半導(dǎo)體技術(shù)研發(fā)公司企業(yè)文化體系

1、泓域/半導(dǎo)體技術(shù)研發(fā)公司企業(yè)文化體系半導(dǎo)體技術(shù)研發(fā)公司企業(yè)文化體系目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114845578 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc114845578 h 1 HYPERLINK l _Toc114845579 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114845579 h 3 HYPERLINK l _Toc114845580 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114845580 h 3 HYPERLINK l _Toc114845581 二、 企業(yè)文化管理與人力資源管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc

2、114845581 h 4 HYPERLINK l _Toc114845582 三、 從冰山理論看企業(yè)文化管理 PAGEREF _Toc114845582 h 7 HYPERLINK l _Toc114845583 四、 企業(yè)文化理論潮源 PAGEREF _Toc114845583 h 12 HYPERLINK l _Toc114845584 五、 開創(chuàng)者的基本學(xué)說 PAGEREF _Toc114845584 h 30 HYPERLINK l _Toc114845585 六、 價值觀企業(yè)文化的內(nèi)核 PAGEREF _Toc114845585 h 43 HYPERLINK l _Toc11484

3、5586 七、 企業(yè)價值觀的構(gòu)成 PAGEREF _Toc114845586 h 50 HYPERLINK l _Toc114845587 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114845587 h 59 HYPERLINK l _Toc114845588 九、 硅片 PAGEREF _Toc114845588 h 60 HYPERLINK l _Toc114845589 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc114845589 h 66 HYPERLINK l _Toc114845590 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114845590 h 67 HYPERLIN

4、K l _Toc114845591 十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc114845591 h 69 HYPERLINK l _Toc114845592 十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc114845592 h 72 HYPERLINK l _Toc114845593 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114845593 h 74 HYPERLINK l _Toc114845594 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114845594 h 88公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：董xx3、注冊資本：990萬元4、統(tǒng)一社

5、會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-247、營業(yè)期限：2012-5-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實

6、現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9367.777494.227025.83負(fù)債總額4899

7、.833919.863674.87股東權(quán)益合計4467.943574.353350.95公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入26426.5521141.2419819.91營業(yè)利潤4315.583452.463236.68利潤總額3698.432958.742773.82凈利潤2773.822163.581997.15歸屬于母公司所有者的凈利潤2773.822163.581997.15企業(yè)文化管理與人力資源管理的關(guān)系人力資源管理的對象是人，企業(yè)文化管理的核心是以人為本，在理論上搞清二者是怎樣的關(guān)系，并謀求在實踐上實現(xiàn)二者的有機結(jié)合，具有重要意義。（一）正確理解

8、人力資源管理的內(nèi)涵1、人力資源管理的內(nèi)涵關(guān)于人力資源管理的內(nèi)涵有兩種觀點。觀點之一：對人力進行合理組織與調(diào)配，使人一機、人一物之間經(jīng)常保持最佳比例，認(rèn)為人同其他資源無差異性；觀點之二：對人進行培訓(xùn)，對人的思想與行為進行激勵、控制和協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的主觀能動性，認(rèn)為人同其他資源有差異，人是組織中的特殊資源，人的可發(fā)展性及人與人的生理、心理和能力是有差別的。本書同意后一種觀點。根據(jù)這種觀點，人力資源管理包括六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動關(guān)系管理。2、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，見“事”不見“人”，管理形式和目的是“控制人

9、”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，管理是追求人與事的系統(tǒng)優(yōu)化。傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，當(dāng)做一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。工具論者認(rèn)為對人可以隨意改造、控制、使用，資源論者認(rèn)為對人得小心保護、引導(dǎo)、開發(fā)。3、現(xiàn)代人力資源管理的意義（1）實現(xiàn)人力資源的最大價值。（2）最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性。按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%30%的能力，就足以保住個人的飯碗；但受到充分激勵的員工，發(fā)揮出應(yīng)有的積極性、創(chuàng)造性，其潛力可挖掘出80%90%，甚至更多。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。提高人的素質(zhì)，使之成為合格的社會公民。（二）人

10、力資源管理與企業(yè)文化管理的關(guān)系人力資源管理與企業(yè)文化管理的關(guān)系可以從以下三個方面概括。1、一致性一是人力資源管理與企業(yè)文化管理的管理目的具有一致性，即都是通過作用于人，進而提升企業(yè)效益；二是人力資源管理與企業(yè)文化管理的指導(dǎo)思想具有一致性，即都是堅持以人為本；三是人力資源管理與企業(yè)文化管理的投入產(chǎn)出形式具有一致性，即都是一種投資（不是成本），產(chǎn)出具有間接性。2、差異性一是人力資源管理與企業(yè)文化管理的工作著眼點有差異，人力資源管理更注重個體技能與素質(zhì)的提升，主觀能動性的發(fā)揮，企業(yè)文化管理則重視整體價值觀的培養(yǎng)；二是人力資源管理與企業(yè)文化管理的工作方式有差異，人力資源管理是管理主體行為，企業(yè)文化管理

11、是主客體互動行為；三是人力資源管理與企業(yè)文化管理的工作邊界有差異，企業(yè)文化管理除了面向企業(yè)人，還要面向顧客。3、互動性通過人力資源管理，建立良好的人際關(guān)系，提高人的素質(zhì)，激發(fā)人的主動性與創(chuàng)造性，為發(fā)展高層次企業(yè)文化奠定堅實基礎(chǔ)；通過企業(yè)文化管理，建立了共同愿景和價值觀，形成良好的人際關(guān)系和文化氛圍，可以大大提高人力資源管理的效能。同時，企業(yè)文化理論也改變了人力資源管理的理論基點，使人們更加重視個體價值與整體價值的契合，而不僅僅是個體能力與組織目標(biāo)和要求的適應(yīng)。人力資源管理與企業(yè)文化管理必須結(jié)合起來，對人的管理才能產(chǎn)生放大效應(yīng)。結(jié)合的辦法主要是：組織設(shè)置結(jié)合；工作方式互補；活動安排協(xié)同。從冰山理

12、論看企業(yè)文化管理（一）冰山理論著名心理學(xué)家弗洛伊德和著名作家海明威曾經(jīng)在各自領(lǐng)域里較早提出過“冰山理論”。1895年，弗洛伊德與布羅伊爾合作發(fā)表歇斯底里研究，首次提出“冰山理論”。他認(rèn)為人的人格有意識的層面只是這個冰山的尖角，其實人的心理行為當(dāng)中的絕大部分是冰山下面那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定著人類的行為。1932年，海明威在其紀(jì)實性作品午后之死中，第一次把文學(xué)創(chuàng)作比作漂浮在大洋上，的冰山，他說，冰山運動之雄偉壯觀，是因為它只有八分之一在水面上。他認(rèn)為，文學(xué)作，品中的文字和形象是所謂的“八分之一”，而情感和思想是所謂的“八分之七”。前兩者是，具體可見的，后兩者是

13、寓于前兩者之中的。在觀察和研究企業(yè)管理現(xiàn)象時，也可以引入冰山理論，把整個企業(yè)管理系統(tǒng)比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企業(yè)有形的管理，看得見、摸得著，包括企業(yè)管理體制、制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、流程及方法和手段等，但這種“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山比重的“七分之一”。隱在水下面的部分為“無形”的文化管理，雖看不見、摸不著，所占比重卻達(dá)到“七分之六”。冰山理論揭示出企業(yè)文化管理在整個企業(yè)管理系統(tǒng)中處于根基地位，不僅所占比重大，而且決定著企業(yè)整體管理的特色及效率。冰山理論告訴我們，在管理中不能只見樹木，不見森林，只重有形忽視無形。只有正確認(rèn)識文化管理對企業(yè)整體管理的決定性意義，處理好局部與全

14、局、有形與無形的關(guān)系，才能提高企業(yè)的整體管理效率。冰山理論還告訴我們，由于企業(yè)文化管理具有無形性，其管理難度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更長時間不懈的努力，才能取得較好的管理效果。（二）企業(yè)文化管理的特點1、共同價值企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值判斷和價值取向。企業(yè)文化管理特別強調(diào)團隊意識和群體思想，追求“一體化”；反對用“個識”和個別價值強加于企業(yè)全體員工身上，取代整體意識和共同價值。當(dāng)然，共同價值是由個別價值抽象而成的，共同價值是相對而言。在現(xiàn)實生活中，不可能想象一個企業(yè)，幾百名、幾千名甚至上萬名員工都會像機器一樣，只有一種思想，一個判斷，一種價值。人的素質(zhì)參差不齊，

15、人的需要、追求異彩紛呈，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化只能追求相對的“共識”和多數(shù)人的共同價值。這種“共識”和共同價值開始往往比較集中地體現(xiàn)在企業(yè)少數(shù)代表人物（如企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、決策人、英雄、模范、標(biāo)兵等）身上。因為任何一種積極的企業(yè)文化的形成，總是以少數(shù)人具有的先進思想意識（如王進喜的“鐵人”精神，張秉貴的“一團火”精神等）和價值觀為起點向外發(fā)散，通過領(lǐng)導(dǎo)者的積極倡導(dǎo)和身體力行，使之滲透在企業(yè)每一個員工的行，為、每件產(chǎn)品的制造過程、經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)之中，進而逐漸成為多數(shù)人的“共識”和共同價值的。尤其是當(dāng)企業(yè)文化在某些方面總體處于消極落后狀態(tài)時，更要善于從中發(fā)現(xiàn)積極的因子“個識”和先進

16、價值觀，通過精心培植，使之成長壯大，進而帶動整體企業(yè)文化的進步與創(chuàng)新。應(yīng)該說，這是企業(yè)文化管理實踐探索的重點。優(yōu)秀的企業(yè)文化是由“個識”發(fā)展到“共識”，由個別價值發(fā)展到共同價值的。推而廣之，企業(yè)文化管理所追求的共同價值，不光是指企業(yè)在運營過程中形成的內(nèi)部各類文化因子，包括股東、管理者、員工等之間的共同價值，也包括企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的與顧客、合作者的共同價值，還包括企業(yè)在履行社會責(zé)任過程中形成的與社會的共同價值。2、自律機制企業(yè)文化管理不同于以規(guī)章制度和紀(jì)律等為手段的科學(xué)管理，它強調(diào)人的自主意識，主張通過促進人的心理“認(rèn)同”，啟發(fā)人的文化自覺，達(dá)到自控與自律。對多數(shù)人來講，由于認(rèn)同了某種文化，

17、能夠自覺按某種文化的引導(dǎo)和暗示去行事，因此，文化管理是非強制性的。當(dāng)然，非強制之中也包含有某種“強制”，即軟性約束。對于少數(shù)人來講，在一種主流文化中，即使他們并未產(chǎn)生認(rèn)同或共識，也同樣受這種主流文化中的氛圍、風(fēng)俗、習(xí)慣等非正式規(guī)則的約束；違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責(zé)或制度懲罰的。這就是文化管理的“強制性”。所以威廉大內(nèi)說，這種文化管理，可以部分地代替發(fā)布命令和對工人進行嚴(yán)密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系?？梢姡髽I(yè)文化管理與傳統(tǒng)管理對人的調(diào)節(jié)方式不同，傳統(tǒng)管理主要是外在的、硬性的制度調(diào)節(jié)；企業(yè)文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。3、持續(xù)穩(wěn)定

18、文化的生成呈現(xiàn)長期性，文化的作用具有延續(xù)性。一種積極的企業(yè)文化，尤其是居核心地位的價值觀念的形成往往需要很長時間，需要領(lǐng)導(dǎo)者的積極倡導(dǎo)和精心培育，需要先進人物的引導(dǎo)與帶動，需要一些事件的引發(fā)等。根據(jù)全息理論，企業(yè)文化作為社會文化的“亞文化”，同樣具有社會文化的一般屬性，其主流文化一旦形成，就會逐漸穩(wěn)定下來，成為企業(yè)發(fā)展的靈魂。因此，企業(yè)文化管理強調(diào)企業(yè)文化的持續(xù)穩(wěn)定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因為企業(yè)產(chǎn)品的更新、組織機構(gòu)的調(diào)整和個別領(lǐng)導(dǎo)人的更換而發(fā)生根本性改變，應(yīng)長期穩(wěn)定地在企業(yè)中發(fā)揮作用。當(dāng)然，穩(wěn)定性是相對的，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟條件和社會文化的發(fā)展變化，企業(yè)文化也應(yīng)不斷地得到調(diào)整、完善和

19、創(chuàng)新。尤其是當(dāng)整個社會處于大變革和大發(fā)展、企業(yè)制度和內(nèi)部經(jīng)營管理發(fā)生劇烈變動的時候，企業(yè)文化必須也必然通過新舊觀念的沖突而進行大的變革，從而適應(yīng)新的環(huán)境、條件和組織目標(biāo)。適者生存，優(yōu)勝劣汰，企業(yè)文化是在不斷適應(yīng)新的環(huán)境中得以進步和發(fā)展的。4、獨特風(fēng)格企業(yè)作為市場經(jīng)濟和文明社會的產(chǎn)物，其文化中體現(xiàn)著市場經(jīng)濟的一般規(guī)律，滲透著人類文明的共同意識。就其內(nèi)容來講，不僅一個地區(qū)、一個行業(yè)的企業(yè)文化具有相同的地方，一個國家內(nèi)的企業(yè)文化，如美國企業(yè)文化、日本企業(yè)文化、中國企業(yè)文化等由于受各自社會經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和民族文化的共同影響，也呈現(xiàn)共同性，存在著國家共有的企業(yè)文化模式。甚至世界各國的企業(yè)，由于相互比較、交

20、流、借鑒，各自的企業(yè)文化也含有相同的因素。因此，培養(yǎng)企業(yè)共有價值觀，是企業(yè)文化管理的重要任務(wù)。然而，不同的社會、不同的民族、不同地區(qū)的不同企業(yè)，其文化風(fēng)格各有不同，即使兩個企業(yè)在環(huán)境、設(shè)施設(shè)備、管理組織、制度手段上可能十分相近甚至一致，在文化上也會呈現(xiàn)出不同的特色和魅力。這是由企業(yè)的歷史、生存的環(huán)境等外在因素以及所處行業(yè)的特殊性、自身經(jīng)營管理特點、企業(yè)家的素養(yǎng)風(fēng)范和員工的整體素質(zhì)等內(nèi)在條件決定的。因此，企業(yè)文化管理十分強調(diào)個性培養(yǎng)。企業(yè)文化個性是企業(yè)文化的精華所在，也是企業(yè)文化生命力和活力的源泉。多數(shù)成功的企業(yè)文化均是在重視共性管理的同時，十分重視個性培養(yǎng)的。在企業(yè)文化管理實踐中，由于社會大文

21、化環(huán)境的作用，共性文化的培育和傳播相對容易；而個性文化的培育和傳播相對較難，個性文化一旦形成就會產(chǎn)生巨大感召力、凝聚力和對外的輻射力。企業(yè)文化理論潮源企業(yè)文化學(xué)說在形成過程中，吸收了不少相關(guān)理論的思想精華。如人學(xué)理論、社會動力理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、學(xué)習(xí)理論與學(xué)習(xí)型組織理論等，這些理論從不同角度奠定了企業(yè)文化學(xué)說的基礎(chǔ)，豐富了企業(yè)文化學(xué)說的內(nèi)涵。（一）人學(xué)理論人學(xué)理論是探討、研究人性的生成、發(fā)展規(guī)律，解釋為什么要用教育的方法幫助人們樹立正確的價值觀，以及為什么能夠通過教育的方法提高人對組織的忠誠度，增強組織凝聚力的學(xué)說。1、中國古代的人學(xué)思想中國古代人學(xué)思想博大精深，對企業(yè)文化影響較大的是人性理論和仁

22、學(xué)理論。（1）人性理論?；茨献有迍?wù)訓(xùn)論證了人的品質(zhì)和才能是后天環(huán)境磨練的產(chǎn)物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的觀點，舉馬為例說：“故其形之為馬，馬不可化；其可駕馭，教之所為也。馬，聾蟲也，而可以通氣志，猶待教而成，又況人乎！”這是說，馬的形狀是不可改變的，但馬的性格是可以馴服的，人性也可以因教而改變。孟子認(rèn)為，人性的趨向善良“猶水流而就下”，盡管利用其他的力量，如拍打、堵?lián)?，也可以使水跳起來，或是從山下流到山上，但這只是改變了水的“行為”，并沒有改變水的“本性”。同樣，人周圍的環(huán)境盡管也可以使其變?yōu)椴簧屏?，但他的本性還是善良的。儒家的性善主要是指仁、義、禮、智、信等。為了恢復(fù)和保持人們善良的

23、本性，孔子主張先格物、知至、意誠、心正，而后方能修身、齊家、治國、平天下。但主張人性惡的荀子卻說：“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，好利而惡害，是人之所生而有也?！币虼?，“人之性惡，其善者偽也”。荀子的思想中具有樸素唯物主義因素，他主張性惡，其實是指人的基本生理需要，這種基本生理需要若得不到滿足，便會出現(xiàn)爭奪，天下于是混亂。如果充分調(diào)動人力，努力生產(chǎn)，豐衣足食之后，人們的需要得到滿足，天下也就太平了。這實際上與管子的“衣食足則知榮辱，倉廩實則知禮節(jié)”別無二致?！靶陨普摗迸c“性惡論”對于研究調(diào)動企業(yè)員工的積極性具有同樣重要的價值。一方面，要求企業(yè)必須大力發(fā)展生產(chǎn)，滿足人們的基本生理需要；另一方面，

24、隨著人們生活水，平的提高，人們越來越強烈地追求精神生活，追求人自身價值的實現(xiàn)。企業(yè)文化管理就必須從這一根本需要出發(fā)，始終堅持以人為本的管理思想，滿足員工高層次的精神文化需要，加強教育，為員工的發(fā)展創(chuàng)造條件。（2）仁學(xué)理論。在中國傳統(tǒng)的人學(xué)思想中，起核心指導(dǎo)作用的是儒家的“仁學(xué)”理論?！叭省笔强鬃拥赖抡軐W(xué)的最高范疇，也是整個儒家思想的內(nèi)核。“仁”最為基本的含義是“愛人”。個體的人總是和周圍的其他人聯(lián)系在一起而處于一個系統(tǒng)中，以自己為中心，由近及遠(yuǎn)，由親至疏，形成一個貴賤親疏的階梯，因而對他們的愛也有所區(qū)別。故儒家的仁愛，不是主張對一切人都同樣地愛，而是要先愛、厚愛貴者、親者。但儒家的仁愛又不主張

25、把任何人（包括賤者、疏者）排除在外，也強調(diào)“泛愛眾”，即依據(jù)由近及遠(yuǎn)，由親到疏的原則，把仁愛原則應(yīng)用于一切管理對象。儒家之所以主張以仁愛來對待一切管理對象，因為他們認(rèn)為只有這樣才有利于緩和管理者與被管理者之間的矛盾，有利于在二者之間建立和保持一種比較和諧的關(guān)系，在組織內(nèi)部各成員之間形成親密的情感聯(lián)系，產(chǎn)生強大的內(nèi)聚力、整體力，從而有助于實現(xiàn)管理目標(biāo)。儒家“仁”學(xué)在管理中的具體運用就是行“忠恕”之道?！爸摇睆娬{(diào)在處理人與人、人與事的關(guān)系中，應(yīng)有盡心盡力、誠實無欺的忠誠態(tài)度。為了忠誠，可以放棄自己的利益乃至生命。在今天的管理中，儒家的“忠”仍有著積極作用，那就是在管理中，應(yīng)強調(diào)忠于員工、忠于企業(yè)、

26、忠于顧客、忠于社會。“恕”則是以自己的仁愛之心，去推度別人的心，從而正確地處理人際關(guān)系，諒解別人的不周不妥之處，己所不欲，勿施于人?？梢娙寮摇八　钡赖幕緝?nèi)容就是不愿意加在自己身上的，也就不要去加在別人身上。在管理中，存在著管理者與被管理者、各級管理人員之間、員工與員工之間的矛盾，如果每個人能夠從“恕”道出發(fā)，檢查自己，多為對方考慮，以達(dá)到相互間求得共識，相互理解、寬容，那么人與人之間的關(guān)系也就趨于和諧和融洽。儒家“仁”學(xué)思想還主張“和”與“信”?！昂汀敝苯觼碜杂谥袊鴤鹘y(tǒng)文化中的“和同”之辨。古人認(rèn)為“和”與“同”是兩個內(nèi)涵不同的概念，應(yīng)加以嚴(yán)格區(qū)別，“和”是指把不同的事物結(jié)合到一起，達(dá)到平穩(wěn)

27、、和諧、統(tǒng)一，這樣就能產(chǎn)生新的事物。而“同”是指無差別地絕對等同，是相同事物的疊加，這不可能產(chǎn)生新的事物。只有用不同的樂器，彼此配合得當(dāng)，才能形成悅耳動聽的音樂，這是“和”，如只用一種樂器，這就是“同”。儒家繼承發(fā)展了傳統(tǒng)的“和同”之辨，主張“和”，反對“同”，認(rèn)為“君子和而不同，小人同而不和”，并把“和”的思想與“信”、“忠”、“恕”等思想連接在一起，共同構(gòu)成了其“仁”學(xué)思想的內(nèi)核。其“和為貴”的思想在管理中有著積極地促進協(xié)調(diào)、融合、合作的作用?！靶拧币簿褪钦\實不欺。具體包含兩方面的內(nèi)容：一是強調(diào)組織內(nèi)部各成員之間應(yīng)相互信任，內(nèi)部各成員自身，尤其是管理者自己要信實。儒家所宣揚的“信”在今天已

28、成為組織內(nèi)部人與人之間進行協(xié)作與交往，各種管理得以順利進行的一項基本準(zhǔn)則。二是企業(yè)對外部的信用，如對顧客的信用、對公眾的信用、對協(xié)作單位的信用等，這是企業(yè)立足于市場并興旺發(fā)達(dá)的前提。2、西方的人學(xué)理論在西方，人學(xué)中某些理論圍繞對人的假設(shè)展開，對人的假設(shè)不同，其主張的管理方法也不同。（1）XY理論。美國社會心理學(xué)家道格拉斯麥格雷戈教授在1957年11月美國的管理評論上發(fā)表了企業(yè)的人性方面一文，把人性惡的行為理論稱為X理論，而把人性善的行為理論稱為Y理論。X理論認(rèn)為，人生來就是懶惰的，只要有可能就會逃避工，作；由于人生來不喜歡工作，對絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組

29、織目標(biāo)而付出適當(dāng)?shù)呐?；人生來就以自我為中心，漠視組織的需要；人習(xí)慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切；只有極少數(shù)人，才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，做出一些不適宜的行為。由科學(xué)管理之父泰羅開創(chuàng)的科學(xué)管理理論，將人看成是經(jīng)濟人，管理上強調(diào)嚴(yán)密監(jiān)督、控制和物質(zhì)刺激，無疑是典型的X理論。Y理論則認(rèn)為，人并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能；在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不但愿意而且能夠主動承擔(dān)責(zé)任；人們有追求滿足欲望的需要，與組織需要沒有矛盾，只要管理適當(dāng)，人們就會把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來；人并非必然會對組織目標(biāo)產(chǎn)生抵觸和采取消極態(tài)度，形成這種情況的

30、原因，主要是由組織的壓力造成的；人對于自己所參與的工作目標(biāo)，能實行自我指揮與自我控制，人對企業(yè)目標(biāo)的參與程度，同獲得成就的報酬直接相關(guān)；大多數(shù)人都具有解決組織問題的想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代工業(yè)社會里，人的智力還沒有得到充分發(fā)揮。由梅奧的“霍桑試驗”所開創(chuàng)的行為科學(xué)學(xué)派，將人看成是“社會人”、“自我實現(xiàn)人”，管理上更加強調(diào)參與、調(diào)動和激勵，無疑是典型的Y理論。（2）超Y理論。1970年，美國管理學(xué)家洛希在權(quán)變管理思想的基礎(chǔ)上提出了“超Y理論”。他認(rèn)為，現(xiàn)實生活中既沒有絕對的X理論，也沒有絕對的Y理論，應(yīng)根據(jù)組織的目標(biāo)、工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)等決定是采用X理論的管理方式，還是采用Y理論的管理方式。他

31、的觀點是：人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，這種愿望和需要可以分成不同的類型。有的人愿意在正規(guī)化的、有嚴(yán)格規(guī)章制度的組織中工作，但不想?yún)⑴c決策和承擔(dān)責(zé)任。而有的人卻愿意有更多的自治權(quán)和充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。不同的人對管理方式的要求是不一樣的。同時，組織目標(biāo)、工作性質(zhì)、員工素質(zhì)等對組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響。主張當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到以后，企業(yè)應(yīng)激發(fā)員工的勝任感和滿足，感，使之為達(dá)到更高的目標(biāo)而努力。以中西方的人學(xué)、人性理論為基礎(chǔ)，經(jīng)過綜合提煉和提升，便形成了現(xiàn)代人本管理理論。這種理論引入了社會學(xué)、組織行為學(xué)和心理學(xué)的某些基本原理，從人性的本質(zhì)和人類的行為方式出發(fā)，為人類提供一個全面

32、發(fā)展的空間，最大限度地發(fā)揮出人的積極性與創(chuàng)造性?，F(xiàn)代人本管理理論強調(diào)：員工是企業(yè)的主體；有效管理的關(guān)鍵是確保員工的參與，并使人性得到最完善的發(fā)展。這些思想為企業(yè)文化學(xué)說的形成奠定了重要的理論基礎(chǔ)。（二）團體動力理論團體動力理論是第二次世界大戰(zhàn)后西方行為科學(xué)進一步發(fā)展的產(chǎn)物?？茖W(xué)管理之父泰羅在對企業(yè)進行實驗的時候，曾隱隱約約地感受到工人中非正式組織的存在。后來，梅奧在霍桑實驗中，證實了工人中確實存在非正式組織。團體動力理論解釋了處于集體生活中的個體是如何同他人進行聯(lián)系的，也回答了通過怎樣的方式才能使員工個體融于集體生活，從而形成集體合力的問題。1、團體要素論美國心理學(xué)家霍曼斯在20世紀(jì)50年代提

33、出了團體組成四要素理論。他認(rèn)為，任何一個團體都是由活動、相互作用（信息溝通和行為響應(yīng)）、思想情緒（團體成員的態(tài)度、感受、意見、信念、思維過程）和團體規(guī)范四種要素組成的系統(tǒng)，初步奠定了團體要素論的基礎(chǔ)。此后，有些行為科學(xué)家還提出八要素理論，認(rèn)為有八種要素影響到團體，包括成員的共同性一一共同目標(biāo)和共同利益、團體規(guī)模、團體與外部的關(guān)系、成員對團體的依賴性、團體的地位、目標(biāo)的達(dá)成、信息的溝通、領(lǐng)導(dǎo)的要求與壓力等。團體要素論的主要觀點是分析影響團體合力的各種因素以及影響程度，探析通過改善某些要素或強化某些要素，達(dá)到提高組織凝聚力和組織效率的目的。2、團體動力論團體動力論是美籍德國人庫爾特盧因提出的。他認(rèn)

34、為一個人的行為（B）是個體內(nèi)在需要（P）和環(huán)境外力（E）相互作用的結(jié)果，可以用函數(shù)式B=f（P，E）來表示。團體動力論的本質(zhì)就是論述團體中的各種力量對個體的作用和影響。團體動力論的主要觀點是：（1）團體的領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。盧因把團體的領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制型、民主型、自由放任型三種。他對若干名10歲左右的男孩所做的實驗表明：在專制型團體中，成員普遍表現(xiàn)出攻擊性言行、引人注目的出風(fēng)頭行為、使用“我”而不是“我們”、推卸責(zé)任、對團體活動缺乏滿足感等人格特征。而在民主型團體中，成員的表現(xiàn)則正好相反。盧因的實驗還表明，同一個成員一旦從專制型團體調(diào)入民主型團體，他的行為也將起變化。（2）團

35、體的組織形式不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。盧因及其追隨者發(fā)現(xiàn)，在歐洲戰(zhàn)場上被德軍俘虜?shù)拿绹勘?，反抗情緒和逃跑率都很高；而在朝鮮戰(zhàn)場上被中國人民志愿軍俘虜?shù)拿绹勘纯骨榫w和逃跑率都很低。心理學(xué)家薛恩的研究表明，這種行為反差是由團體組織形式的不同造成的。他發(fā)現(xiàn)在中國戰(zhàn)俘營中，看守人員與戰(zhàn)俘的伙食、醫(yī)療條件平等，戰(zhàn)俘經(jīng)常被調(diào)動而組成新的戰(zhàn)俘群，有意識地讓被俘士兵管理被俘軍官，戰(zhàn)俘被提審后不再回原來的戰(zhàn)俘群。而在納粹德國的戰(zhàn)俘營中，組織管理方法與中國正好相反。戰(zhàn)俘營的組織形式不同，導(dǎo)致了戰(zhàn)俘行為的不同，這一現(xiàn)象對團體行為研究無疑有很大的借鑒意義。（3）團體結(jié)構(gòu)性質(zhì)不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。美

36、國學(xué)者威爾遜等人將36名大學(xué)生分成兩組進行實驗，甲組成員都是安全需要較強、自尊需要較低的學(xué)生。乙組則是自尊需要較強、安全需要較低的學(xué)生。結(jié)果表明，甲組在平等型團體中的生產(chǎn)率較低，而在科層型團體中的生產(chǎn)率較高，乙組的表現(xiàn)則正好相反。可見，成員行為取決于個人需要類型和團體領(lǐng)導(dǎo)方式如何搭配。（4）團體規(guī)則不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。盧因在20世紀(jì)40年代曾就團體規(guī)則對人們行為的影響做過一系列實驗，如怎樣改變美國家庭主婦不喜歡用動物內(nèi)臟做菜的習(xí)慣等。實驗結(jié)果表明，團體的規(guī)則比一般性的宣傳說服更能改變團體成員的行為，這從另外一個方面再次說明了在企業(yè)管理領(lǐng)域進行價值觀建設(shè)的極端重要性。（5）團體多數(shù)壓力

37、不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。社會心理學(xué)家阿奇于20世紀(jì)50年代通過多次實驗證明：對于用來做實驗的“問題”，如團體中只有一個成員故意給出錯誤回答，就會產(chǎn)生團體壓力，被試者接受錯誤答案的次數(shù)達(dá)13.6%；若有3個成員故意答錯，被試者接受錯誤答案的比率就上升為31.8%。此外，還有一些行為科學(xué)家就團體凝聚力和生產(chǎn)率的關(guān)系進行了研究，他們指出，團體凝聚力與生產(chǎn)率受控于團體目標(biāo)和組織目標(biāo)是否一致。如果一致，團體凝聚力高，自然會使生產(chǎn)率有極大提高；即使團體凝聚力低，也能提高生產(chǎn)率。如果不一致，則團體凝聚力高反而會使生產(chǎn)率下降，團體凝聚力低則對生產(chǎn)率不會產(chǎn)生明顯的影響。怎樣使團體目標(biāo)和組織目標(biāo)一致呢？美國

38、學(xué)者利蘭布雷德福提出了敏感性訓(xùn)練理論。他認(rèn)為，可以在類似實際工作環(huán)境的實驗室中組成訓(xùn)練團體，通過訓(xùn)練提高受訓(xùn)者對于自己的感情和情緒的控制能力，提高自己同別人的相互影響關(guān)系的敏感性，進而改變個人和團體的行為，達(dá)到提高工作效率和滿足個人需要的目標(biāo)。（三）領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論涉及的范圍非常廣泛，這里只介紹一些與文化的形成和演變有著密切關(guān)系的理論，如領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論以及領(lǐng)導(dǎo)者的個性和風(fēng)格對組織形成的影響等方面的理論。1、領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論對領(lǐng)導(dǎo)行為方式的研究多是從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)進行的。（1）雙維理論。美國學(xué)者利克特提出雙維理論，即把領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分為“以生產(chǎn)為中心”和“以員工為中心”兩種類型。關(guān)心生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者注重

39、工作的組織與計劃，明確工作職責(zé)、工作程序，注重嚴(yán)格監(jiān)督等。這種領(lǐng)導(dǎo)者是工作導(dǎo)向型的。而關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者則注。重與下屬的關(guān)系，關(guān)心員工的需要，注重人員的行為反應(yīng)及問題，善于利用群體實現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由空間等，這種領(lǐng)導(dǎo)者是員工導(dǎo)向型的。據(jù)此，利克特主張員工集體參與管理。他認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者注重面向下屬，善于向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對他們能夠達(dá)到目標(biāo)表示出信心；有效的領(lǐng)導(dǎo)者能引導(dǎo)員工參與管理過程，依靠信息溝通使所有部門、所有人像一個整體那樣行事；群體的所有成員是一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求、愿望、價值追求和目標(biāo)等方面有真正共同的利益。（2）管理方格理論。美國學(xué)者布萊克

40、和穆頓于1964年設(shè)計了一個巧妙的管理方格圖，用橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)分別表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)心程度，兩個要素以不同程度相結(jié)合就構(gòu)成一種領(lǐng)導(dǎo)方式，典型的有1.1型貧乏型管理、9.1型一獨裁的重任務(wù)型管理、1.9型一鄉(xiāng)村俱樂部型管理、5.5型一中間道路型管理、9.9型戰(zhàn)斗集體型管理。他們主張采用9.9型管理方式，這種管理方式能使組織的目標(biāo)與個人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，使工作成為組織成員自覺自愿的行為，形成人人為組織目標(biāo)而努力的生動活潑的局面。（3）不成熟一成熟連續(xù)流理論。美國學(xué)者阿吉里斯提出不成熟一成熟連續(xù)流理論，主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)幫助人們從不成

41、熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。人們不成熟的特點是被動，有依賴性，辦事沒有辦法，興趣淡漠，目光短淺，追求從屬的職位，缺乏自知之明；而人們成熟的特點是有能動性、獨立性，辦事辦法多，興趣濃厚，目光長遠(yuǎn)，追求顯要的職位，有自知之明并能自我控制。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要幫助每個人由不成熟走向成熟。如果組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為成熟的個人對待的機，會，人們就會變得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標(biāo)的方式行事。除此以外，還有美國俄亥俄州州立大學(xué)的研究者提出的以“關(guān)懷”和“定規(guī)”為不同構(gòu)面的“二維構(gòu)面理論”；美國人雷定在此基礎(chǔ)上提出任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向和領(lǐng)導(dǎo)效能的“三維構(gòu)面理論”。這些理論

42、都試圖找到一種最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，使員工主動、積極地參與組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程，創(chuàng)造最有效率的管理。2、情境理論情境理論主張研究領(lǐng)導(dǎo)者的作用要注意人們的動機和態(tài)度，以及當(dāng)時當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。（1）路徑一目標(biāo)理論。美國人豪斯提出的“路徑一目標(biāo)理論”認(rèn)為，最富有成效的領(lǐng)導(dǎo)是采取種種方法設(shè)計一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動機的激勵，并能對它做出有效的反應(yīng)。從本質(zhì)上講，這種理論要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能幫助其下屬實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，特別是一些成就和報酬目標(biāo)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者就要明確規(guī)定職位和工作責(zé)任，消除障礙，在制定目標(biāo)時謀求群體成員的幫助，促進群體成員協(xié)作，增進個人在工作中得到滿足的機會，減少不必要的緊張與外部控制，

43、使酬勞及其他期望得以實現(xiàn)。（2）權(quán)變理論。美國人菲德勒提出的權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的個性和風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)方法的適應(yīng)性。制約領(lǐng)導(dǎo)工作的三個基本因素分別是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者與下級的關(guān)系。根據(jù)這三個因素的情況，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利可分為多種類型。三個要素齊備是領(lǐng)導(dǎo)者最有利的工作環(huán)境，三個要素都缺乏則是領(lǐng)導(dǎo)者最不利的工作環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者采取的領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能使領(lǐng)導(dǎo)最有成效。菲德勒在此談到的環(huán)境只，有三個要素，從擴展意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者面對的最大環(huán)境是文化環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者是文化環(huán)境的營造者，也是文化環(huán)境的受制約者，

44、領(lǐng)導(dǎo)者只有在不斷適應(yīng)中逐步營造更好的文化環(huán)境，才能使領(lǐng)導(dǎo)更富有成效。（四）學(xué)習(xí)理論與學(xué)習(xí)型組織理論1、學(xué)習(xí)理論團體內(nèi)部總是會發(fā)生很多問題，一個團體是怎樣通過學(xué)習(xí)認(rèn)知，從而將矛盾沖突控制在一定范圍，最大限度地統(tǒng)一員工的意志呢？在這方面，學(xué)習(xí)理論會給我們很多幫助。學(xué)習(xí)理論是有關(guān)揭示學(xué)習(xí)機制的心理學(xué)理論，學(xué)說眾多，其中有關(guān)學(xué)習(xí)方法的理論有助于我們更好地理解企業(yè)文化問題。人非生而知之者，人的知識到底是從哪里來的呢？唯有學(xué)習(xí)一種途徑。在學(xué)習(xí)方面，必須掌握兩種不同的學(xué)習(xí)方法：（1）積極解決問題法。假若人們在遇到某種困難的時候，曾用某種辦法成功渡過了難關(guān)，那么人們就會在心理上產(chǎn)生一種正強化，今后碰到類似問題

45、，人們馬上就會聯(lián)想到這種方法，并積極加以應(yīng)用。假若這種辦法次次成功，人們就會對它產(chǎn)生一種強烈的信念，這就是積極解決問題法。（2）避免焦慮法。假若人們碰到困難時，運用某種辦法非但沒有成功，反而遭到慘重，的失敗，那么人們就會在感情上產(chǎn)生強烈的逆反心理，明知它并不是那么壞，但就是不愿正視它，正所謂“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。這樣就有了一種如何正視現(xiàn)實、正視失敗的又一種學(xué)習(xí)方法避免焦慮法，這是一種回避學(xué)習(xí)法。也就是說，通過防止環(huán)境再次發(fā)生類似以前那樣的變化，或者通過一種避免產(chǎn)生不確定性或認(rèn)知負(fù)擔(dān)而引起焦慮的方法，來認(rèn)識環(huán)境、思考問題、增強體驗和采取行動。如何掌握這種學(xué)習(xí)方法呢？首先，要正確認(rèn)識焦慮。焦

46、慮是指受到已知或未知因素威脅產(chǎn)生的畏懼情緒以及對不明確的現(xiàn)狀與將來所產(chǎn)生的問題的認(rèn)識程度的模糊性，而不是明確的目標(biāo)壓力或要求實現(xiàn)目標(biāo)的緊迫性。因此解決問題應(yīng)把重點集中到現(xiàn)存的問題上，如果不明確引起焦慮的原因，就不可能有針對性地減少影響焦慮的因素。其次，避免焦慮法往往是一種一次性學(xué)習(xí)。一旦某種方法行之有效，即便導(dǎo)致痛苦的根源不再存在，那它也會無限期地重復(fù)下去。這種方法是很多恐懼產(chǎn)生的原因，因為人們可能只是學(xué)習(xí)避免產(chǎn)生焦慮的情境，而永遠(yuǎn)不可能認(rèn)識實際的危險是否仍然存在。例如，某大型機電產(chǎn)品制造公司引進了一種新產(chǎn)品，但慘遭失敗。不僅給公司造成了大量的經(jīng)濟損失，而且公司管理人員在感情上也經(jīng)受了巨大的痛

47、苦。以后每當(dāng)有人建議生產(chǎn)類似的產(chǎn)品時，公司管理人員馬上就會想起當(dāng)年痛苦的一幕，而本能地拒絕生產(chǎn)。鑒于焦慮本身是痛苦的，減少焦慮的最好方法就是拒絕再次引進類似的產(chǎn)品。一旦掌握了這種認(rèn)知反應(yīng)，它就可以通過某種減少焦慮的產(chǎn)品的生產(chǎn)而自動得到強化，這種產(chǎn)品能使管理人員避免再次碰到失敗。但如果企業(yè)不再嘗試引進原來那種導(dǎo)致它失敗的產(chǎn)品，它就不能證實原來的假設(shè)“我們在這方面沒有優(yōu)勢”是否正確。實際上隨著時光的流逝，企業(yè)的其他一些部門正在積累這方面的經(jīng)驗，并且市場也會發(fā)生變化。但只要那些受過創(chuàng)傷的管理人員仍然大權(quán)在握，就不可能重新討論這個問題，因為這會直接勾起他們嚴(yán)重的焦慮。這種學(xué)習(xí)方法使人們的心理趨向于保守

48、。一個企業(yè)可以利用它避免錯誤事件的發(fā)生和根治劣質(zhì)文化；但在某種情形下，也要幫助員工克服焦慮心理，找到曾引起人們焦慮的某個問題的新的解決方法，促使人們積極變革與創(chuàng)新。2、學(xué)習(xí)型組織理論學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源自于美國麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院的佛容斯特教授創(chuàng)始發(fā)展的系統(tǒng)動力學(xué)。佛容斯特在1965年發(fā)表了“一種新型的公司設(shè)計”的設(shè)想，他運用系統(tǒng)動力學(xué)的原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)的思想組織形態(tài)一一層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得圣吉博士作為佛容斯特教授的學(xué)生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學(xué)為基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織，除了進一步融

49、入更多整體動態(tài)搭配的細(xì)節(jié)性的技術(shù)外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。1990年彼得圣吉出版了第五項修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)一書，使學(xué)習(xí)型組織理論得到發(fā)展和完善。第五項修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)一書把學(xué)習(xí)型組織的五項新技術(shù)即五項修煉匯聚在一起，使學(xué)習(xí)型組織演變成一種管理科學(xué)。0“五項修煉”被管理界稱為建立學(xué)習(xí)型組織的“圣吉模型”。這一模型包括以下內(nèi)容：（1）自我超越，核心是實現(xiàn)心靈深處的渴望。自我超越首先是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望；其次是在不斷學(xué)習(xí)中，客觀地觀察現(xiàn)實，了解目前的真實情況。組織整體對于學(xué)習(xí)的愿望與能力，取決于個別成員對于學(xué)習(xí)的愿望與能力。

50、對于學(xué)習(xí)型組織來講，要設(shè)計出鼓勵他們的成員不斷成長的個人職業(yè)生涯計劃。（2）改善心智模式，核心是用新眼睛看世界。心智模式根深蒂固于心中，它源于對過去事物的認(rèn)識過程，但又參與對現(xiàn)實事物的認(rèn)識。人的心智模式影響著人們看世界、對待事物的態(tài)度，有時直接決定人們的決策。學(xué)習(xí)如何將自己的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何運作的既有認(rèn)識。改善心智模式，即把“鏡子”轉(zhuǎn)向自己，學(xué)會有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。（3）建立共同愿景，核心是打造生命共同體。共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象。建立共同愿景即要求組織的全體成員擁有一個共同的目標(biāo)、價值觀與使命感，為了實

51、現(xiàn)大家由衷渴望實現(xiàn)的目標(biāo)，而主動地去努力學(xué)習(xí)、追求卓越。（4）團體學(xué)習(xí)，核心是激發(fā)群體智慧。團體學(xué)習(xí)是指發(fā)展團體成員整體協(xié)調(diào)能力和提高實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。當(dāng)團體真正在學(xué)習(xí)的時候，不僅整體產(chǎn)生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位應(yīng)是團體而不是，個人。（5）系統(tǒng)思考，核心是既見樹木又見森林。系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。它引導(dǎo)人們從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，以及從靜態(tài)的分析到認(rèn)識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態(tài)的平衡。系統(tǒng)思考可以幫助我們認(rèn)清整個變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開拓新局面。開創(chuàng)者的

52、基本學(xué)說20世紀(jì)80年代初形成的企業(yè)文化學(xué)說，最初主要體現(xiàn)在幾本經(jīng)典的企業(yè)文化著作中。這些著作的作者，從不同角度界定了企業(yè)文化的概念，闡述了企業(yè)文化的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)。其中有代表性的學(xué)說有Z理論、7S模式、五要素說和八大原則等。（一）Z理論Z理論是威廉大內(nèi)在Z理論一美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)一書中提出的。該書用比較的方法分析了企業(yè)管理與文化的關(guān)系，不僅證明以無形的信任、情感的微妙性和集體價值觀為特征的日本管理方式更適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境，能帶來更高的生產(chǎn)率；而且進一步揭示了形成美、日管理模式差別的文化原因：日本管理模式根源于日本民族長期的“文化均質(zhì)”，美國管理模式則根源于美國的“異質(zhì)性”。一個公司的

53、文化由其價值觀、傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，它包括一整套象征、儀式和神話，給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予它們以生命力。威廉大內(nèi)把典型的美國企業(yè)稱作A型組織，把典型的日本企業(yè)稱作J型組織，主張美國應(yīng)向日本學(xué)習(xí)，在兩國成功經(jīng)驗有效結(jié)合的基礎(chǔ)上建立Z型組織，形成Z型文化。在上述比較的基礎(chǔ)上，他提出Z型組織具有如下管理和文化上的特征：（1）傾向于長期雇傭制，雖然沒有說明是終身雇傭關(guān)系。（2）評價和升級比A型公司來得慢一些，但有顯著工作業(yè)績的人會得到較快的升遷。（3）雇員的職業(yè)途徑常常在崗位和職務(wù)之間流動。（4）現(xiàn)代化的明確控制方法多用于獲得情報，很少在重要決策中起決定作用。在Z型組織中，含蓄和明確

54、之間似乎存在一種平衡狀態(tài)。（5）決策問題是一個多人參加并取得統(tǒng)一意見的過程；決策可能是集體作出的，但是最終要由一個人對這個決定負(fù)責(zé)。這種集體決策和個人負(fù)責(zé)的結(jié)合，要求組織中有相互信任的氣氛。（6）把對于下級和同事的廣泛關(guān)切看做是工作關(guān)系的自然組成部分。人與人之間的關(guān)系趨向于無拘無束，保持一種強烈的平等氣氛，并且著重于全體人員在工作中相互打交道。威廉大內(nèi)認(rèn)為，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人與人之間的親密性。一家Z型組織的所有方面，從戰(zhàn)略到人事，沒有不為這種文化所涉及的，就連其產(chǎn)品也是由這些價值觀所決定的。事實上，這種文化的人道化因素還擴展到組織之外。（二）7S模式7S模式是理查德帕斯卡爾和安

55、東尼阿索斯在日本企業(yè)管理藝術(shù)一書中提出的。作者認(rèn)為企業(yè)管理既要注重“硬件”，更要重視“軟件”；并且認(rèn)為，企業(yè)管理不僅是一門科學(xué)，還應(yīng)是一種文化，即具有自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化。作者在書中提出，美日企業(yè)管理最基本的差異表現(xiàn)在企業(yè)價值觀和對人的看法上。日本重視集體主義價值觀，美國信奉個人主義價值觀；日本企業(yè)管理人員認(rèn)為人既是供使用的客體，也是應(yīng)該給予尊重的主體，美國管理人員則只把員工看成是被動受制的工具，是“可以互換的生產(chǎn)零部件”。正是這種差異導(dǎo)致兩種不同的增長率。日本的管理方式代表了企業(yè)管理的發(fā)展方向。為此，作者提出了著名的“7S模式”。他們認(rèn)為，企業(yè)管理包含不可分割的七個要素：

56、戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、作風(fēng)（Style）、技能（Skills）和最高目標(biāo)（SuperOrdinateGoals）。作者把這七個要素（企業(yè)管理分子）融合在一起，構(gòu)成一個相互依靠的強有力的網(wǎng)絡(luò)。在七個要素中，管理者只重視其中一兩個“S”（如戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)）是不夠的，必須在所有的“S”上下工夫，并耐心地長期堅持下去，才會取得滿意的效果。有些公司之所以優(yōu)秀，是因為這些公司的7S要素健全且整個網(wǎng)絡(luò)運行良好；有些公司軟弱無力，是因為缺乏這個完整的網(wǎng)絡(luò)，或是它內(nèi)部之間相互抵觸。在7S要素中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是硬性“S”，而技能、作風(fēng)、人員

57、和最高目標(biāo)是軟性“S”。作者以典型的美國公司和典型的日本公司進行對比，發(fā)現(xiàn)典型的美國公司更習(xí)慣于重視三個硬性“S”。威廉大內(nèi)指出：“也許概括了解一個企業(yè)的最好方法，就是計算它變更戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度的次數(shù)。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再進行變革。如果這個企業(yè)的經(jīng)理人員對其他S的注意僅是斷斷續(xù)續(xù)或是風(fēng)行一時，而一見到利潤減少就改弦易轍，那么，這個公司就很可能存在典型的美國難題。”0而典型的日本公司，在重視戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度三個硬性“S”的同時，非常重視四個軟性“S”，在軟性“S”上占上風(fēng)，即重視企業(yè)共同信念和最高目標(biāo)的確立，重視員工的尊嚴(yán)、價值，關(guān)心員工的生活，注重整體協(xié)作作風(fēng)的培養(yǎng)和技能的提

58、高?！叭毡酒髽I(yè)管理方式的最大成果是讓企業(yè)中的每一個人比美國人更積極主動，設(shè)法把工作做得更好，以每人微小的貢獻幫助企業(yè)成功。這就像建造金字塔或是螞蟻筑窩一樣，成千上萬的小人物抱著同一個目標(biāo)做一些小事，最后就可以達(dá)到移山倒海的效果?！币虼?，作者提出要“以日本為鏡子”，檢查美國管理的弊端，改善美國企業(yè)在與日本企業(yè)競爭中的不利地位，指出：“美國人的敵人，不是日本人或西德人，而是我們企業(yè)管理文化的局限性。”理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯提出“7S模式”的意圖，雖只是為了找出分析企業(yè)復(fù)雜問題的“工具”，但這一模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出“工具”的范疇，以它具有的系統(tǒng)性和實用性，成為企業(yè)文化理論的重要內(nèi)容和分析企業(yè)管理模式的

59、重要戰(zhàn)略方法。（三）五要素說五要素說是美國哈佛大學(xué)教授特雷斯迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫，肯尼迪在其合著的企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱中提出來的。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪通過對美國近80家公司的調(diào)查，得出一個重要的結(jié)論：一個強大的企業(yè)文化幾乎一直是美國企業(yè)持續(xù)成功的幕后驅(qū)動力。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)區(qū)別和診斷自己的企業(yè)文化，把主要時間用來思考企業(yè)的價值觀，并將協(xié)調(diào)不同價值觀的沖突作為自己的主要職責(zé)。對企業(yè)的管理，首先是對企業(yè)文化的管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有全力以赴地從事企業(yè)文化管理，才能取得成功。他們指出，一個總經(jīng)理的最終成功，在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細(xì)刻，并使它形成適應(yīng)

60、市場不斷變化所需要的能力。既然文化如此重要，那么構(gòu)成一種“強文化”，包括哪些要素呢？作者認(rèn)為，企業(yè)文化的組成要素包括企業(yè)環(huán)境、價值、英雄、習(xí)俗和儀式以及文化網(wǎng)絡(luò)，把它概括為“五要素說”。1、企業(yè)環(huán)境每個企業(yè)都因其產(chǎn)品、競爭者、顧客、技術(shù)、政府的影響以及其他條件而面臨著不同的現(xiàn)實環(huán)境，這種環(huán)境是形成企業(yè)文化最大的影響因素。處于不同環(huán)境的企業(yè)，文化建設(shè)是有差異的。他們認(rèn)為，依靠生產(chǎn)大眾類產(chǎn)品而獲得成功的企業(yè)，應(yīng)該發(fā)展“拼命干、盡情玩”的文化，以保持銷售人員旺盛的精力；而對于那些需要研發(fā)投入的企業(yè)而言，就要發(fā)展所謂“賭博文化”，確保在采取行動前對決策加以縝密的考慮。2、價值價值是一個組織的基本概念和