工程造價咨詢服務(wù)公司績效目標管理方案

1、泓域/工程造價咨詢服務(wù)公司績效目標管理方案工程造價咨詢服務(wù)公司績效目標管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115126781 一、 目標管理的含義 PAGEREF _Toc115126781 h 2 HYPERLINK l _Toc115126782 二、 目標管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc115126782 h 3 HYPERLINK l _Toc115126783 三、 確定關(guān)鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc115126783 h 7 HYPERLINK l _Toc115126784 四、 KPI的實例分析 PAGEREF

2、_Toc115126784 h 10 HYPERLINK l _Toc115126785 五、 相信正態(tài)分布曲線 PAGEREF _Toc115126785 h 11 HYPERLINK l _Toc115126786 六、 績效管理的含義 PAGEREF _Toc115126786 h 11 HYPERLINK l _Toc115126787 七、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 PAGEREF _Toc115126787 h 13 HYPERLINK l _Toc115126788 八、 績效管理系統(tǒng)的含義 PAGEREF _Toc115126788 h 17 HYPERLINK l _Toc1151

3、26789 九、 早期的工資理論 PAGEREF _Toc115126789 h 20 HYPERLINK l _Toc115126790 十、 工資決定理論 PAGEREF _Toc115126790 h 21 HYPERLINK l _Toc115126791 十一、 薪酬運用理論 PAGEREF _Toc115126791 h 28 HYPERLINK l _Toc115126792 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115126792 h 32 HYPERLINK l _Toc115126793 十三、 公司基本情況 PAGEREF _Toc115126793 h 34 H

4、YPERLINK l _Toc115126794 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115126794 h 36 HYPERLINK l _Toc115126795 十五、 屬行業(yè)特點及發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc115126795 h 37 HYPERLINK l _Toc115126796 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc115126796 h 40 HYPERLINK l _Toc115126797 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc115126797 h 40 HYPERLINK l _Toc115126798 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGER

5、EF _Toc115126798 h 47 HYPERLINK l _Toc115126799 十九、 組織機構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc115126799 h 57 HYPERLINK l _Toc115126800 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115126800 h 57 HYPERLINK l _Toc115126801 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115126801 h 59目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服

6、他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標與組織目標結(jié)合起來

7、。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo)?！庇纱丝梢?，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準

8、?！罢埬愀嬖V我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！蹦繕斯芾淼膬?yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢

9、（1）明確了各自的工作目標和任務(wù)。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責任。有了明確的目標和清晰的權(quán)、責、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)

10、系，為組織目標的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當部門

11、目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設(shè)不一定普遍存在。目標管理理論是建

12、立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設(shè)定過低又失去了目標管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，在這種合作

13、體中，許多部門或團隊工作在技術(shù)上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當途徑達到目標的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)

14、”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調(diào)短期效應(yīng)。目標管理方法的時效性很強，所設(shè)定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數(shù)目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標的實現(xiàn)而對長期目標關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權(quán)變。在目標管理過程中，所形成的

15、目標體系內(nèi)部之間往往具有很強的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執(zhí)行中進行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。確定關(guān)鍵績效指標的原則確定關(guān)鍵績效指標應(yīng)堅持以下原則。1、目標導(dǎo)向原則所謂目標導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標來設(shè)定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠景和戰(zhàn)略與

16、部門、個人運作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMAR

17、T原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標是實

18、實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何

19、為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務(wù)。堅持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標，以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責任。KPI的實例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標，即關(guān)鍵績效指標。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運用頭腦風暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運用頭腦風暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第

20、二步：運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達出來，以便制訂相應(yīng)的行動計劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標，并制訂具體的行動計劃，也可將這些達到目標所要采取的相關(guān)行動列在具體行動計劃的魚骨分析圖中。相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行

21、，才會將其淘汰。績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。績效管理作為一個完整的系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)過程。在這個過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責任，獲得績效是員工和管理者共同的任務(wù)。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著實現(xiàn)當期的某個任務(wù)目標；而績效管理則是根據(jù)整個組織的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)一系列中長期的組織目標而對

22、員工的績效進行的管理，它對于組織的成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^在員工和管理者之間達成關(guān)于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、團隊和個人共同取得好的工作結(jié)果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)略目標保持一致，并使組織目標分解為各部門或團隊的目標，部門或團隊目標再進一步落實為各崗位目標，確保員工的工作活動和產(chǎn)出與團隊及組織的目標保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標之間建立起了一個直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清楚。

23、（1）績效管理是提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃?zhí)行、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務(wù)的。績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當?shù)拇胧?，提高員工的績效，從而保證組織目標的實現(xiàn)。（2）績效管理是促進員工能力開發(fā)的重要手段?？冃Ч芾硎侨肆Y源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務(wù)之一?？冃Ч芾硗ㄟ^強調(diào)績效溝通與輔導(dǎo)的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)力的炫耀。實際上，各種方式

24、的溝通輔導(dǎo)貫穿于整個績效管理系統(tǒng)之中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進而通過有針對性地培訓措施及時加以彌補；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調(diào)整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續(xù)性過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)?？冃Ч芾硎浅掷m(xù)性的，它包括從設(shè)定目標和任務(wù)、觀察績效，再到提供、接受指導(dǎo)和反饋這樣一個永不停止的過程?？冃Ч芾硪彩且粋€包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)在一定績效周期中的運行實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個目的?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)績效的結(jié)果，而且注重

25、達到績效目標的過程?？冃Ч芾聿皇且荒暌淮蔚奶畋砉ぷ?，也不僅僅是最后的績效評價，而是強調(diào)通過控制整個績效周期中員工的績效情況來達到績效管理的目的。績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會具有差別，但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個完整、科學、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關(guān)鍵決策。三個目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個環(huán)節(jié)是指績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋；五項關(guān)鍵決策則是指評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用。績效管理系統(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）

26、三個目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)是一個目的系統(tǒng)，具有明確的目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個組織管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實施就是為了實現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇?？冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標的支撐；管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績

27、效管理系統(tǒng)以人為本、促進員工成長和發(fā)展的根本追求?？冃Ч芾淼哪康脑谡麄€績效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項目關(guān)注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高（二）四個環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個基本環(huán)節(jié)主要包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋，這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)，是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件。績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主

28、要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標準，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實施，及時發(fā)現(xiàn)績效計劃實施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實現(xiàn)績效目標；績效評價環(huán)節(jié)主要是對績效計劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進計劃，最終促進組織績效的改善和提高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環(huán)。

29、在這個封閉的控制環(huán)中，績效計劃屬于前饋控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評價、績效面談與績效改進則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。事實上，也只有當這個環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因為連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項關(guān)鍵決策主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用。這五項關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實施效果起著決定性的作用。評價內(nèi)容即“評價什么”，著重確定績效評價所需的指標、指標的權(quán)重及其目標值。評價主體即“誰來評價”，包括

30、組織內(nèi)部的評價者和組織外部的評價者，內(nèi)部評價者包括上級、同級、下級；外部評價者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評價周期就是“多長時間評價一次”，在實踐當中，評價周期與評價指標、組織特征、職位等級等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜合考慮，合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題，績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分，每種方法都有各自的特點，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿，績效評價結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價值所在。在管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評

31、價結(jié)果，診斷員工存在的績效問題，找出產(chǎn)生績效問題的原因，制訂績效改進計劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實現(xiàn)一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機整體?？冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ?lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機整體，它構(gòu)成了一個完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)?？冃Ч芾碜鳛橐粋€系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會系統(tǒng)所具有的目標一致性和環(huán)境適應(yīng)性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標，而且這一

32、特定目標始終都與組織戰(zhàn)略目標保持一致，構(gòu)建和實施績效管理系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)其特定的目標，進而支撐并幫助實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀80年代以后，社會經(jīng)濟發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)

33、環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功。因此，要使一個企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個子系統(tǒng)要素的設(shè)計與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統(tǒng)及其績效評價指標體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點，從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點主要有以下三類：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；觀點二：績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)；觀點三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點一將績效理解為組織績效，強調(diào)通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程

34、等方面的調(diào)整以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效，強調(diào)以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效，組織績效和員工個人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實上，績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個人目標與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理應(yīng)該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個基本思想

35、：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測、可行性分析、目標、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過程）控制同步控制，及時糾正偏差；（3）是否控制對關(guān)鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行；（4）事后（反饋）控制通過對結(jié)果的分析與評估，改進系統(tǒng)運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的目標和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制，而績效的評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當績效管理系統(tǒng)是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)時，它才是可控的和可靠的，同時也

36、是不斷提升和改善的保證。因為只有連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，進而才能保證連續(xù)不斷的提升。早期的工資理論（一）生存工資理論生存工資理論是18世紀末19世紀初由亞當斯密（AdamSmith）和大衛(wèi)李嘉圖（DavidRicardo）提出并全面論述的理論。其理論的基本思想是：勞動者的工資應(yīng)當?shù)韧诨蛘呗愿哂谀軌蚓S持其生存的水平，工資是“勞動的自然價格”，這種“自然價格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費外，還包括能夠在工人人數(shù)總體上不增不減地延續(xù)后代所需要的生活費。生存工資理論更多地揭示了資本主義原始積累時期的一個現(xiàn)實從長遠看，在工業(yè)化社會中，工人的工資等于它的最低生活費用，即工資只能保持

37、在維持其生存、使其勉強糊口的水平上。生存工資理論是政府進行工資調(diào)節(jié)的主要理論依據(jù)，基于此理論，世界上很多國家都制定有統(tǒng)一的最低工資標準。（二）工資基金理論工資基金理論的代表人物是英國古典經(jīng)濟學家約翰穆勒（JohnS.Mill），該理論認為，工資取決于雇主為支付工資而留出的固定數(shù)量的資本和工人人數(shù)。一個國家在一定時期內(nèi)的資本額是一個固定的量，其中用來支付工資的部分即工資基金，是固定的。工人的工資總額受工資基金的限制。由于這種理論的基礎(chǔ)是一定數(shù)量的工人的工資基金是預(yù)先確定而不可變動的，因此，從長遠看，工人的總?cè)藬?shù)越多，每一個工人所得到的工資額就越少；只有減少人口才是大幅度提高最低工資水平的有效方法

38、，工資水平的高低取決于工資基金數(shù)量與人口數(shù)量之間的比例。由此可見，工資基金論實際上是以馬爾薩斯的人口論為基礎(chǔ)，是最低工資論的翻版。他認為，工資應(yīng)該是所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)中分給工人的那一部分。工資基金的數(shù)量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)效率；另一個是生產(chǎn)這些商品過程中直接或間接雇用的勞動力數(shù)量。19世紀后半葉，人們普遍認識到工資不僅可以從某一基金中支付，而且還可以從現(xiàn)實生產(chǎn)中支付。20世紀初期，邊際生產(chǎn)力工資理論逐漸取代了工資基金理論。工資決定理論（一）邊際生產(chǎn)力工資理論19世紀后期，美國經(jīng)濟學家約翰貝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作財富的分配中提出了邊際

39、生產(chǎn)力工資理論。邊際生產(chǎn)力指的是在其他條件不變前提下，每增加一個單位要素投入所增加的產(chǎn)量，即邊際物質(zhì)產(chǎn)品，克拉克認為，工資決定于勞動的邊際生產(chǎn)力，即廠商雇用的最后一個工人所增加的產(chǎn)量勞動的邊際產(chǎn)品。在假定其他生產(chǎn)要素的投入不變的條件下，當勞動的投入增加時，其所增加的產(chǎn)量開始以遞增速度增加，到一定量后，由于每一單位勞動所分攤的機器設(shè)備、原料等逐漸減少，會出現(xiàn)技術(shù)供應(yīng)不足。因此，如果繼續(xù)增加勞動投入，每增加一個單位的勞動所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必然少于前一單位勞動所生產(chǎn)的產(chǎn)品。這就是邊際生產(chǎn)力遞減規(guī)律。他就是用邊際生產(chǎn)力概念來解釋工資水平的?？死苏J為工人的工資水平是由最后追加的工人所生產(chǎn)的產(chǎn)量來決定。如

40、果工人所增加的產(chǎn)出小于付給他的工資，雇主就不會雇用他；反之，如果工人所增加的產(chǎn)出大于所付給他的工資，雇主就會增加雇工人。只有在工人所增加的產(chǎn)出等于付給他的工資時，雇主才既不增雇也不減少所使用的工人邊際生產(chǎn)力工資理論可以說是現(xiàn)代工資理論的先驅(qū)，它解釋了工資的長期水平，也適用于短期工資水平的確定。但這一理論是以勞動力市場完全競爭和勞動力自由流動為前提假設(shè)的，這與現(xiàn)實情況并不完全一致，再加上企業(yè)中各種復(fù)雜的因素，使得工人的邊際勞動生產(chǎn)力難以計算。事實上，工資并不是簡單地決定于勞動者的邊際生產(chǎn)力，而是在一個較長的時間內(nèi)，圍繞著邊際生產(chǎn)力擺動。但該理論建立起工資和生產(chǎn)力之間的本質(zhì)聯(lián)系，開創(chuàng)了工資問題研究

41、的新時代。（二）供求均衡工資理論英國劍橋?qū)W派的著名領(lǐng)袖、新古典經(jīng)濟學派的代表人物阿爾弗雷德馬歇爾（AlfredMarshall）在其名著經(jīng)濟學原理中以供求均衡價格理論為基礎(chǔ)，提出了供求均衡工資理論，從生產(chǎn)要素的需求和供給兩方面來說明工資的市場決定機制。馬歇爾認為，工資是由勞234基礎(chǔ)1動力的供給價格和需求價格相均衡時的價格決定的。勞動力的供給價格取決于勞動者的生活費用，即維持勞動者自身及其家庭生活所需的最低費用；勞動力的需求價格取決于勞動的邊際生產(chǎn)力，即取決于邊際勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品。他還提出了勞動的需求替代和供給彈性理論，所謂需求替代，是指生產(chǎn)的兩個最基本的要素勞動和資本之間存在著一種可以相互替

42、代的關(guān)系。供給彈性是用來描述由于價格變動而引起物品供給量變動幅度的一個概念。馬歇爾提出的供求均衡工資理論是一種微觀就業(yè)理論，是當時各種新舊分配理論的大綜合，他既吸收了古典學派的有關(guān)分配理論的思想，也汲取了邊際學派的邊際革命的精髓。該理論將注意力從分配份額的大小轉(zhuǎn)向稀缺性資源的配置，并把要素投入報酬與要素生產(chǎn)貢獻聯(lián)系起來，這在經(jīng)濟學上是一大貢獻，其后的許多研究是在他所奠定的市場工資決定機制的基礎(chǔ)上展開的。（三）集體談判工資理論從18世紀以來，包括亞當斯密在內(nèi)的一些早期經(jīng)濟學家就一直很關(guān)注集體談判在工資決定上的影響，之后，克拉克、庇古等知名經(jīng)濟學家還對此有過研究。但是由于當時工會的規(guī)模和影響都比較

43、小，人們對之并沒有給予更多的重視。第二次世界大戰(zhàn)前后，工會勢力在美國等發(fā)達資本主義國家迅速增長，工會會員人數(shù)達到產(chǎn)業(yè)工人總數(shù)的四分之一左右，再加上許多未參加工會的工人的收入實際上也受到工會活動的影響，因此，工會在工資決定中的作用引起了高度關(guān)注，集體談判工資理論也就應(yīng)運而生。對該理論有重要貢獻的經(jīng)濟學家主要有英國經(jīng)濟學家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美國經(jīng)濟學家鄧洛普（J.T.Dunlop）張伯倫（N.W.Chamberlain）、厄爾曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等。集體談判也稱集體交涉，它是指以工會為代表的工人集團為一方，與以雇主或雇主集團為另一方進行的勞資談判。集體談

44、判工資理論是工會發(fā)展的產(chǎn)物。該理論認為，短期工資水平?jīng)Q定于勞動力市場上勞資雙方的力量對比。而集體談判的過程是一系列建議和反建議對峙的過程。在工業(yè)化發(fā)展的初期，工資談判是在企業(yè)主和勞動者個人之間個別進行的由于工人無法遏制自己相互之間的競爭，因而無法抵抗工資下降的趨勢。工人只能組織起來，通過工會代表自己的更高利益與雇主和雇主集團做斗爭。與此同時，雇主方面通過資本積聚和集中，不斷形成大型企業(yè)和企業(yè)集團，從而遏制了雇主之間的競爭。勞資雙方的談判采取了規(guī)模日益擴大的集團化方式。集體談判的主要特點是工會通過有效地遏制工人之間的競爭使自己成為市場勞動力供給的壟斷者，并力圖使勞動力市場成為賣方壟斷的市場。典型

45、的集體談判過程是最初由工會方面提出高于期望值的工資要求，而雇主方面則提出低于期望值的工資承諾。在以后的談判中，工會不斷降低要求，而雇主則提高承諾。集體談判也可能破裂，工會的最后武器是罷工，而雇主的最后武器是關(guān)廠，這兩者都將導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)。在西方國家里，70%80%的罷工起因于工資問題。由于集體談判破裂而造成的企業(yè)停產(chǎn)是比較常見的現(xiàn)象。集體談判工資論雖然帶有濃厚的實用主義色彩，仍不失為一種應(yīng)用廣泛的有效理論，當前經(jīng)濟生活中很多重要的工資率確實是由集體談判達成的。但是，經(jīng)濟因素仍然在后面起作用。即使是在某種程度上談判力量似乎超過了經(jīng)濟力量，工會的勝利最終還是短命的。因為一時較高的工資必然引起較高的價

46、格，從而降低了產(chǎn)品的市場需求。這反過來又會減少雇主對勞動力的需求，使工資最終跟勞動的邊際生產(chǎn)力恢復(fù)一致。（四）效率工資理論效率工資理論是一種有關(guān)失業(yè)的勞動理論，它探究的是工資率水平跟生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，是主流宏觀理論為了解釋工資剛性而提出的理論（工資剛性是指工資確定之后不易變動的特性，尤其是不易下降的特性，即工資的彈性不足），定性地講，效率工資指的是企業(yè)支付給員工比市場保留工資（保留工資是工資構(gòu)成中的固定部分，即國家規(guī)定的各項工資、增資和補貼）高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵與薪酬制度。定量地講，廠商在利潤最大化水平上確定雇傭工人的工資，當工資對效率的彈性為1時，稱它為效率工資。此時工

47、資增加1%，勞動效率也提高1%，在這個水平上，產(chǎn)品的勞動成本最低，即效率工資是單位效率上總勞動成本最小處的工資水平，它保證了總勞動成本最低。效率工資理論的核心概念是員工的生產(chǎn)力與其所獲得的報酬呈正向關(guān)系。該理論認為，工資與生產(chǎn)率之間是相互依賴的，企業(yè)中每個工人的生產(chǎn)率（產(chǎn)出或利潤等）a是企業(yè)支付的薪酬率w、其他企業(yè)支付的薪酬率w，以及失業(yè)率的函數(shù)，=x（W，Wi，）。高工資的效率首先來源于刺激效應(yīng)，即高工資會改進勞動者的勞動刺激，改善勞動者的營養(yǎng)和健康，從而提高生產(chǎn)率；其次是逆向選擇效應(yīng)，即工資可以對求職者的潛在生產(chǎn)率進行推測，從而獲取有效信息；再次是勞動力流動效應(yīng)，即提高工資可以降低辭職率；

48、最后是社會倫理效應(yīng)，即廠商提高相對工資，便能通過勞動者感受到的公平觀念和回報觀念來提高努力程度從而提高勞動生產(chǎn)率。效率薪酬理論比以完全信息和同質(zhì)勞動力市場為假定前提的傳統(tǒng)理論現(xiàn)實得多，事實證明，效率工資已經(jīng)成為企業(yè)吸引人才的利器，它可以相對提高員工努力工作、對企業(yè)忠誠的個人效用，提高員工偷懶的成本，具有激勵和約束雙重功效，采用效率工資制度有助于解決企業(yè)的監(jiān)控困難。（五）人力資本投資理論人力資本投資理論是20世紀從勞動力供給角度出發(fā)，研究勞動力市場的重大貢獻之人力資本投資理論是美國著名經(jīng)濟學家西奧多舒爾茨（TheodoreSchulz）20世紀60年代提出的，該理論認為，人力資本是由投資形成的凝

49、聚在勞動者身上，能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的智力、知識、能力、體力和態(tài)度的綜合體。人力資本投資就是通過增加人的資本而影響未來的貨幣和物質(zhì)收入的各種活動。與物質(zhì)資本相似，人力資本的增長來自人力資本投資的增加。從某種意義上講，一切有利于提高勞動者素質(zhì)與能力的活動、有利于提高人的知識存量的經(jīng)濟行為以及有利于改善人力資本利用效率的開支，都是人力資本投資。人力資本投資主要包括衛(wèi)生保健投資、教育培訓投資和遷移投資。也正是由于人力資本的這種投資特性，使得企業(yè)和員工在涉及薪酬水平?jīng)Q策時，會充分考慮曾經(jīng)付出過的為積累人力資本而進行的投資。人力資本投資理論突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟學的分析框架，揭示了經(jīng)濟增長中人力資本的巨大

50、貢獻，開辟了對人的素質(zhì)和能力研究的新思路。該理論不僅對經(jīng)濟學中的投資經(jīng)濟、公共財政等領(lǐng)域有重要影響，最重要的是對收入分配的影響，舒爾茨也因此獲得了1979年的諾貝爾經(jīng)濟學獎。這一理論提出之后，許多經(jīng)濟學家開始運用該理論分析勞動者技能差異的原236基礎(chǔ)因、個人收入差異的原因、企業(yè)對教育和培訓的投資行為以及勞動力流動等問題。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資本投資理論將會在工資決定領(lǐng)域表現(xiàn)出更為重要的作用.員工根據(jù)知識技能的付出獲得收益，出資者按照資本付出獲得資本收益。員工付出人力資本的積累，獲得收入即為人力資本的收益。薪酬運用理論（一）薪酬激勵理論激勵（motivation）是指組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开?/p>

51、酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)性活動。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認為，一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵，它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。激勵水平越高，完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也就越低。一個有效的

52、激勵手段必然是符合人的心理和行為活動規(guī)律的。人的行為由動機支配.而動機則是由需要所引起。人受到刺激產(chǎn)生需要，需要引起心理緊張，成為尋找目標以滿足需要的驅(qū)動力，由此激發(fā)了動機。由此可見，從需要入手來探求激勵，是符合人類行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動機行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵理論是對如何滿足人們的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)，240基礎(chǔ)1主要包括內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要是對于人的“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題，代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛

53、爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為是怎樣產(chǎn)生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以及何時結(jié)束的整個過程，代表理論主要包括目標設(shè)置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵理論注重研究個體外在的行為表現(xiàn)，強調(diào)人的行為結(jié)果對其后續(xù)行為的影響作用，代表性理論有強化理論和挫折理論（二）委托代理理論委托一代理理論（principal-agenttheory）是20世紀30年代，美國經(jīng)濟學家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因為洞悉企業(yè)所有者兼具經(jīng)營者的做法存在著極大的弊端，而提出的理論。該理論倡導(dǎo)所有

54、權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)利讓渡。委托代理理論現(xiàn)已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點，同時也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)。委托一代理理論認為，在任何委托一代理關(guān)系當中都存在代理風險。委托代理關(guān)系和剩余索取權(quán)問題的產(chǎn)生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段，此時無委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。當合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時，就出現(xiàn)了局部委托一代理問題和局部剩余索取權(quán)問題。在公司制企業(yè)階段，出現(xiàn)了委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對稱信息（asymmetricinfor-mati

55、on）指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對稱性容易引發(fā)代理問題出現(xiàn)，代理人為風險規(guī)避型時，代理人為了自身效益的最大化可能會做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法：一類是采用利潤分享式的激勵機制，其中最常用的激勵手段有股票期權(quán)、績效股、股票增值權(quán)、虛擬股權(quán)獎勵等；另一類是通過市場或其他外部力量約束經(jīng)營者的行為。（三）戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對勞動者和經(jīng)營者給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造所給付的相應(yīng)回報或答謝。戰(zhàn)略薪酬則是從戰(zhàn)略角度來理解薪酬，從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來定義薪酬，使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略薪酬是以組

56、織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)手段及組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具。戰(zhàn)略薪酬必須服從和服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計戰(zhàn)略薪酬所依賴的價值觀體系、所依托的關(guān)鍵資源、所期望達到的主要目的都必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合或相兼容。同時，戰(zhàn)略薪酬的選擇也必須追求組織實力與外界環(huán)境的綜合平衡。戰(zhàn)略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具，也是組織制度的重要組成部分。與傳統(tǒng)薪酬相比，戰(zhàn)略薪酬更強調(diào)薪酬制度的整體特性，突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性薪酬體系提高了組織的戰(zhàn)略競爭力.它既有助于吸納企業(yè)外部對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價值的

57、人力資源，又有助于留住企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略人才。同時，戰(zhàn)略性薪酬體系還可幫助優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，迅速彌補企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門的人才“短木板”，激發(fā)員工不斷提升自己的潛質(zhì)。項目基本情況（一）項目投資人xx集團有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約87.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資37924.78萬元，其中：建設(shè)投資28701.42萬元，占項目總投資的75.68%；建設(shè)期利息563.47萬

58、元，占項目總投資的1.49%；流動資金8659.89萬元，占項目總投資的22.83%。（六）資金籌措項目總投資37924.78萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）26425.37萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額11499.41萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：77500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：63664.86萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：10124.50萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：19.49%。5、全部投資回收期（Pt）：6.17年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：2833

59、5.27萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積58000.00約87.00畝1.1總建筑面積83609.61容積率1.441.2基底面積32480.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝317.982總投資萬元37924.782.1建設(shè)投資萬元28701.422.1.1工程費用萬元25007.732.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2910.012.1.3預(yù)備費萬元783.682.2建設(shè)期利息萬元563.472.3流動資金萬元8659.893資金籌措萬元37924.783.1自籌資金萬元26425.373.2銀行貸款萬元11499.414營業(yè)收入

60、萬元77500.00正常運營年份5總成本費用萬元63664.866利潤總額萬元13499.337凈利潤萬元10124.508所得稅萬元3374.839增值稅萬元2798.3910稅金及附加萬元335.8111納稅總額萬元6509.0312工業(yè)增加值萬元22003.6113盈虧平衡點萬元28335.27產(chǎn)值14回收期年6.17含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率19.49%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元12886.44所得稅后公司基本情況（一）公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝