)字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工廠和本錢每四年翻一番。案例英特爾芯片中的秘密2一些分析家說(shuō)，英特爾到2000年會(huì)成為世界上最贏利的公司。他們估計(jì)那一年英特爾的年獲利會(huì)在80億至110億美元之間。事實(shí)上極少數(shù)公司能到達(dá)英特爾近5年平均37%的贏利增長(zhǎng)速度。此外，公司管理層還認(rèn)為，微處理器芯片不象商業(yè)圈中的其它產(chǎn)品那樣不堪一擊。 1965年，英特爾公司當(dāng)時(shí)的總裁戈登摩爾有一項(xiàng)觀察：芯片上植入的晶體管數(shù)目大約每18個(gè)月翻一倍?，F(xiàn)在將它稱為摩爾定律。英特爾公司案例英特爾芯片中的秘

14、密3多數(shù)戰(zhàn)略都圍繞該定理展開。制造較小電路，這意味著芯片運(yùn)算更快，耗能更少，更可靠，本錢也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC機(jī)上使用的是Intel8086芯片，而英特爾公司新P6芯片每100美元的花費(fèi)所獲得的計(jì)算能力是8086芯片的254倍。2.通用電氣公司法美國(guó)通用電氣公司(General Electric Company)的方法是采用多因素業(yè)務(wù)組合矩陣法multifactor portfolio matrix approach簡(jiǎn)稱“GE法2.通用電氣公司法企業(yè)對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，還從市場(chǎng)吸引力Market attractive和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)Business strength兩個(gè)方面進(jìn)行

15、評(píng)估。市場(chǎng)吸引力取決于市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史的利潤(rùn)率等。競(jìng)爭(zhēng)能力由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。GE 分析模型開展策略維持策略收割/放棄策略GE分析模型保持優(yōu)勢(shì)鞏固投資有選擇發(fā)展選擇發(fā)展選擇或管理現(xiàn)有收入有限發(fā)展或收縮鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入放棄高 中 低市場(chǎng)吸引力強(qiáng) 競(jìng)爭(zhēng) 中 能力 弱放棄在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出降低固定成本同時(shí)避免投資設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢(shì)給產(chǎn)品線升級(jí)盡量降低投資固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量有些發(fā)展或縮減尋早風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng)選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、

16、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門集中投資選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn)投資加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)如無(wú)明顯增長(zhǎng)就放棄投資建設(shè)向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱地區(qū)保持優(yōu)勢(shì)以最快可行的速度投資發(fā)展集中努力保持力量強(qiáng) 中 弱高中低市場(chǎng)吸引力GE模型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)專家妙論你假設(shè)不動(dòng)就不可能摔跤。假設(shè)絆倒了，作出的決定失敗了，就該趕快行動(dòng)去改變它。即使是這種情況也比呆在那兒不動(dòng)好?？煽诳蓸?lè)公司總裁兼首席執(zhí)行官羅伯托高杰塔五醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成戰(zhàn)略 開展戰(zhàn)略：常用于問(wèn)題類業(yè)務(wù)維持戰(zhàn)略：常用于現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)收割戰(zhàn)略：用于現(xiàn)金牛類、問(wèn)題類和瘦狗類業(yè)務(wù)放棄戰(zhàn)略：用于問(wèn)題類和瘦狗類業(yè)務(wù)四、規(guī)

17、劃醫(yī)藥企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的思路首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步開展的時(shí)機(jī)；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。一密集型成長(zhǎng)Intensive Growth現(xiàn)有 新產(chǎn) 品市場(chǎng)原有新市場(chǎng)滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場(chǎng)開發(fā)Market-development多角化Diversification二一體化成長(zhǎng)Integrative Growth供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客水平一體化后向一體化前向一體化前向一體化競(jìng)爭(zhēng)者三多元化成長(zhǎng)Diversification Grow

18、th現(xiàn)有新市場(chǎng)技術(shù)現(xiàn)有新同心多元化Concentric diversification水平多元化Horizontal diversification綜合多元化Conglomeratediversification第三節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃明確業(yè)務(wù)單位任務(wù)內(nèi)外環(huán)境分析設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定并執(zhí)行方案反響與控制修正公司營(yíng)銷過(guò)程1分析市場(chǎng)時(shí)機(jī)2決定市場(chǎng)。STP戰(zhàn)略：市場(chǎng)細(xì)分segmenting、市場(chǎng)選擇targeting、市場(chǎng)定位positioning。3開展市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。它包括兩項(xiàng)根本決策：市場(chǎng)營(yíng)銷組合、市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)算。4實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)營(yíng)銷管理的一般過(guò)程分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)

19、市場(chǎng)市場(chǎng)定位管理營(yíng)銷活動(dòng)營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷組織營(yíng)銷執(zhí)行營(yíng)銷控制設(shè)計(jì)營(yíng)銷策略營(yíng)銷組合營(yíng)銷預(yù)算明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)第四節(jié) 醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷組合4P 4C 4R市場(chǎng)營(yíng)銷組合的演變4P組合 產(chǎn)品(Product) 價(jià)格(Price) 促銷(Promotion) 地點(diǎn)(Place) 4C組合 對(duì)顧客的本錢(Cost to the customer) 便利(Convenience) 溝通(Communication) 顧客需要與欲望(Customer needs and wants)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的演變4R 組合 Reward回報(bào) Reaction反響 Relationship關(guān)系 Related 關(guān)聯(lián)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的演變一、市場(chǎng)營(yíng)銷組合的概念市場(chǎng)營(yíng)銷組合marketing mix最先由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授鮑敦于1964年提出。是指企業(yè)可以控制的、用來(lái)影響市場(chǎng)需求的各種市場(chǎng)營(yíng)銷因素和手段的綜合運(yùn)用與最正確組合。麥卡錫4P：產(chǎn)品(product)、價(jià)格 (price)、分銷(place)和促銷(promotion)二、市場(chǎng)營(yíng)銷組合的特點(diǎn)醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷組合式企業(yè)可控因素的組合市場(chǎng)營(yíng)銷組合是多層次的組合市場(chǎng)營(yíng)銷組合是動(dòng)態(tài)的組合市場(chǎng)營(yíng)銷組合是整體的組合三、市場(chǎng)營(yíng)銷組合的作用是企業(yè)