管理的組織職能

1、管理的組織職能第一節(jié) 組織的概念一、組織的含義組織是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。1、有明確的目標(biāo)； 2、是實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的工具；3、有不同層次的分工合作； 4. 是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)整體 二、組織類型（一）正式組織與非正式組織 正式組織：為了實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)而設(shè)立的功能結(jié)構(gòu)，這種功能結(jié)構(gòu)或部門是組織的組成部分并有明確的職能。 正式組織的基本特征：設(shè)立的程序化、解散的程序化、運(yùn)作的程序化。 非正式組織是指在組織中由于地理位置關(guān)系、興趣愛(ài)好關(guān)系、工作關(guān)系、親朋好友關(guān)系而自然形成的群體。 非正式組織不是經(jīng)過(guò)程序化而成立的。 比較正式組織和非

2、正式組織（二）實(shí)體組織和虛擬組織 實(shí)體組織就是一般意義上的組織。通常包括營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織。 虛擬組織是一種基于信息網(wǎng)絡(luò)的組織。 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的目的合理的配置組織的人力和財(cái)力等資源，實(shí)行分工合作，建立相對(duì)穩(wěn)定的工作秩序 二、組織設(shè)計(jì)的步驟1、根據(jù)組織目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)劃分、歸類，為每一類任務(wù)確定關(guān)鍵管理崗位。2、選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門3、確定管理跨度、規(guī)定崗位權(quán)責(zé)4、配備部門的主管人員5、組織結(jié)構(gòu)的不斷修正與完善組織設(shè)計(jì)的六要素1、工作專門化2、部門化3、指揮鏈4、管理跨度5、集權(quán)與分權(quán)6、正規(guī)化1、工作專門化-分工工作專門化的實(shí)質(zhì)：不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)

3、，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完成。每個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。工作專門化，可以提高生產(chǎn)效率，但過(guò)分專門化也會(huì)帶來(lái)：厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常礦工、高離職流動(dòng)率等缺陷。富士康的生產(chǎn)線現(xiàn)代管理學(xué)家主張工作擴(kuò)大化和工作豐富化。工作擴(kuò)大化是把若干活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。增加橫向?qū)挾?。工作豐富化則是增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。增加縱向深度。2、部門化-合作思考以下問(wèn)題：你就讀的學(xué)校是否設(shè)有學(xué)生服務(wù)辦公室？是否設(shè)有管理學(xué)生住宿的辦公室？你現(xiàn)在正在修的管理學(xué)課程是經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院還是藝術(shù)設(shè)計(jì)學(xué)院

4、開(kāi)設(shè)的？工作活動(dòng)通過(guò)工作專門化劃分為單獨(dú)的工作任務(wù)之后，還需要將其組合起來(lái)，才能協(xié)調(diào)工作任務(wù)并進(jìn)行整合，最終完成工作。部門化就是指將若干職位組合在一起，形成一個(gè)可以管理的單位的過(guò)程。常用的部門化方式：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過(guò)程部門化、顧客部門化。職能部門化地區(qū)部門化經(jīng)理工程經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理銷售副總裁東北銷售主管華北銷售主管華中銷售主管華南銷售主管產(chǎn)品部門化過(guò)程部門化顧客部門化總裁燃料副總裁潤(rùn)滑油副總裁石蠟副總裁化學(xué)制品副總裁工廠經(jīng)理澆鑄經(jīng)理沖壓經(jīng)理制管經(jīng)理精軋經(jīng)理檢驗(yàn)包裝銷售經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理大型組織通常要將上述大部分或全部的部門化方式

5、結(jié)合起來(lái)使用。思考下面的公司運(yùn)用了幾種部門化的方法？3、指揮鏈指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的一條職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。幫助員工回答“我遇到問(wèn)題時(shí)向誰(shuí)請(qǐng)示”，或者“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”這類問(wèn)題。包括職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)職權(quán)，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種類型?，F(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)更重視權(quán)力，比如矩陣結(jié)構(gòu)就是對(duì)統(tǒng)一指揮的否定。職權(quán)的類型直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)做出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。凡是主管人員對(duì)其部屬都擁有直線職權(quán)。參謀職權(quán)是一種顧問(wèn)性的或服務(wù)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)

6、。參謀的形式有個(gè)人參謀和專業(yè)參謀兩種。職能職權(quán)是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的對(duì)下行政指令權(quán)。三者的關(guān)系：確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用；注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)。4、管理跨度管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級(jí)人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素：工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處的管理層次、下屬工作的近似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少。）工作條件（助手的配備、信息手段的配備、工作地點(diǎn)的近似性。）工作環(huán)境管理幅度與管理層次格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論C：各種可能存在的聯(lián)系總數(shù)，即關(guān)系數(shù)N：管理幅度。管理者的管理幅度是有限的，必須通過(guò)增加層次，把工作交給下級(jí)去做。管理幅度同管理層次成反

7、比關(guān)系 假定跨度數(shù)為4 假定跨度數(shù)為8 組 織 層 次1416642561024409618645124096扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，信息縱向流通速度快，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，增加了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次增多，需要的管理人員多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，影響下級(jí)人員的積極性和創(chuàng)造性。早期的管理學(xué)者主張窄小的管理幅度，以便對(duì)下屬保持緊密控制，管理層次多。近年來(lái)，越來(lái)越多的組織努力擴(kuò)大管理幅度，出現(xiàn)了以寬管理幅度來(lái)設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。5、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決

8、策權(quán)集中在組織中較高層次。分權(quán)是指決策權(quán)下方給組織中較低層次。分權(quán)實(shí)現(xiàn)的途徑：一是改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)。授權(quán)：上級(jí)把手中的權(quán)利部分委讓給下級(jí)的過(guò)程。（職權(quán)可以下授，責(zé)任不能下授，上級(jí)管理者要承擔(dān)最終責(zé)任。）傳統(tǒng)管理傾向于高度的集權(quán)，現(xiàn)代管理主張更多的分權(quán)和授權(quán)。6、正規(guī)化正規(guī)化指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說(shuō)明和許多的規(guī)則條例，對(duì)工作過(guò)程制定明確的程序。員工對(duì)于工作沒(méi)有什么自主權(quán)。反之，組織正規(guī)化程度低，員工對(duì)如何做他們的工作則擁有較大的自主權(quán)。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別，即便是

9、在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。例如報(bào)社里的新聞?dòng)浾吆途庉嫷墓ぷ髟谡?guī)化方面的差別。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線型結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。組織從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下級(jí)關(guān)系清楚。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系；要求管理人員了解掌握多種專業(yè)管理知識(shí)。適用于：規(guī)模不大，職工較少，業(yè)務(wù)和管理都比較簡(jiǎn)單的組織。二、職能型結(jié)構(gòu)各級(jí)部門除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)要求

10、主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)部門發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)主管負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)主管主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)分工明確，組織具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，減輕各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：每一級(jí)直線人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員都需服從多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利用劃分責(zé)任權(quán)限；彈性較差。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 三、直線職能型結(jié)構(gòu)也叫直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把管理機(jī)構(gòu)分為兩類：一類是

11、直線機(jī)構(gòu)，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)，直線機(jī)構(gòu)的管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。另一類是職能機(jī)構(gòu)，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。而職能機(jī)構(gòu)的人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線職能型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別：在于各級(jí)職能機(jī)構(gòu)是否對(duì)于下級(jí)擁有直接指揮權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線型結(jié)構(gòu)的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)的專業(yè)分工管理的長(zhǎng)處；具有較高穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：橫向部門之間缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)；最高領(lǐng)導(dǎo)的工作量較大。四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁

12、斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事

13、業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。事業(yè)部的三個(gè)特性：1，具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)2，具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算3，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)組織最高層保持的三方面的決策權(quán)：1，戰(zhàn)略發(fā)展的決策權(quán)2，資金分配的決策權(quán)3，人事安排權(quán)優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)的最高層擺脫了日常的行政事務(wù)，可以集中經(jīng)歷決策企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。缺點(diǎn)：增加了管理層次，機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用大大增加，對(duì)于事業(yè)部一級(jí)的管理人員的業(yè)務(wù)和管理水平要求較高。五、矩陣型結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 矩陣制組織的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職

14、能部門的專門機(jī)構(gòu)上。例如組成一個(gè)專門的項(xiàng)目小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。 優(yōu)點(diǎn)：有利于集思廣益，加強(qiáng)不同部門間的配合和信息交流，實(shí)現(xiàn)了人才資源的共享。改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差和權(quán)責(zé)不清；項(xiàng)目組內(nèi)成員需接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。六、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)靈活性大

15、，效率比較高。缺點(diǎn)：組織的可控性差，風(fēng)險(xiǎn)性比較高。中共中央組織結(jié)構(gòu)圖 案例： 老張是一個(gè)木匠，他擅長(zhǎng)裝修廚房，由于他的客戶越來(lái)越多，自己忙不過(guò)來(lái)，因此他決定招助手。于是他招收了A做秘書(shū)，還有木工B和管道工C。幾個(gè)月以來(lái)，老張的“企業(yè)”經(jīng)營(yíng)的很好，組織結(jié)構(gòu)圖如下：老張管道工C木工B秘書(shū)A 隨著時(shí)間的推移，老張業(yè)務(wù)不斷增加，需要更多工匠來(lái)幫忙，老張雇傭了兩個(gè)木工，并且從木工中任命B為生產(chǎn)監(jiān)工。 老張的企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)充，他又雇用了一個(gè)清潔工、一個(gè)勤雜工和一個(gè)保安。 秘書(shū)A提出在行政管理上需要助手，于是他又招收了一名打字員，打字員和清潔工歸秘書(shū)A監(jiān)督管理。 組織結(jié)構(gòu)圖隨企業(yè)一起擴(kuò)大了。老張生產(chǎn)監(jiān)工

16、B秘書(shū)A兩個(gè)木工管道工勤雜工保安打字員清潔工企業(yè)的業(yè)務(wù)和規(guī)模進(jìn)一步的擴(kuò)張，老張感到需要有人專門做銷售、采購(gòu)和庫(kù)存管理。于是他成立的銷售部門和庫(kù)存采購(gòu)部門，并招聘了幾名銷售代表、采購(gòu)和庫(kù)存管理人員。同時(shí)，他任命秘書(shū)A為辦公室主任，主管行政管理工作，并同意雇傭一個(gè)接待員。現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)如圖：老張生產(chǎn)管理B行政管理A銷售管理采購(gòu)庫(kù)存管理兩個(gè)木工管道工勤雜工保安打字員接待員清潔工銷售代表銷售代表采購(gòu)管理庫(kù)存管理第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的原則一、組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則適用于比較穩(wěn)定的環(huán)境中。（一）管理跨度原則（二）統(tǒng)一指揮原則（三）責(zé)權(quán)一致原則（四）分工與協(xié)作原則（五）機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)原則二、組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則適用于組織環(huán)境

17、不穩(wěn)定的情況（一）彈性結(jié)構(gòu)原則指組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職位和職責(zé)是可以隨著實(shí)際需要而變動(dòng)的，以便使組織能快速適應(yīng)環(huán)境的變化。（二）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則第五節(jié) 人員配備一、職位分析二、人員的選聘1、內(nèi)部選拔2、外部招聘三、人員的培訓(xùn)1、知識(shí)培訓(xùn)2、技能培訓(xùn)3、態(tài)度培訓(xùn)（一）職務(wù)分析職務(wù)分析也叫工作分析，指采用科學(xué)方法，全面了解一項(xiàng)工作或提供關(guān)于一項(xiàng)工作的全面信息的活動(dòng)。職務(wù)分析的內(nèi)容：（1）工作活動(dòng)。（2）人的行為。（3）所用的機(jī)器、設(shè)備、工具和其他輔助手段。（4）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（5）工作環(huán)境。（6）對(duì)人的要求。職務(wù)分析的方法（1）觀察法（2）訪談法（3）工作日志法（4）問(wèn)卷法（5）功能性工作分析方

18、法職務(wù)分析的結(jié)果最終要通過(guò)工作描述表現(xiàn)出來(lái)，具體形式就是職務(wù)說(shuō)明書(shū)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)包括：1、工作概括。2、工作描述。3、工作關(guān)系。4、工作條件。5、任職資格。人員的招聘企業(yè)在招聘員工時(shí)，要考慮2個(gè)方面的問(wèn)題：1、能否招聘到合格的人員，2、招聘的成本。為了達(dá)到招聘的目的，必要考慮的幾點(diǎn)：應(yīng)聘者的基本條件；選擇范圍是什么；如何在選擇的范圍內(nèi)有效的搜尋應(yīng)聘者；考察或測(cè)試的方式；招聘者的條件及工作方式等。人員招聘與錄用的程序（1）通過(guò)需求與供給預(yù)測(cè)，制定人員招聘與錄用計(jì)劃。（2）依據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)，確認(rèn)所缺職務(wù)的任職資格及招聘選拔內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。（3）擬定具體招聘計(jì)劃，上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。（4）人事部開(kāi)展招聘的宣傳

19、廣告及其他準(zhǔn)備工作。（5）審查求職申請(qǐng)表，進(jìn)行初次篩選（6）應(yīng)用甄選技術(shù)進(jìn)行測(cè)試（面試或筆試）（7）錄用人員體檢及背景調(diào)查（8）試用（9）錄用決策，簽訂勞動(dòng)合同人員招聘的渠道（1）廣告招聘（2）人員推薦（3）內(nèi)部晉升選拔（4）從應(yīng)屆生中招聘（5）職業(yè)介紹所與人才交流市場(chǎng)人員招聘錄用的方法（1）筆試常用的筆試有：智力測(cè)驗(yàn)、個(gè)性測(cè)驗(yàn)、專業(yè)測(cè)試等。（2）面試面試可分為：結(jié)構(gòu)式面試、非結(jié)構(gòu)式面試和混合式面試。（3）情景模擬包括：談話、角色扮演、即席發(fā)言等。寶潔的校園招聘程序 1前期的廣告宣傳。 2. 邀請(qǐng)大學(xué)生參加其校園招聘介紹會(huì)3網(wǎng)上申請(qǐng)。 4筆試。 筆試主要包括3部分：解難能力測(cè)試、英文測(cè)試、專業(yè)

20、技能測(cè)試。5面試。寶潔的面試過(guò)程主要可以分為以下4大部分： 第一，相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實(shí)質(zhì)階段進(jìn)行鋪墊。 第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會(huì)按照既定8個(gè)問(wèn)題提問(wèn)，要求每一位應(yīng)試者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯?wèn)題作出一個(gè)實(shí)例的分析，而實(shí)例必須是在過(guò)去親自經(jīng)歷過(guò)的。第三，討論的問(wèn)題逐步減少或合適的時(shí)間一到，面試就引向結(jié)尾。這時(shí)面試官會(huì)給應(yīng)聘者一定時(shí)間，由應(yīng)聘者向主考人員提幾個(gè)自己關(guān)心的問(wèn)題。 第四，面試評(píng)價(jià)。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者回答問(wèn)題的情況及總體印象作評(píng)定。 寶潔的面試由8個(gè)核心問(wèn)題組成，這8個(gè)題由寶潔公司的高級(jí)人力資源專家設(shè)計(jì)，無(wú)論您如實(shí)或編造回答，

21、都能反映您某一方面的能力。寶潔希望得到每個(gè)問(wèn)題回答的細(xì)節(jié)，高度的細(xì)節(jié)要求讓個(gè)別應(yīng)聘者感到不能適應(yīng)，沒(méi)有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者很難很好地回答這些問(wèn)題。第一， 請(qǐng)你舉1個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是如何設(shè)定1個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它。 第二，請(qǐng)舉例說(shuō)明你在1項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。 第三，請(qǐng)你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問(wèn)題并且自己決定依照一些步驟來(lái)獲得期望的結(jié)果。 第四，請(qǐng)你舉1個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對(duì)他人的承諾的。 第五，請(qǐng)你舉1個(gè)例子，說(shuō)明在完成1項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。 第六，請(qǐng)你舉1個(gè)例子，說(shuō)

22、明你的1個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)1項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用。 第七，請(qǐng)你舉1個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是怎樣對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行1個(gè)評(píng)估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。 第八，請(qǐng)你舉1個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是怎樣學(xué)習(xí)1門技術(shù)并且怎樣將它用于實(shí)際工作中。 人員的培訓(xùn)影響工作績(jī)效的因素：1、員工所掌握的知識(shí)（理論知識(shí)，業(yè)務(wù)知識(shí)）。2、員工的業(yè)務(wù)技能。3、員工的工作態(tài)度（責(zé)任心、敬業(yè)精神、忠誠(chéng)度等）企業(yè)培訓(xùn)基本程序：（1）培訓(xùn)需求分析-（2）確定培訓(xùn)內(nèi)容-（3）選擇培訓(xùn)方法-（4）培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：1、知識(shí)培訓(xùn)，2、技能培訓(xùn)，3、態(tài)度培訓(xùn)常用的培訓(xùn)方法：1、講授法 2

23、、視聽(tīng)技術(shù)法 3、討論法 4、案例分析5、情景模擬法 6、角色扮演法7、自學(xué)法 8、互動(dòng)小組法 9、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法名企員工培訓(xùn)揭秘 惠普公司以“不僅用你，而且培養(yǎng)你”著稱。初到惠普，首先是“新員工培訓(xùn)”，當(dāng)員工通過(guò)公司內(nèi)部招聘成為一線的經(jīng)理，這個(gè)階段的培訓(xùn)主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓(xùn)。員工進(jìn)一步升遷為部門負(fù)責(zé)人后，需要參加什么培訓(xùn)就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長(zhǎng)，惠普有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案向日葵計(jì)劃。對(duì)員工常常提供“苦行僧”式的培訓(xùn)“心力交瘁”課程。所謂“心力交瘁”課程是指緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8時(shí)到晚上6時(shí)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進(jìn)行銷售學(xué)習(xí)，這是一項(xiàng)具有很高的價(jià)值和收益的活動(dòng)。一般情況下，學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過(guò)程中，在長(zhǎng)時(shí)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)。每天長(zhǎng)達(dá)14至15個(gè)小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過(guò)氣來(lái)，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。松下認(rèn)為，公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒(méi)有希望。松下公司課長(zhǎng)、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來(lái)的。為了加強(qiáng)經(jīng)常性的教育培訓(xùn)，總公司設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”，下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校，為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門制定了社內(nèi)留學(xué)制度和海外留學(xué)制度。海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)