管理會計第10章業(yè)績評價與考核

1、 管理會計第10章 業(yè) 績 評 價 與 考 核10.1 業(yè)績評價與考核體系業(yè)績評價，是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應(yīng)的評價標準，定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進行的綜合評判。10.1.1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素1）評價主體是業(yè)績評價的行為主體，可以是特定的組織機構(gòu)，也可以是自然人；2）評價客體是評價的行為對象，是根據(jù)不同的需要和目的而確定的；3）評價目標是評價的立足點和目的地；4）評價指標體系是評價系統(tǒng)的核心部分，其中評價指標是對評價客體實施評價的重要依據(jù)，評價標準是評價的

2、參照系，評價方法是具體實施評價的技術(shù)規(guī)范；5）激勵機制是評價行為的延伸和反饋，有利于評價客體行為的改善。 10.1.2業(yè)績評價主體 評價主體是指業(yè)績評價的組織者和實施者。從管理會計角度講，業(yè)績評價主體分為二個層次：一是企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理層進行的業(yè)績評價，此時業(yè)績評價的主體是企業(yè)的所有者；二是企業(yè)上級管理層對企業(yè)下級管理層進行業(yè)績評價，此時業(yè)績評價的主體是企業(yè)的所有者企業(yè)上級管理層。10.1.3 評價客體評價客體即評價的對象。由于業(yè)績評價分為兩個層次，因此評價客體自然也就分為最高管理層和下級管理層。 10.1.4業(yè)績評價目標 評價目標是解決為什么進行評價的問題。 10.1.5業(yè)績評價的內(nèi)容

3、業(yè)績評價由財務(wù)業(yè)績定量評價和管理業(yè)績定性評價兩部分組成。1）財務(wù)業(yè)績定量評價財務(wù)業(yè)績定量評價，是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四個方面進行定量對比分析和評判。2）管理業(yè)績定性評價管理業(yè)績定性評價，是指在企業(yè)財務(wù)業(yè)績定量評價的基礎(chǔ)上，通過采取專家評議的方式，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理水平進行定性分析和綜合評判。10.2基于收益的業(yè)績考核與評價體系10.2.1以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價 以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價最初以考核利潤為目標，后來以考核凈資產(chǎn)利潤率為目標，往往追求企業(yè)利潤最大化或股東財富最大化。 1)基于利潤的業(yè)績考核與評價指標基于利潤的業(yè)績考核與評價指標往往根

4、據(jù)考核的需要而定，主要包括營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、投資報酬率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬率等，而針對上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標。（1）營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率是企業(yè)一定時期營業(yè)利潤與營業(yè)收入的比率。其計算公式為：營業(yè)利潤率=100% （2）成本費用利潤率成本費用利潤率是企業(yè)一定時期利潤總額與成本費用總額的比率 ，其計算公式為：成本費用利潤率=x100%（3）總投資報酬率總投資報酬率又稱投資報酬率，指達產(chǎn)期正常年份的年息稅前利潤或運營期年均息稅前利潤占項目總投資的百分比。總投資報酬率=投資報酬率=x100%（4）凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率又稱股東權(quán)益收益率，是凈利潤與平均股東權(quán)益的百

5、分比，是公司稅后利潤除以凈資產(chǎn)得到的百分比率，該指標反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運用自有資本的效率。（5）總資產(chǎn)報酬率 總資產(chǎn)報酬率又稱總資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)回報率、資產(chǎn)總額利潤率。是指企業(yè)一定時期內(nèi)息稅前利潤與資產(chǎn)平均總額的比率。用以評價企業(yè)運用全部資產(chǎn)的總體獲利能力，是評價企業(yè)資產(chǎn)運營效益的重要指標?？傎Y產(chǎn)報酬率的計算公式如下：2)基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績考核與評價體系 杜邦財務(wù)分析體系 責(zé)任中心所謂責(zé)任中心，是指分權(quán)管理型企業(yè)內(nèi)部具有一定經(jīng)濟權(quán)力，需要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，并能夠嚴格控制經(jīng)濟責(zé)任指標的部門。10.2.2以責(zé)任中心為主體的業(yè)績考核與評價 收入中心收入中心的存在是為了組織營

6、銷活動，典型的收入中心是公司的銷售部門，他們負責(zé)產(chǎn)品的銷售和分配。如果收入中心有制定價格的權(quán)力，那么他們就要對獲得的毛收入負責(zé)。否則就需要對實際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負責(zé) 成本中心成本中心有狹義、廣義之分。狹義成本中心是指對產(chǎn)品生產(chǎn)或勞務(wù)提供所消耗的資源負責(zé)的責(zé)任中心，也即主要指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的責(zé)任中心；廣義成本中心是指，除狹義成本中心外還包括那些非生產(chǎn)性的以控制經(jīng)營管理費用為主的責(zé)任中心，也即費用中心。本書所述成本中心即是指廣義的成本中心 利潤中心利潤中心是對利潤指標負責(zé)的責(zé)任中心。它的責(zé)任是控制收入和成本費用。該中心的管理人員同時具有生產(chǎn)和銷售兩個職責(zé)。因此利潤中心需要對下列活動做出決策：生

7、產(chǎn)哪種產(chǎn)品、如何生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量如何控制、價格的制定以及產(chǎn)品銷售。管理者需要權(quán)衡價格、產(chǎn)量、質(zhì)量和成本使得中心的經(jīng)營達到最優(yōu) 投資中心投資中心是對投資負責(zé)的責(zé)任中心，其成功不僅用其收益來計量，還要將其收益與投入的資本結(jié)合起來加以考慮，即用收益與所占用的資本額的比率來計量。投資中心需要做出的決策不僅僅包括產(chǎn)品的組合、價格的制定和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策，而且還包括投資規(guī)模和投資類型的決策。由于投資目的也是為了獲得利潤，所以投資中心實質(zhì)上也是利潤中心，但投資中心擁有投資決策權(quán)，能夠獨立的運用所掌握的資金，有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，擴大和縮小生產(chǎn)能力等，所以它控制的區(qū)域和職權(quán)范圍比一般的利潤中心要大得多。

8、在這里，投資中心擴展了利潤中心的概念 收入中心 責(zé)任中心的業(yè)績評價成本中心 利潤中心可控邊際貢獻 部門邊際貢獻 稅前部門利潤 投資中心投資報酬率（ROI） 剩余收益(Residual Income) 經(jīng)濟附加值（EVA） 平衡記分卡平衡計分卡的設(shè)計思想平衡計分卡的主要方面 財務(wù)方面平衡計分卡保留有財務(wù)方面的內(nèi)容，是因為財務(wù)指標能夠集中反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果。企業(yè)經(jīng)營的最終目的是追求利潤，財務(wù)指標能夠反映出公司的經(jīng)營策略對于利潤的提高是否具有幫助。財務(wù)方面是其它各個方面的落腳點，否則無論其它方面怎樣完美，如果不能切實轉(zhuǎn)化成財務(wù)成果，也無濟于事。傳統(tǒng)業(yè)績評價體系單純的財務(wù)衡量方法具有局限性，

9、平衡計分卡突破了這些局限性，彌補了其不足，因而并不是對財務(wù)衡量的否定，而是繼續(xù)并更加注重財務(wù)衡量 客戶方面在平衡計分卡的客戶方面，管理者要確定本部門所要爭取的競爭性客戶對象以及市場份額，并計量在這個目標范圍內(nèi)的業(yè)績情況。其核心指標包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力以及在目標范圍內(nèi)的市場份額和會計份額。其詳細論述如下：（1）市場份額（市場占有率），反映了經(jīng)營單位在市場上所占的業(yè)務(wù)比例（可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進行計算）。這個指標顯示了一個企業(yè)在目標市場上的占有情況。市場份額最大化必須建立在利潤目標的基礎(chǔ)上才有意義，片面追求市場份額，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（2）客戶保持率

10、，這個指標可以通過考察經(jīng)營單位與客戶的關(guān)系程度來計量。它反映企業(yè)保留或維持同現(xiàn)有顧客關(guān)系的比率。顯然，在目標客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市場占有率。（3）客戶獲得率，反映和衡量企業(yè)贏得新客戶和業(yè)務(wù)的比率?？蛻臬@得率既可以用新客戶的數(shù)量來計算，也可以通過統(tǒng)計對新客戶的銷售額來計算。（4）客戶滿意程度，這是一個典型的評價性指標，主要是客戶的一種心理感受。只有當客戶對他們的購買經(jīng)歷完全或特別滿意時，企業(yè)才能指望他們再次購買自己的產(chǎn)品。要想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶，一個關(guān)鍵方面是提高客戶對企業(yè)的滿意程度。同時因為該指標的主觀性非常強，因此它應(yīng)與更為客觀的客戶保持和獲得率相結(jié)合使用。（5）客戶

11、獲利能力，指企業(yè)從單個客戶或客戶總體處的獲利水平。前述四個指標是企業(yè)從客戶處獲利的基礎(chǔ)，但并不能保證企業(yè)一定能從客戶處獲利。企業(yè)不僅希望得到對公司滿意的客戶，更希望獲得有利可圖的顧客。它能防止企業(yè)陷入完全以客戶為主并被客戶的各種要求所困擾的極端情況。 內(nèi)部經(jīng)營方面?zhèn)鹘y(tǒng)業(yè)績評價體系對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標往往是控制和改善現(xiàn)有職能部門的工作效率，而且僅僅根據(jù)財務(wù)指標來評價這些部門的經(jīng)營業(yè)績，或者是在財務(wù)評價的同時，附加評價產(chǎn)品質(zhì)量、投資報酬率和生產(chǎn)周期等指標，但也僅僅是強調(diào)單個部門的業(yè)績，而不是綜合地考慮改善企業(yè)的經(jīng)營過程。與其相比，平衡計分卡則強調(diào)評價指標的多樣化，不僅包括財務(wù)指標，還包括

12、非財務(wù)指標，同時也為企業(yè)整體定義了一個完整的內(nèi)部過程價值鏈，協(xié)調(diào)各部門的工作，以激勵管理者全面改善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營過程。（1）創(chuàng)新階段（2）經(jīng)營階段（3）售后服務(wù)階段學(xué)習(xí)和成長方面學(xué)習(xí)與成長方面應(yīng)關(guān)注三個方面的內(nèi)容：（1）員工能力管理方面：是否注重員工能力的提高，激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造力?？捎玫闹笜擞袉T工滿意程度、員工保持率、員工的勞動生產(chǎn)率等；（2）信息系統(tǒng)方面：是否做到信息溝通，使員工獲得足夠信息，以便及時、準確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息，從而可以不斷改進生產(chǎn)和服務(wù)過程。評價信息系統(tǒng)靈敏度的標準有：成本信息及時傳遞給一線員工所用的時間以及一線員工了解信息的途徑是否多

13、樣化等；（3）調(diào)動員工積極性、員工參與程度方面：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是否有利于激勵員工發(fā)揮積極性，或者企業(yè)是否授權(quán)給員工。這一方面也可通過多種指標來衡量，如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量、被采納或執(zhí)行建議的數(shù)量等 如何編制有效的平衡計分卡 平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理 平衡計分卡的編制應(yīng)遵循以下七個步驟 確定公司的使命、藍圖與戰(zhàn)略。公司的使命、藍圖與戰(zhàn)略應(yīng)簡單明了，并對每個部門來說均有實際意義，使每個部門可以采用一些績效衡量指標去達成公司的使命、藍圖與戰(zhàn)略；建立平衡計分卡小組或委員會，解釋公司的使命、藍圖和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標；為四類具體目標找到最貼切的績效衡量指標；公

14、司內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同的溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、標語和會議等，讓各階層管理人員了解公司的使命、藍圖、戰(zhàn)略和績效衡量指標；確定每年、每季、每月的績效衡量指標具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合，注意各類指標間的關(guān)聯(lián)性；將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡相掛鉤。如對應(yīng)各類別指標，設(shè)計不同的權(quán)數(shù)，最后求出加權(quán)分數(shù)，并作為獎勵考核的基礎(chǔ)；采用員工意見，修正平衡計分卡指標并改進公司策略。平衡計分卡案例波士頓顧問公司的忠告波士頓顧問公司的忠告1、傳統(tǒng)的績效考核指標的不足（1）強調(diào)內(nèi)部成本目標和效率，而較少強調(diào)“滿足顧客需要”和“競爭能力”；（2）強調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理控制，而犧牲了對顧客的快速反映；（3）