疊層電池項(xiàng)目合作戰(zhàn)略

1、泓域/疊層電池項(xiàng)目合作戰(zhàn)略疊層電池項(xiàng)目合作戰(zhàn)略xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115095140 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc115095140 h 2 HYPERLINK l _Toc115095141 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115095141 h 7 HYPERLINK l _Toc115095142 三、 疊層電池 PAGEREF _Toc115095142 h 9 HYPERLINK l _Toc115095143 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc115095143 h 13 HYP

2、ERLINK l _Toc115095144 五、 實(shí)施并購(gòu)的原因 PAGEREF _Toc115095144 h 14 HYPERLINK l _Toc115095145 六、 阻礙并購(gòu)成功的因素 PAGEREF _Toc115095145 h 20 HYPERLINK l _Toc115095146 七、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc115095146 h 29 HYPERLINK l _Toc115095147 八、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc115095147 h 32 HYPERLINK l _Toc115095148 九、 公司簡(jiǎn)介 PAGERE

3、F _Toc115095148 h 36 HYPERLINK l _Toc115095149 十、 投資計(jì)劃方案 PAGEREF _Toc115095149 h 37 HYPERLINK l _Toc115095150 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc115095150 h 39 HYPERLINK l _Toc115095151 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc115095151 h 40 HYPERLINK l _Toc115095152 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc115095152 h 41 HYPERLINK l _Toc115095153 總投資及構(gòu)成

4、一覽表 PAGEREF _Toc115095153 h 43 HYPERLINK l _Toc115095154 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc115095154 h 44 HYPERLINK l _Toc115095155 十一、 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc115095155 h 45 HYPERLINK l _Toc115095156 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc115095156 h 45項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx投資管理公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人尹xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程

5、的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履

6、行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來(lái)，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成

7、了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。目前薄膜組件市場(chǎng)份額仍然偏低。薄膜組件曾憑借成本優(yōu)勢(shì)占據(jù)一定的市場(chǎng)份額，但由于一直無(wú)法突破效率瓶頸，再加上形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)后晶硅價(jià)格大幅降低，導(dǎo)致近些年薄膜組件的份額逐漸被擠壓

8、，2021年，全球薄膜太陽(yáng)能電池產(chǎn)能為10.7GW，產(chǎn)量約為8.28GW，同比增長(zhǎng)27.7%，主要受FirstSolar產(chǎn)量增長(zhǎng)的拉動(dòng)，薄膜組件市場(chǎng)占有率僅為3.8%，同比下降0.2pct。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約95.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積122276.27，其中：主體工程73860.20，倉(cāng)儲(chǔ)工程27360.87，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施13987.23，公共工程7067.97。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資

9、、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資49883.95萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資40174.18萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的80.54%；建設(shè)期利息569.13萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.14%；流動(dòng)資金9140.64萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.32%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資40174.18萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用35949.87萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3222.90萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)1001.41萬(wàn)元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資49883.95萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款23229.87萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（

10、SP）：91300.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：73459.56萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：13042.83萬(wàn)元。4、全部投資回收期（Pt）：5.65年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：20.44%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：15752.39萬(wàn)元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積63333.00約95.00畝1.1總建筑面積122276.27容積率1.931.2基底面積39266.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝416.412總投資萬(wàn)元49883.

11、952.1建設(shè)投資萬(wàn)元40174.182.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元35949.872.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元3222.902.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元1001.412.2建設(shè)期利息萬(wàn)元569.132.3流動(dòng)資金萬(wàn)元9140.643資金籌措萬(wàn)元49883.953.1自籌資金萬(wàn)元26654.083.2銀行貸款萬(wàn)元23229.874營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元91300.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元73459.566利潤(rùn)總額萬(wàn)元17390.447凈利潤(rùn)萬(wàn)元13042.838所得稅萬(wàn)元4347.619增值稅萬(wàn)元3749.9410稅金及附加萬(wàn)元450.0011納稅總額萬(wàn)元8547.5512工業(yè)增加值萬(wàn)元30118.2313盈

12、虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元33205.02產(chǎn)值14回收期年5.65含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率20.44%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元15752.39所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析全球經(jīng)濟(jì)處于曲折復(fù)蘇的深度調(diào)整期。當(dāng)前時(shí)期，和平與發(fā)展仍是時(shí)代主題，曲折復(fù)蘇和分化調(diào)整是世界經(jīng)濟(jì)的主要特征，新型競(jìng)合將成為發(fā)展大趨勢(shì)。美國(guó)、歐盟等發(fā)達(dá)地區(qū)“制造業(yè)回歸”持續(xù)推進(jìn)，日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的穩(wěn)定性預(yù)期不強(qiáng)，新興經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)動(dòng)力相對(duì)較弱。以互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等為標(biāo)識(shí)的新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革步伐加快，將為參與國(guó)際分工合作、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)等帶來(lái)新的機(jī)遇。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入轉(zhuǎn)型提質(zhì)的發(fā)展新常態(tài)。當(dāng)前時(shí)期，我國(guó)經(jīng)濟(jì)將在新常態(tài)下發(fā)生深刻變化：發(fā)展速度

13、由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速，更加注重有質(zhì)量、有效益和可持續(xù)發(fā)展；發(fā)展水平由中低端邁向中高端，更加注重新型工業(yè)化、新型城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和綠色化協(xié)同發(fā)展；發(fā)展動(dòng)力由要素驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，全面創(chuàng)新加快催生新的增長(zhǎng)點(diǎn)，深化改革持續(xù)釋放巨大紅利，將有力推動(dòng)我國(guó)跨越“中等收入陷阱”。全市經(jīng)濟(jì)邁向?qū)崿F(xiàn)基本現(xiàn)代化新階段。一是承載發(fā)展的框架加快形成，將持續(xù)放大發(fā)展新優(yōu)勢(shì)。先行先試的平臺(tái)全面筑牢，將有效提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。擁有全國(guó)兩型社會(huì)建設(shè)綜合配套改革試驗(yàn)區(qū)、國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)、國(guó)家級(jí)湘江新區(qū)三大戰(zhàn)略平臺(tái)，依托國(guó)家支持政策與自身探索實(shí)踐的疊加優(yōu)勢(shì)，培育形成有利于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展的制度環(huán)境，將推動(dòng)在更大范圍內(nèi)加速產(chǎn)業(yè)

14、、人口及要素集聚，構(gòu)筑新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的潛力逐步釋放，將有力推動(dòng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展。在新材料、生物產(chǎn)業(yè)、節(jié)能環(huán)保等一批新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，有技術(shù)、有優(yōu)勢(shì)、有潛力、有前景，有望成為當(dāng)前時(shí)期率先突破的關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)而加速形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，為全市轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展提供有力支撐。疊層電池鈣鈦礦/晶硅疊層電池理論上疊層效率可以高達(dá)43%。晶硅太陽(yáng)電池的功率轉(zhuǎn)換效率正在接近29.4%的Shockley-Queisser極限，由于能量不匹配光子和電學(xué)復(fù)合的存在，提升單結(jié)太陽(yáng)電池效率將會(huì)越來(lái)越困難。最簡(jiǎn)易的方法是使用不同帶隙的吸收材料來(lái)吸收不同能量的光子，這可以減少高能電子的熱損失，最經(jīng)濟(jì)的方法是兩端鈣鈦礦/晶硅疊層太

15、陽(yáng)電池。數(shù)值計(jì)算表明，使用帶隙為1.72eV的鈣鈦礦與1.12eV的晶硅結(jié)合，理論上疊層效率可以高達(dá)43%。疊層電池主要包括兩端（2T）和四端（4T）結(jié)構(gòu)。在兩端結(jié)構(gòu)中，異質(zhì)結(jié)鈣鈦礦疊層電池由硅電池上直接沉積鈣鈦礦電池制成，通過復(fù)合層或隧道節(jié)將兩個(gè)子電池串聯(lián)在一起，共兩個(gè)電極。四端結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)單的機(jī)械堆疊，兩個(gè)電池各有兩個(gè)電極，電路相互獨(dú)立。兩端結(jié)構(gòu)要求兩個(gè)電池制備的工藝和環(huán)境相近，比如異質(zhì)結(jié)電池和鈣鈦礦電池都是在低溫環(huán)境下制備。且兩端結(jié)構(gòu)比四端結(jié)構(gòu)少了兩層透明電極，對(duì)光的損耗更少，在材料和沉積步驟上的成本也有所降低。因此目前較為經(jīng)濟(jì)的方法是兩端鈣鈦礦/晶硅疊層太陽(yáng)電池。常見鈣鈦礦/硅異質(zhì)結(jié)疊層電

16、池由鈣鈦礦頂電池、中間連接層（隧穿結(jié)）和硅異質(zhì)結(jié)底電池三部分組成。晶硅鈣鈦礦疊層電池工作原理是利用不同帶隙材料吸收不同的太陽(yáng)光光譜，從而提高轉(zhuǎn)化效率，將鈣鈦礦電池與硅電池按能隙從大到小的順序從外向內(nèi)疊合，短波長(zhǎng)的光被最外側(cè)的寬帶隙鈣鈦礦吸收，波長(zhǎng)較長(zhǎng)的光能夠透射進(jìn)去讓窄帶隙的硅電池吸收，可以更大限度將光能轉(zhuǎn)化為電能。異質(zhì)結(jié)鈣鈦礦疊層電池在鈣鈦礦電池基礎(chǔ)上效率有所提升。目前，二結(jié)主要分為三種類別：鈣鈦礦/晶硅、鈣鈦礦/銅銦鎵硒和鈣鈦礦/鈣鈦礦。目前最高認(rèn)證的轉(zhuǎn)化效率分別為29.8%、24.2%和26.4%。鈣鈦礦薄膜電池能有效地利用高能量的紫外和藍(lán)綠可見光，而異質(zhì)結(jié)電池可以有效地利用鈣鈦礦材料無(wú)

17、法吸收的紅外光。因此，通過鈣鈦礦電池與異質(zhì)結(jié)電池疊層方式組合，可以突破傳統(tǒng)晶硅電池理論效率極限，進(jìn)一步提升太陽(yáng)能電池的轉(zhuǎn)換效率，理論上疊層效率可以高達(dá)43%。目前，在制絨硅片上獲得均勻鈣鈦礦薄膜仍是目前亟待解決的問題。晶硅電池片需制絨來(lái)加強(qiáng)吸收光線的能力從而提高效率，其絨面呈倒金字塔狀，粗糙程度達(dá)到數(shù)個(gè)甚至十幾微米，但鈣鈦礦薄膜在疊層中只需要300-400納米厚，在絨面連綿起伏的鋸齒“山谷”里實(shí)現(xiàn)均勻沉積鈣鈦礦薄膜仍是目前亟待解決的問題。制備上的困難也將給異質(zhì)結(jié)-鈣鈦礦電池的轉(zhuǎn)換效率與成本帶來(lái)壓力。異質(zhì)結(jié)-鈣鈦礦疊層電池產(chǎn)業(yè)化處于起步階段。以目前公告情況來(lái)看，僅有杭蕭鋼構(gòu)子公司合特光電計(jì)劃在2

18、022年底投產(chǎn)首條異質(zhì)結(jié)-鈣鈦礦疊層電池中試線，計(jì)劃產(chǎn)能100MW，一期目標(biāo)量產(chǎn)轉(zhuǎn)換效率28%，未來(lái)目標(biāo)30%以上。設(shè)備方面，合特光電采用外購(gòu)改裝模式，嵌入新材料新工藝調(diào)節(jié)半導(dǎo)體材料帶隙和界面鈍化，未來(lái)預(yù)期可達(dá)30%以上轉(zhuǎn)化效率。鈣鈦礦電池所需的材料包括封裝材料和電極材料，其中TCO玻璃是最核心的材料，從成本構(gòu)成來(lái)看，玻璃及其他封裝材料占比最高，占比34%，另外是電極材料（靶材）,占比約30.9%。TCO玻璃即透明導(dǎo)電氧化物鍍膜玻璃，通過在平板玻璃表面鍍上一層透明的導(dǎo)電氧化薄膜，使得玻璃具有透光和導(dǎo)電的作用，從而能夠有效地收集光生載流子，而不能引入不必要的串聯(lián)電阻，其膜材料主要包括In、Sn、

19、Zn和Cd的氧化物及其復(fù)合多元氧化物薄膜材料。TCO玻璃按照導(dǎo)電氧化物的不同主要分為ITO、FTO和AZO三種。ITO玻璃是摻雜錫的氧化銦（In2O3:Sn）導(dǎo)電玻璃，技術(shù)發(fā)展非常成熟，主要通過磁控濺射工藝生產(chǎn)，具有導(dǎo)電性好、透過率高、膜層牢固等特點(diǎn)，初期曾應(yīng)用于光伏電池的前電極，但隨著光吸收性能要求的提高，ITO玻璃由于無(wú)法提高光散射能力和其較差的激光刻蝕性能、在等離子中不夠穩(wěn)定等原因，現(xiàn)已不再是光伏電池主流的電極玻璃，而主要運(yùn)用在顯示屏、觸控面板領(lǐng)域。FTO是摻雜氟的氧化錫（SnO2:F）導(dǎo)電玻璃，發(fā)展較為成熟，主要通過化學(xué)氣相沉積法生產(chǎn)，是當(dāng)下薄膜電池主流的電極材料，盡管導(dǎo)電性略差于IT

20、O玻璃，但具有成本低、激光刻蝕容易、光學(xué)性能適宜等優(yōu)點(diǎn)。AZO是摻雜鋁的氧化鋅（ZnO:Al）導(dǎo)電玻璃，主要通過磁控濺射工藝生產(chǎn)，但也可以通過化學(xué)氣相沉積、溶膠凝膠法等工藝進(jìn)行鍍膜，具有透光率高、導(dǎo)電性優(yōu)、穩(wěn)定性好等特點(diǎn)，與ITO玻璃相比，AZO玻璃光電性能接近，且原材料易得，生產(chǎn)成本較低，在等離子體中性能更為穩(wěn)定，與FTO玻璃相比，AZO玻璃的導(dǎo)電性、光透過率更優(yōu)，日后有替代ITO、FTO的可能，但AZO玻璃也存在膜層偏軟、耐潮性差等缺點(diǎn)，現(xiàn)階段市場(chǎng)空間仍較小。 根據(jù)鍍膜工藝是否與玻璃生產(chǎn)線結(jié)合，TCO玻璃的生產(chǎn)工藝可分為在線鍍膜與離線鍍膜，其中在線鍍膜優(yōu)勢(shì)明顯。在線TCO鍍膜玻璃生產(chǎn)工藝主

21、要采用化學(xué)氣相沉積（CVD）技術(shù)，沉積氧化物是生產(chǎn)工藝的核心技術(shù)，膜層厚度、折射率、膜層結(jié)構(gòu)等參數(shù)將對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量起到關(guān)鍵作用,在線TCO玻璃生產(chǎn)工藝具有工藝設(shè)備相對(duì)簡(jiǎn)單，涂層與基體結(jié)合強(qiáng)度高，膜層堅(jiān)硬耐用，強(qiáng)度、耐侵蝕、穩(wěn)定性等指標(biāo)好，可以長(zhǎng)期儲(chǔ)存，可以熱彎、夾層、鋼化，二次加工性能優(yōu)良等優(yōu)點(diǎn)。離線TCO鍍膜玻璃生產(chǎn)工藝即可采用物理氣相沉積法（PVD），又可采用化學(xué)氣相沉積法（CVD），但主流方式還是采用PVD中的磁控濺射技術(shù)，相比于在線技術(shù)，離線設(shè)備投資價(jià)格昂貴，能耗高，產(chǎn)品耐磨性差，膜層易氧化，存儲(chǔ)要求高，鍍膜前需要清洗等步驟，二次加工性能差。TCO玻璃供應(yīng)商國(guó)外主要是日本板硝子，國(guó)內(nèi)主要是

22、金晶科技、日本旭硝子等企業(yè)。金晶科技是國(guó)內(nèi)最大的TCO玻璃生產(chǎn)企業(yè)，在技術(shù)、產(chǎn)能方面均處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，充分占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)前國(guó)內(nèi)整體需求仍然較低，未來(lái)隨著鈣鈦礦電池發(fā)展，對(duì)TCO玻璃需求或有大幅上升，中長(zhǎng)期來(lái)看，旗濱等浮法玻璃龍頭也有進(jìn)入的可能，TCO玻璃的原片是超白浮法玻璃，目前具備超白浮法玻璃原片產(chǎn)能的企業(yè)僅10家，主要集中在南玻、金晶、旗濱、信義等頭部企業(yè)，總產(chǎn)能約13850T/D，由于TCO玻璃原片超白浮法玻璃產(chǎn)能已嚴(yán)禁新增，因此沒有原片產(chǎn)能儲(chǔ)備的企業(yè)將更難參與TCO玻璃市場(chǎng)。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名

23、度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與

24、國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。實(shí)施并購(gòu)的原因并購(gòu)是企業(yè)快速擴(kuò)張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的主要原因。1、增強(qiáng)市場(chǎng)影響力獲取更大的市場(chǎng)份額是實(shí)施并購(gòu)的一個(gè)主要原因。如果公司能以超出平均水平的價(jià)格銷售產(chǎn)品或服務(wù)，或者其主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，那么該公司就擁有市場(chǎng)影響力。市場(chǎng)影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。同時(shí)，它還會(huì)受到公司市場(chǎng)份額的影響。因此，大多數(shù)收購(gòu)都是通過購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來(lái)獲取更強(qiáng)的市場(chǎng)影響力，從而使公司進(jìn)一步鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力，并獲得被收購(gòu)公司在主要市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

25、勢(shì)。如果公司獲得了足夠的市場(chǎng)影響力，它就可以成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這也是許多公司夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。公司通常會(huì)通過橫向收購(gòu)、縱向收購(gòu)、相關(guān)收購(gòu)這三種方式來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)影響力。1）橫向收購(gòu)橫向收購(gòu)是指公司收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為。橫向收購(gòu)主要是通過發(fā)展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來(lái)增強(qiáng)公司的市場(chǎng)影響力。例如，AT&T對(duì)Tmobile的收購(gòu)就使兩大公司組成美國(guó)最大的無(wú)形運(yùn)營(yíng)商。研究發(fā)現(xiàn)，收購(gòu)具有相同特征的公司的效果會(huì)更好，如具有相似的戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗(yàn)，可以很好地促進(jìn)收購(gòu)公司與被收購(gòu)公司之間的整合。但這兩個(gè)公司進(jìn)行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并剝離那些不

26、能彌補(bǔ)新合并公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的超額資本和資產(chǎn)之后，橫向收購(gòu)才會(huì)更有成效。2）縱向收購(gòu)縱向收購(gòu)是指公司收購(gòu)供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為。通過縱向收購(gòu)，新成立的公司可以控制價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購(gòu)能增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進(jìn)行對(duì)其他軟件公司的收購(gòu)，這其中的絕大部分都是橫向收購(gòu)。然而，它也進(jìn)行了一些縱向收購(gòu)。例如，甲骨文在2010年收購(gòu)硬件制造商太陽(yáng)微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場(chǎng)上縱向收購(gòu)了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場(chǎng)上進(jìn)行分銷。3)相關(guān)收購(gòu)相關(guān)收購(gòu)是指收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購(gòu)，公司可以利用資源和能力整合產(chǎn)生

27、的協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。例如，亞馬遜通過收購(gòu)一系列相關(guān)業(yè)務(wù)來(lái)鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務(wù)。2、克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場(chǎng)的成本和難度而采取的措施。例如，市場(chǎng)上原有的公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)方面形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系所創(chuàng)造的產(chǎn)品忠誠(chéng)度，也是新進(jìn)入者很難克服的障礙。當(dāng)面對(duì)差異化產(chǎn)品時(shí)，新進(jìn)入者經(jīng)常需要花費(fèi)大量的資源來(lái)宣傳自己的產(chǎn)品，而且它們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過制訂比競(jìng)爭(zhēng)者更低的價(jià)格來(lái)吸引顧客不失為一良計(jì)。當(dāng)面對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)品差異化造成的進(jìn)入壁壘時(shí)，新進(jìn)入者會(huì)發(fā)現(xiàn)通過收購(gòu)市場(chǎng)中已有的公司進(jìn)入該市場(chǎng)，比以競(jìng)爭(zhēng)者的身份進(jìn)入

28、市場(chǎng)向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品顯得更有效。實(shí)際上，進(jìn)入壁壘越高，新進(jìn)入者通過收購(gòu)市場(chǎng)中現(xiàn)有公司來(lái)克服這一障礙的可能性就越大。使用收購(gòu)戰(zhàn)略來(lái)克服進(jìn)入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于，公司可以迅速進(jìn)入市場(chǎng)，這一優(yōu)勢(shì)對(duì)于尋求克服進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)壁壘的公司來(lái)說(shuō)尤其具有吸引力。來(lái)自發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的大型跨國(guó)公司正努力進(jìn)入印度、巴西、俄羅斯和中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體。特別地要提到跨國(guó)收購(gòu)，跨國(guó)收購(gòu)是指總部位于不同國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購(gòu)，例如，印度TATA汽車公司收購(gòu)英國(guó)汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎。3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功地將其推向市場(chǎng)，需要耗費(fèi)大量的公司資源，包括時(shí)間成本，這使公司很難迅速獲得可觀

29、的回報(bào)。據(jù)估計(jì)，88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未能給公司帶來(lái)足夠的回報(bào)，因此，管理者擔(dān)心對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無(wú)法獲得足夠的收益。導(dǎo)致這一不盡如人意的投資回報(bào)率的一個(gè)潛在原因是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利保護(hù)期結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視為一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。收購(gòu)也可以用來(lái)獲取新產(chǎn)品，或者對(duì)一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購(gòu)所得的回報(bào)更具有可預(yù)見性，并且可以使公司快速進(jìn)入市場(chǎng)?；貓?bào)之所以可預(yù)見是由于在完成收購(gòu)之前，公司就可以評(píng)估被收購(gòu)公司的產(chǎn)品業(yè)績(jī)。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商，銷售收入達(dá)158億美元。雖然大多數(shù)制藥公司都是自行

30、研制產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來(lái)自外科醫(yī)生或者其他外部發(fā)明者。許多制藥公司都選擇實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，原因在于，開發(fā)新產(chǎn)品的成本極高，而收購(gòu)則可以使公司迅速進(jìn)入市場(chǎng)，并且還可以增加公司投資回報(bào)的可預(yù)見性。4、比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購(gòu)的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，因而管理者將收購(gòu)視為一種風(fēng)險(xiǎn)較低的活動(dòng)。但是，相對(duì)于公司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施收購(gòu)時(shí)，公司還是應(yīng)該謹(jǐn)慎地降低風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，盡管有研究指出，收購(gòu)戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)的常見手段，但收購(gòu)也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質(zhì)上，收購(gòu)應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。5、增加多元化收購(gòu)還可

31、以用來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的多元化發(fā)展。公司在缺乏經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品十分困難，因此，公司往往不會(huì)通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)達(dá)到產(chǎn)品多元化的目的。收購(gòu)戰(zhàn)略可以用來(lái)支持企業(yè)的相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，例如，美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司把收購(gòu)戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，為了減少對(duì)航空產(chǎn)，業(yè)的依賴，UTC公司積極實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略，涉及了與之相關(guān)的領(lǐng)域，如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件、安全保障與產(chǎn)品服務(wù)、能源等，以及與之非相關(guān)的電梯、空調(diào)和安保系統(tǒng)。一般來(lái)講，被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司越相似，收購(gòu)獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進(jìn)行的互補(bǔ)性收購(gòu)有助于公司拓展能力，但是橫向收購(gòu)和相關(guān)收購(gòu)要比收購(gòu)那些在

32、不同產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。6、重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗的強(qiáng)度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了減少激勵(lì)的對(duì)抗對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響，公司會(huì)采取收購(gòu)戰(zhàn)略來(lái)降低其對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品或市場(chǎng)的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。寶潔公司對(duì)吉列公司的收購(gòu)，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍，使寶潔公司在以男性為目標(biāo)顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。7、學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力有時(shí)，公司可以通過收購(gòu)來(lái)獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購(gòu)來(lái)擴(kuò)展知識(shí)基礎(chǔ)以及減少慣性，例如，公司通過跨國(guó)收購(gòu)網(wǎng)羅來(lái)的各類優(yōu)秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當(dāng)然，如果這些能力與公

33、司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學(xué)習(xí)這些能力。因此，為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購(gòu)與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購(gòu)生物技術(shù)公司，來(lái)獲取生產(chǎn)大分子藥物的能力。因此，這些公司收購(gòu)的不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學(xué)方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對(duì)這些大型制藥公司來(lái)說(shuō)，收購(gòu)產(chǎn)品開發(fā)能力是非常重要的。阻礙并購(gòu)成功的因素收購(gòu)能增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，并幫助公司獲得超額利潤(rùn)，然而，收購(gòu)戰(zhàn)略并非不會(huì)出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購(gòu)中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)

34、顯示，技術(shù)收購(gòu)的失敗率更高。一般來(lái)講，有效地實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價(jià)值，但埃森哲公司的研究以及隨后對(duì)客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購(gòu)越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購(gòu)目標(biāo)、避免支付過高的費(fèi)用、高效地整合收購(gòu)公司和被收購(gòu)公司。以下幾個(gè)因素會(huì)阻礙收購(gòu)獲得成功。1、整合的困難絕對(duì)不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購(gòu)后的整合階段是合并和收購(gòu)過程中，決定能否創(chuàng)造股東價(jià)值的唯一重要因素。盡管整合對(duì)收購(gòu)能否成功至關(guān)重

35、要，但公司還應(yīng)意識(shí)到，整合兩個(gè)不同的公司是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)。融合兩個(gè)公司的文化，連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個(gè)公司的管理風(fēng)格相左的時(shí)候），以及解決被收購(gòu)公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會(huì)遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會(huì)涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運(yùn)作。如果忽視這一點(diǎn)將導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。例如，UPS收購(gòu)了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購(gòu)雙方都帶來(lái)利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營(yíng)店。收購(gòu)之后，特許經(jīng)營(yíng)店將失去與其他物流公司交易的能

36、力，從而降低競(jìng)爭(zhēng)力。另外，特許經(jīng)營(yíng)店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營(yíng)門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級(jí)，并沒有達(dá)到之前的并購(gòu)目標(biāo)。2、對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購(gòu)者對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個(gè)項(xiàng)目，包括擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問題、收購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來(lái)的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購(gòu)的公司也會(huì)從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會(huì)計(jì)師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評(píng)估財(cái)務(wù)定位以及會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性方面，但還需要審查

37、戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購(gòu)公司有效地整合被收購(gòu)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力。無(wú)法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購(gòu)的公司為收購(gòu)對(duì)象支付高昂的費(fèi)用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價(jià)格較高或股票價(jià)格增加時(shí)，公司可能會(huì)因此支付過多的費(fèi)用，同時(shí)也會(huì)影響新組建公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查，那么收購(gòu)價(jià)格將由市場(chǎng)上同類型交易的價(jià)格決定，而不是對(duì)何時(shí)、何地以及如何管理才能獲得真實(shí)業(yè)績(jī)所進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估來(lái)決定。另外，有時(shí)，即使公司意識(shí)到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會(huì)情不自禁地陷入針對(duì)目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年代，有些公司為了擴(kuò)展實(shí)施收

38、購(gòu)的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實(shí)現(xiàn)這些融資拓展的一個(gè)方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報(bào)來(lái)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)性收購(gòu)。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購(gòu)，而且人們?cè)絹?lái)越不認(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實(shí)施收購(gòu)仍然負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對(duì)英國(guó)CorusGroupPLC的收購(gòu)，就是通過這種方式完成的。首先，Ta

39、ta鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競(jìng)標(biāo)，最后巴西的CSN公司的報(bào)價(jià)為113億美元，要比Tata的報(bào)價(jià)高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進(jìn)行集資，聲明一出，Tata的股價(jià)立即下跌11%。一位分析員說(shuō)：“Tata收購(gòu)Corus的代價(jià)太大了，如果通過發(fā)行債券進(jìn)行集資的話，將影響到公司來(lái)年的贏利水平?！必?fù)債過高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會(huì)增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機(jī)構(gòu)對(duì)公司信用評(píng)級(jí)的調(diào)低。實(shí)際上，當(dāng)大家得知Tata要收購(gòu)Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會(huì)調(diào)低對(duì)Tata債券的評(píng)級(jí)，此消息一出，立刻影響了公司的股價(jià)。不僅如此

40、，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長(zhǎng)期來(lái)看，對(duì)公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴(kuò)張機(jī)會(huì)，對(duì)公司的發(fā)展起正面的推動(dòng)作用，然而，杠桿率過高（例如過度負(fù)債）也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長(zhǎng)期來(lái)看是維護(hù)公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力所必需的投資（如研發(fā)費(fèi)用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語(yǔ)“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價(jià)值超過它們獨(dú)立工作的成果之和時(shí)，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說(shuō)法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨(dú)使用更有價(jià)值時(shí)，會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財(cái)富，而他們自己使用多元化組合

41、的方法是不可能達(dá)到或超過這些效應(yīng)的。通過來(lái)自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識(shí)）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時(shí)，公司才能通過收購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)是指收購(gòu)雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨(dú)特的互補(bǔ)性，也就是說(shuō)，這種獨(dú)特的互補(bǔ)性是收購(gòu)雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨(dú)特性，獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以理解和模仿，同時(shí)這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購(gòu)的成敗，對(duì)于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)

42、測(cè)，這種能力是必要的。公司通過收購(gòu)產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些費(fèi)用。公司在實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費(fèi)和那些為收購(gòu)方實(shí)施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費(fèi)用。而評(píng)估目標(biāo)公司和進(jìn)一步談判所花的時(shí)間，以及由于收購(gòu)而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計(jì)算由于整合收購(gòu)方和被收購(gòu)方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值時(shí)，它們常常會(huì)低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當(dāng)會(huì)獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績(jī)要強(qiáng)于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)也能獲得成功，例如

43、，美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時(shí)候，公司會(huì)變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實(shí)施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來(lái)越多的多元化信息，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對(duì)較少。不管實(shí)施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會(huì)導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)不佳，進(jìn)而各個(gè)業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購(gòu)的但是業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購(gòu)了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來(lái)期待的效益，反而使福特的負(fù)債越來(lái)越重，最后不得不相繼

44、出售了當(dāng)年收購(gòu)的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購(gòu)后再出售的行為在美國(guó)也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對(duì)公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)也可能有負(fù)面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展使經(jīng)理們更多地依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略控制來(lái)評(píng)估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依賴財(cái)務(wù)控制來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營(yíng)者的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制以目標(biāo)評(píng)估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報(bào)率。當(dāng)為了短期利潤(rùn)的提升而使長(zhǎng)期投資降到一定程度時(shí)，就會(huì)影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個(gè)問題是公司

45、會(huì)傾向于用收購(gòu)行動(dòng)來(lái)代替自我創(chuàng)新。通常來(lái)說(shuō)，經(jīng)理們并不是存心要用收購(gòu)行動(dòng)來(lái)取代創(chuàng)新，但是一個(gè)循環(huán)印證的怪圈會(huì)由此產(chǎn)生。收購(gòu)行動(dòng)的費(fèi)用可能會(huì)導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動(dòng)（例如研發(fā)）的經(jīng)費(fèi)減少。沒有足夠的經(jīng)營(yíng)支持，公司的創(chuàng)新能力會(huì)逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購(gòu)行動(dòng)來(lái)獲取創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。但從長(zhǎng)期來(lái)看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動(dòng)作為獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的源泉是很困難的。事實(shí)上，有證據(jù)表明，那些用收購(gòu)活動(dòng)替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購(gòu)?fù)ǔ?lái)說(shuō)，收購(gòu)戰(zhàn)略需要管理者花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來(lái)構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購(gòu)對(duì)象、完成有效的盡

46、職調(diào)查工作、準(zhǔn)備談判，以及收購(gòu)?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購(gòu)活動(dòng)所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購(gòu)目標(biāo)和收購(gòu)時(shí)采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來(lái)決定。一些公司的經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)的許多活動(dòng)使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來(lái)他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的活動(dòng)，例如，認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及與董事會(huì)成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購(gòu)雙方在收購(gòu)活動(dòng)中都會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。一個(gè)觀察家認(rèn)為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購(gòu)目標(biāo)以及如何完成最后的收購(gòu)。麗詩(shī)加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購(gòu)了幾家運(yùn)動(dòng)服裝廠商，使

47、得公司的品牌從16個(gè)發(fā)展到了36個(gè)，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購(gòu)時(shí)，他們并沒有意識(shí)到過多的品牌會(huì)給公司帶來(lái)麻煩。公司的銷售大多來(lái)自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費(fèi)者的消費(fèi)行為，公司不可能把收購(gòu)后多達(dá)36個(gè)品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫(kù)姆打算出售多達(dá)16個(gè)品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€(gè)品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購(gòu)發(fā)生后會(huì)變得更為龐大。從理論上說(shuō)，公司規(guī)模的擴(kuò)大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，例如，兩家公司的銷售部門合

48、并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因?yàn)槊總€(gè)銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特別是當(dāng)被收購(gòu)公司和收購(gòu)公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時(shí)）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高的市場(chǎng)影響力（如前面所討論的）。達(dá)到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時(shí)會(huì)超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的收益。因?yàn)樵诿鎸?duì)由于規(guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時(shí)，經(jīng)理們，特別是那些來(lái)自實(shí)施收購(gòu)公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對(duì)官僚的作風(fēng)來(lái)進(jìn)行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機(jī)制、行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來(lái)保證跨部門之間的相互一致。決策與行動(dòng)的一致對(duì)于公司是大有好處的，最基本的作用是能實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)性和降低成本?？墒?，隨著時(shí)間

49、的推移，追求一致的控制方式會(huì)導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成許多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對(duì)鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新帶來(lái)危害。由于創(chuàng)新對(duì)于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性是不言自明的，因此龐大組織機(jī)構(gòu)（往往由于收購(gòu)造成）所導(dǎo)致的官僚式控制可能對(duì)整體績(jī)效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說(shuō)，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來(lái)成功。實(shí)際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長(zhǎng)而進(jìn)行的收購(gòu)，并不能為企業(yè)帶來(lái)多大的價(jià)值?；ㄆ旒瘓F(tuán)是世界上最大的金融服務(wù)公司，市值達(dá)到了2700億美元。但是，為了降低運(yùn)營(yíng)金融行業(yè)內(nèi)多個(gè)不同職能的難度，同時(shí)也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的公司股

50、票的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)，花旗集團(tuán)決定出售其旗下一些資產(chǎn)?；ㄆ熘暗谋ｋU(xiǎn)和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來(lái)預(yù)期的價(jià)值。合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長(zhǎng)和提高績(jī)效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當(dāng)大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的能力是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責(zé)任賦予水平更高的管理者和管理團(tuán)隊(duì)，可以提高管理的有效性。反過來(lái)說(shuō)，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的能力也是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本最小化和機(jī)會(huì)最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)

51、略的成本降到最低，并防止合作者的機(jī)會(huì)主義行為。機(jī)會(huì)最大化的重點(diǎn)在于使合作者創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)，開發(fā)更大的市場(chǎng)空間。這種方法中的正式合同較少，對(duì)合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創(chuàng)造價(jià)值。雷諾和日產(chǎn)就是利用這種方法來(lái)管理它們之間的合作關(guān)系。聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)，即信任、尊重和透明的價(jià)值觀，也為機(jī)會(huì)最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對(duì)合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因?yàn)樾纬稍敿?xì)的合同和監(jiān)督機(jī)制都相當(dāng)昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合

52、作者謀求個(gè)人利益，但它也會(huì)影響合作者對(duì)新機(jī)會(huì)的積極反應(yīng)，因?yàn)檫@些機(jī)會(huì)需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會(huì)扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價(jià)值的積極性。在使用機(jī)會(huì)最大化方法時(shí)，由于合同中缺乏詳細(xì)和正式的條款，因此，聯(lián)盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會(huì)本著聯(lián)盟利益最大化的原則來(lái)采取行動(dòng)。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅(jiān)信對(duì)方即使有機(jī)會(huì)，也不會(huì)利用合作伙伴的弱點(diǎn)來(lái)做任何事情。與國(guó)內(nèi)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，國(guó)際合作戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的信任更難建立，原因就在于貿(mào)易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監(jiān)督成本就會(huì)降低，并為聯(lián)盟創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)

53、也可以得到最大化的利用。從本質(zhì)上說(shuō)，這些情況下，公司已經(jīng)建立了社會(huì)資本。雷諾與日產(chǎn)公司在聯(lián)盟中保持相互信任，并且雙方堅(jiān)持在一致同意保密規(guī)則框架下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，從而建立了社會(huì)資本。研究表明，在使用機(jī)會(huì)最大化方法來(lái)管理合作戰(zhàn)略時(shí)，合作伙伴間的信任可以增加聯(lián)盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價(jià)值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于公司不可能將合作戰(zhàn)略中的所有情況都詳細(xì)地寫進(jìn)合同中，因此，信任就變得越來(lái)越重要。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)

54、構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對(duì)獨(dú)立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長(zhǎng)期地相互持有對(duì)方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購(gòu)買了200家西歐國(guó)家的軟件和電腦

55、服務(wù)公司的少量股份，借此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場(chǎng)。2、契約式聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無(wú)法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)置于同一企業(yè)內(nèi)時(shí)，或者為了實(shí)現(xiàn)更加靈活地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨(dú)立的合資公司時(shí)，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場(chǎng)的行為。3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略

56、聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。（1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體和固定的組織機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無(wú)限制性的“意向備忘錄”。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大??；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對(duì)保持經(jīng)營(yíng)上的獨(dú)立性。（3）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上進(jìn)行經(jīng)

57、營(yíng)活動(dòng)，取得自己的利益。（4）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、靈活性差、風(fēng)險(xiǎn)大、政府的政策限制也很嚴(yán)格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問題。與此同時(shí)，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當(dāng)聯(lián)盟所實(shí)現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時(shí)，契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購(gòu)另一方的情形，這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可

58、能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了差異。（二）從價(jià)值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價(jià)值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動(dòng)是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動(dòng)的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項(xiàng)活動(dòng)，從而改變了一項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行方式。聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財(cái)務(wù)資源、獲得新的財(cái)力資源或分散風(fēng)險(xiǎn)而增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向聯(lián)盟常以合資企業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機(jī)制造集

59、團(tuán)同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關(guān)注自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)與聯(lián)盟的長(zhǎng)期穩(wěn)定性創(chuàng)造價(jià)值。縱向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使雙方得到比一般，的市場(chǎng)交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨(dú)立性。縱向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位是不對(duì)稱的：一方更強(qiáng)，另一方更弱。縱向聯(lián)盟一般以長(zhǎng)期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、營(yíng)銷協(xié)議等方式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種

60、聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)商的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系；生產(chǎn)商同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯(lián)盟。3、混合聯(lián)盟混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價(jià)值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為了開辟新市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。如綠盛集團(tuán)與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團(tuán)是全國(guó)最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項(xiàng)新產(chǎn)品QQ能量棗，天暢科技則是國(guó)內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商，開發(fā)出國(guó)內(nèi)首款全3D歷史玄幻民族網(wǎng)絡(luò)游戲大唐風(fēng)云，QQ能量棗與大唐風(fēng)云之間相互借助營(yíng)銷渠道、顧客市場(chǎng)等，獲得了豐厚收益。