2020年人力資源管理四級(jí)專業(yè)技能考試試題及答案3套

1、2020 年人力資源管理四級(jí)專業(yè)技能考試試題及答案一一、簡答題1、人力資源管理的含義和目標(biāo)是什么?答：人力資源管理是站在組織整體的高度上，為將組織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)有效地整合與協(xié)調(diào)一致而進(jìn)行的科學(xué)管理工作。其最終結(jié)果是通過對(duì)人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列活動(dòng)，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。人力資源管理的目標(biāo)戰(zhàn)略層在于協(xié)助實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo); 人力資源管理的目標(biāo)管理層在于達(dá)成組織目標(biāo)和員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致; 人力資源管理的目標(biāo)職標(biāo)職能層在于在組織活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)使人力資源實(shí)現(xiàn)效用最大化。2、企業(yè)人力資源管理的外部和內(nèi)部環(huán)境主要包括哪些?答：人力資源管理的環(huán)境包括：外部環(huán)

2、境：社會(huì)經(jīng)濟(jì)，包括普通民眾的利益和態(tài)度、組織的社會(huì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)的景氣程度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。行業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品市場。勞動(dòng)力市場。政府法規(guī)。社會(huì)團(tuán)體組織。內(nèi)部環(huán)境：委托 - 代理關(guān)系。高層管理者的經(jīng)營理念。企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略規(guī)劃。組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。生產(chǎn)技術(shù)工藝。企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)力狀況。3、人力資源管理的主要職能有哪些?答：人力資源管理作為組織的一個(gè)基本職能系統(tǒng)，人力資源管理活動(dòng)是組織對(duì)其員工這種特殊資源的特殊管理活動(dòng)，它需要通過一系列子職能及其之間的相互作用來發(fā)揮系統(tǒng)整體的功能。包括獲取、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)和調(diào)整。二、案例分析題背景材料：某企業(yè)銷售部的一名司機(jī)，是位老職工，有三十年工齡，出于企業(yè)原來薪酬分配制度

3、的不合理，造成該職工收入高于市場上該崗位的薪酬水平，這次企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)整， 按崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定崗位工資，司機(jī)崗位的工資也按市場價(jià)來確定，在薪酬測試時(shí)，怎樣分析處理這位司機(jī)的薪酬。答案要點(diǎn)：1、進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，合理確定司機(jī)價(jià)位。2、進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)確定薪酬等級(jí)。3、與工作績效掛鉤，體現(xiàn)效率優(yōu)先。4、適當(dāng)考慮工齡補(bǔ)助，體現(xiàn)兼顧公平。背景材料：在市場的激烈競爭中，企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)出現(xiàn)了兩種情況：一般比較優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的一套培訓(xùn)機(jī)制， 因?yàn)樵谝匀藶楸镜墓纠锔愀邌T工的素質(zhì)，使之能更好地適應(yīng)工作需要是十分重要的， 即使對(duì)員工本人來說，往往也會(huì)十分看重公司的培訓(xùn)， 經(jīng)過培訓(xùn)的員工身份也會(huì)大大提高， 有遠(yuǎn)見

4、的公司把培訓(xùn)當(dāng)作是留住員工的激勵(lì)措施和企業(yè)的動(dòng)力之源。但是，也有很多公司擔(dān)心培訓(xùn)發(fā)生費(fèi)用增加成本， 培訓(xùn)后員工會(huì)更多地要求加薪或跳槽， 于是不太重視培訓(xùn)， 這其實(shí)是一種短見， 這樣只會(huì)使員工的素質(zhì)停留在一個(gè)較低水平， 喜歡上進(jìn)的員工由于沒有培訓(xùn)可能會(huì)更快地離開公司， 久而久之，公司只留下一群平庸之輩， 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也只能平平而已， 甚至破產(chǎn)倒閉。請(qǐng)根據(jù)以上兩種情況分析，回答下面問題：1、如何去說服后一種情況的企業(yè)負(fù)責(zé)人，使他重視企業(yè)職工培訓(xùn)?2、你準(zhǔn)備如何幫助他去規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)?答案要點(diǎn)：1、建立穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。2、根據(jù)具體的培訓(xùn)活動(dòng)情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。3

5、、支付高工資。4、建立個(gè)人信譽(yù)檔案。2020 年人力資源管理四級(jí)專業(yè)技能考試試題及答案二一、簡答題1、人力資源供給預(yù)測技術(shù)有哪些？參考答案： (1) 技能管理圖預(yù)測法； (2) 馬爾可夫分析法； (3) 替換規(guī)劃法。2、職務(wù)與職位的區(qū)別是什么？參考答案：職位是由組織在一定時(shí)期內(nèi)要求個(gè)人完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)職責(zé)所構(gòu)成 ; 職務(wù)與工作同義，是由職責(zé)相同的一組職位所組成。3、什么是工作分析？工作分析的意義是什么？參考答案：作分析，是以科學(xué)和系統(tǒng)的方法決定一項(xiàng)工作所應(yīng)包含的工作項(xiàng)目以及從事此項(xiàng)工作的必備知識(shí)、 技術(shù)和能力。其結(jié)果包括工作說明書與工作規(guī)范。工作分析為組織設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)；工作分析是制定人力

6、資源計(jì)劃的依據(jù)；工作分析使職務(wù)評(píng)價(jià)和報(bào)酬達(dá)到公平和公正；工作分析使招聘活動(dòng)有明確的目的；工作分析使人員換崗工作更有效率；工作分析使訓(xùn)練和開發(fā)有合理的方向；工作分析為業(yè)績平價(jià)提供客觀標(biāo)準(zhǔn)；工作分析為職業(yè)生涯計(jì)劃提供方向。4、說明幾種常用的工作分析方法及其特點(diǎn)？參考答案：工作實(shí)踐法，是指工作分析員去身體力行所研究的工作，從而獲取有關(guān)工作信息的第一手資料。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠客觀、 真實(shí)地進(jìn)行工作分析。 但此方法一般只適用于一些簡單且易于模仿的工作。觀察法，是指工作分析員直接到工作現(xiàn)場，對(duì)工作者的工作進(jìn)行仔細(xì)觀察和詳細(xì)記錄， 然后再作系統(tǒng)分析的方法。 這種方法也比較客觀， 且通過觀察可以獲得員工在

7、非正式組織中的行為和觀念。但此方法不適用于工作循環(huán)周期長以及以腦力勞動(dòng)為主的工作。訪談法，訪談法是指就工作者的目前工作，以個(gè)別談話或小組座談的方式收集信息資料的方法。 這種方法相對(duì)比較簡單且快速， 可以廣泛運(yùn)用于以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的而進(jìn)行的工作分析。 其最大優(yōu)點(diǎn)是通過訪談可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動(dòng)和心理活動(dòng)。工作日記法，工作日記法就是要求從事工作的員工按時(shí)間順序記錄工作過程，然后由工作分析員進(jìn)行歸納提煉，以取得所需工作信息的方法。量化的工作分析法，西方國家最為常用的量化分析法有三種：職位分析問卷法、功能性工作分析法、美國勞工部工作分析法。二、案例分析題背景材料：周一一

8、大早， 技術(shù)部的小王正在專注于自己的工作。這時(shí)，人事部來了一個(gè)電話，匆匆把他請(qǐng)到公司小會(huì)客室，參與某一技術(shù)崗位的招聘面試工作。由于事先小王對(duì)此一無所知，所以在面試過程中，他總是在不斷翻閱應(yīng)聘人員的資料，低頭閱讀簡歷， 然后提出相應(yīng)的問題， 之后又忙于了解其他應(yīng)聘者的情況。就這樣，一上午緊張的工作終于挺過去了，小王共參與了6 名應(yīng)聘者的面試。請(qǐng)對(duì)上述面試活動(dòng)過程提出評(píng)價(jià)，并說明：是什么原因造成這些問題的 ?在一個(gè)有效的面試中，小王應(yīng)該怎樣做，人事部應(yīng)該如何避免這樣的情況發(fā)生 ?答案要點(diǎn)：( 主要包含以下要點(diǎn)。具體參第71 頁和 72 頁，另外要注意結(jié)合題目要求進(jìn)行分析和陳述 )1) 招聘的意義，

9、招募、選拔、錄用三個(gè)主要環(huán)節(jié)，面試的作用。( 略， 2 分)說明面試是一種操作難度較高的測評(píng)形式。 ( 略， 2 分 )結(jié)合題目對(duì)以下要點(diǎn)一一進(jìn)行分析： 無論是用人部門參與面試的考官， 還是人事部工作人員， 在正式面試前都應(yīng)當(dāng)做好充分的面試準(zhǔn)備工作， 包括明確面試的目的、科學(xué)設(shè)計(jì)面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試時(shí)間和地點(diǎn)等。(略，5分)說明面試考官的準(zhǔn)備工作， 并結(jié)合題目分析， 至少應(yīng)當(dāng)包括： 了解應(yīng)聘者的資料，確定面試的事項(xiàng)、范圍，并列出提綱。 ( 略， 4 分)一個(gè)有效的面試計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)對(duì)以下內(nèi)容作明確的規(guī)定：面試的準(zhǔn)備階段，面試的開始階段，正式面試階段和結(jié)束面試階段的具體步驟、方法和

10、要求。(5分 )分析：面試程序，是第二章的重要知識(shí)點(diǎn)， 本題要求對(duì)這一知識(shí)點(diǎn)全面掌握。作為案例分析題， 如何緊扣題作一定判斷分析， 并結(jié)合書上要點(diǎn)給出自己的方案或建議， 是重要考查方向。 具體到這一個(gè)綜合題， 可以有兩種答題方式供學(xué)員選擇：一種是抓住要點(diǎn)一一剖析，最后得出結(jié)論 ; 另一種是針對(duì)問題一一進(jìn)行回答。前一種體現(xiàn)技能， 是復(fù)習(xí)和演練時(shí)要真正掌握的內(nèi)容， 而后一種則是答題形式的需要。有些學(xué)員最喜歡的復(fù)習(xí)方式是背， 就是把后一種答案背下來。 這樣的做法風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。試想，如果考題中沒有列出前兩個(gè)分問題直接是第三問， 你還怎么答 ? 而這種情況很普遍，顯然有些學(xué)員復(fù)習(xí)方法很成問題。最好的辦法是

11、： 先列出答案要點(diǎn)， 然后根據(jù)問題設(shè)計(jì)答題步驟， 這是一個(gè)組織素材的過程， 最后結(jié)合題目回答。 以上僅為答題思路及要點(diǎn)， 除了要根據(jù)題目集中做一定的診斷分析外，各個(gè)部分都要注意結(jié)合考題。背景材料：某機(jī)械公司新任人力資源部長W先生，在一次研討會(huì)上學(xué)到了一些自認(rèn)為不錯(cuò)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)， 回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久，該計(jì)劃書獲批準(zhǔn)， 公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過后，大家對(duì)這次培訓(xùn)說三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45 歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外， 其他員工要么覺得收效

12、甚微， 要么覺得學(xué)而無用，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)只買來一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為， 這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火， 是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金 ! 聽到種種議論的 W先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國企，給員灌輸一些新知識(shí)，為什么效果這么不理想 ?當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的，怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。請(qǐng)分析：導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么 ?答：這次培訓(xùn)失敗的主要原因有：培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。培訓(xùn)層次不清。沒有確定培訓(xùn)目標(biāo)。沒有進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估。企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到實(shí)處 ?答：培訓(xùn)前做好培訓(xùn)需求分析，包括培洲層次分析、

13、培訓(xùn)對(duì)象分析、培訓(xùn)階段分析。盡量設(shè)立可以衡量的、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)目標(biāo)。開發(fā)合教的培訓(xùn)考核方案，設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系。實(shí)施培訓(xùn)過程管教，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)中的互動(dòng)。重視培訓(xùn)的價(jià)值體現(xiàn)。2020 年人力資源管理四級(jí)專業(yè)技能考試試題及答案三一、簡答題工作分析的基本程序包括哪些 ?參考答案：工作分析整體上包括計(jì)劃、實(shí)施與控制反饋這三個(gè)階段，且對(duì)于每一階段的每項(xiàng)具體活動(dòng)也必須對(duì)其進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施與控制反饋。具體包括：工作分析計(jì)劃的制定 ;工作分析員的培訓(xùn) ;工作分析具體方案的制定 ;工作分析方案的實(shí)施 ;工作分析結(jié)果的應(yīng)用。什么是工作設(shè)計(jì) ?參考答案：工作設(shè)計(jì)是通過分析一項(xiàng)所要完成的具體任務(wù)在組織中與其他工作的相

14、互關(guān)系，來確定該任務(wù)的界限范圍及其完成方法的過程。企業(yè)的人員招聘政策涉及哪些方面 ?參考答案：雇員招聘政策是企業(yè)人力資源政策之一。雇員招聘政策要確定以下內(nèi)容：企業(yè)所需人力資源的獲得主要是通過內(nèi)部訓(xùn)練來逐步培養(yǎng)，還是通過招聘的方式一步到位 ;企業(yè)的人員增補(bǔ)計(jì)劃是以內(nèi)部招聘為主，還是以外部招聘為主;企業(yè)的雇員招聘選擇工作的費(fèi)用預(yù)算有多少 ;招聘選擇工作所采用科學(xué)的方法技術(shù)的先進(jìn)程度 ;企業(yè)在招聘選擇時(shí)要在多大程度上考慮法律規(guī)章和社會(huì)責(zé)任。二、綜合分析題背景材料： ZM 集團(tuán)是中國最大的民營醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。近兩年的告訴發(fā)展，

15、 ZM集團(tuán)員工隊(duì)伍 擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。但是，在經(jīng)歷了一段高速增長后，ZM 集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長期常見的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問題，僅在 2003 年， ZM集團(tuán)就采用收購、托管、自建等方式經(jīng)營了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。而要采用市場化運(yùn)作模式管理各個(gè)醫(yī)院， 無法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長式領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)，必須依靠善于管理的專家型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策， 同時(shí)變跟隨型管理團(tuán)隊(duì)為知識(shí)型管理團(tuán)隊(duì)， 從而提高中間管理層的執(zhí)行能力， 因此對(duì)既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比， 內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后， 初創(chuàng)期人力資源投入相

16、對(duì)不足， 使得人力資源管理機(jī)制尚未健全， 出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。針對(duì)這一問題， ZM 集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層管理人才瓶頸為切入點(diǎn)， 構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。問題： ZM 集團(tuán)的高層經(jīng)過選擇，和一家著名的管理咨詢公司進(jìn)行了接觸，請(qǐng)他們?yōu)?ZM集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理模式提供咨詢，如果你是該管理咨詢公司的咨詢主管，你會(huì)為其提出怎樣的咨詢建議?參考答案：一、制定人力資源戰(zhàn)略根據(jù) ZM集團(tuán)成長階段的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下

17、，制定了成長期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：第一階段：重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系， 落實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，著重突破企業(yè)成長期人才瓶頸。第二階段：全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，培養(yǎng)和開發(fā)大批核心員工。第三階段：根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理， 形成一批能夠管理重量級(jí)醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)。二、開展人力資源規(guī)劃：根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢(shì)。通過研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資源配置計(jì)劃

18、;根據(jù)盤點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配置情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置。經(jīng)過內(nèi)外分析，將成長期人力資源管理的重點(diǎn)管理對(duì)象確定為經(jīng)營管理班子成員，高級(jí)管理人才，高級(jí)基數(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工。按照以上內(nèi)容， 配合經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略， 制定人力資源獲取、開發(fā)、保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)搭建招聘體系， 建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲(chǔ)備為主， 支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度， 完善了高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和高級(jí)管理人才的引進(jìn)機(jī)制。短期項(xiàng)目考核： 每當(dāng)在成功收購或托管一家醫(yī)院之后， 便成立項(xiàng)目小組，由 ZM集團(tuán)多年培養(yǎng)起來的經(jīng)

19、營院長做組長，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長或運(yùn)營總監(jiān)深入這家醫(yī)院，提出解決方案。長期培養(yǎng)開發(fā)、建立包括新員工入職培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。校企合作，為了滿足醫(yī)療業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，與國內(nèi) MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式， 主動(dòng)為 MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。四、建立戰(zhàn)略性的激勵(lì)機(jī)制建立分層、分類、分步驟的績效評(píng)價(jià)體系。 建立以 KPI 評(píng)估為核心的績效評(píng)估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面，通過客觀、科學(xué)的績效評(píng)估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，

20、 并將績效評(píng)估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系，將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎竟べY+崗位工資 +績效工資 +社會(huì)保險(xiǎn) +年終獎(jiǎng)金 +股票期權(quán)”的形式，不僅承認(rèn)員工的個(gè)人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn)， 通過建立價(jià)值分享體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感，建立包括職業(yè)晉升機(jī)制、 精神激勵(lì)機(jī)制、 員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等非物質(zhì)激勵(lì)，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來。五、企業(yè)文化導(dǎo)航詳盡準(zhǔn)確詮釋 ZM集團(tuán)企業(yè)文化的基本觀念， 編寫ZM集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè) ，從企業(yè)理

21、念入手積極進(jìn)行制度體制層面的建設(shè)，利用各種形式使 ZM集團(tuán)企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中， 同時(shí)把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的唯一方法。2. 背景材料： GH集團(tuán)是一家以城市燃?xì)夤?yīng)為主的企業(yè)集團(tuán)，到 2005 年元月?lián)碛袉T工 3700 余人，總資產(chǎn) 39 億元，擁有分布 多個(gè)省市 28 個(gè)全資、控股公司 ( 以下合稱燃?xì)夤?) 是中國目前規(guī)模最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營商之一， 集團(tuán)決策層對(duì)環(huán)基于對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)、 憑借自身運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理模式， 將企業(yè)目標(biāo)確定為做國內(nèi)最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營商，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)確定了以兼并收購為主題擴(kuò)張戰(zhàn)略。集團(tuán)在發(fā)展過程中得益于優(yōu)秀人才的使用，較早地確

22、立了“經(jīng)營人才”的理念，一向重視高素質(zhì)人才的引進(jìn)。 但是在人力資源管理工作也出現(xiàn)了與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的情況：如：1. 人力資源配置不能與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤， 企業(yè)人員數(shù)量控制滯后 ;2.在燃?xì)夤径ň巻栴}上，過于依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而缺乏成熟的定編技術(shù)造成編制膨脹 ;3. 人力資源管理信息化系統(tǒng)沒有著眼于應(yīng)用進(jìn)行開發(fā)，不能充分掌握人力資源供給狀況。以上問題正是人力資源規(guī)劃所要解決的問題， 因此在該集團(tuán)告訴擴(kuò)張背景下構(gòu)建人力資源規(guī)劃模型十分重要。問題：隨著企業(yè)擴(kuò)張， GH 集團(tuán)所屬燃?xì)夤镜臄?shù)量迅速增加，人員編制膨脹，崗位結(jié)構(gòu)失衡的風(fēng)險(xiǎn)日益增大， 已對(duì)企業(yè)競爭能力構(gòu)成威脅， 在這種背景下進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃

23、十分必要，請(qǐng)你為 GH集團(tuán)燃?xì)夤緲?gòu)建人力資源規(guī)劃模型并提出建議。參考答案：一、用崗位驅(qū)動(dòng)因素法為一線標(biāo)準(zhǔn)崗位在工作分析基礎(chǔ)上， 基于業(yè)務(wù)流程對(duì)現(xiàn)有崗位職責(zé)重新調(diào)整， 可確定燃?xì)夤揪哂写硇缘臉?biāo)準(zhǔn)崗位。 使用驅(qū)動(dòng)因素法可沿 “崗位業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容分析崗位驅(qū)動(dòng)因素選定人均驅(qū)動(dòng)因素標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算崗位定編”以市場部業(yè)務(wù)員為例， 其中心工作是市場開發(fā)， 因而可選定 “所在城市待開發(fā)居民戶數(shù)”為崗位驅(qū)動(dòng)因素，由于 GH集團(tuán)的二十多個(gè)燃?xì)夤就ㄟ^收集數(shù)據(jù)可計(jì)算各燃?xì)夤尽八诔鞘写_發(fā)居民戶數(shù) / 業(yè)務(wù)員人數(shù)”的值，在可比條件下采用“就高取值并兼顧企業(yè)實(shí)際”的原則確定“人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值”，因而根據(jù)該燃?xì)夤尽澳?/p>

24、標(biāo)開發(fā)戶數(shù)與人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值之比”可對(duì)該崗位定編。二、參照組織演變圖譜以管理幅度法為中層管理崗位定編根據(jù)職能分離歸納出GH集團(tuán)燃?xì)夤窘M織演化圖譜，將一具體燃?xì)夤緟⒄掌湓谘莼瘓D譜上的定位，依據(jù)所轄崗位數(shù)量和管理幅度可決定部門長 ( 中層管理崗位 ) 的設(shè)置，以有效防止中層管理崗位的膨脹。三、應(yīng)用回歸分析法對(duì)各功能模塊人員需求進(jìn)行檢驗(yàn)。將燃?xì)夤緝r(jià)值鏈劃分出管網(wǎng)運(yùn)營板塊、 客戶服務(wù)板塊并分到運(yùn)營管網(wǎng)的長度，運(yùn)營戶數(shù)作為反映該部分員工勞動(dòng)投入的測定指標(biāo)。 運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析可獲得表示各板塊人員數(shù)量和各功能指標(biāo)關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)， 使用這些公式可分別對(duì)燃?xì)夤救笾饕鍓K人員 ( 包括一線員工及

25、部門長 ) 需求再次進(jìn)行核定。四、以勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)框定燃?xì)夤究側(cè)藬?shù)在經(jīng)營目標(biāo)確定之后，依據(jù)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率預(yù)定燃?xì)夤究側(cè)藬?shù)十分必要，其實(shí)質(zhì)是將企業(yè)人力資源配置與經(jīng)營計(jì)劃掛鉤， 為企業(yè)框定出在行業(yè)內(nèi)具有競爭的人數(shù)上限?？?cè)藬?shù)確定公式為：企業(yè)總?cè)藬?shù) =目標(biāo)經(jīng)營收入 / 人均勞動(dòng)生產(chǎn)率五、以技能清單法預(yù)測人力資源內(nèi)部供給依據(jù)技能清單法的要求對(duì)企業(yè)原有人力資源數(shù)據(jù)庫進(jìn)行開發(fā)和調(diào)整。 技能清單內(nèi)容包括員工的教育、培訓(xùn)、技能特長及績效評(píng)價(jià)、任職意愿等信息。對(duì)此類表單實(shí)施動(dòng)態(tài)管理可以掌握企業(yè)員工數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)而有效預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給。六、制訂與執(zhí)行具體業(yè)務(wù)計(jì)劃使人力資源供給和需求達(dá)到平衡。對(duì)比需求和供給

26、預(yù)測結(jié)果得到各燃?xì)夤救肆Y源凈需求，將單個(gè)燃?xì)夤緺顩r進(jìn)行匯總和分析，可以在集團(tuán)層面制訂總體性政策和具體業(yè)務(wù)計(jì)劃 ( 如招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、調(diào)整與解聘計(jì)劃等 ) ，在此基礎(chǔ)上，執(zhí)行所制定政策、計(jì)劃并對(duì)其進(jìn)行評(píng)定和反饋。背景材料：某電力設(shè)備有限公司是某風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)控股的高科技企業(yè)。 公司致力于電力電子產(chǎn)品及高頻開關(guān)技術(shù)的研究， 專業(yè)從事于電力、 通信及信息系統(tǒng)電源產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)銷售和服務(wù)。 具有良好的設(shè)計(jì)制造集成培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)， 并有完善的 ISO9000 質(zhì)量保證體系。 雄厚的資金實(shí)力， 領(lǐng)先的技術(shù)與科技的管理， 使企業(yè)成長為國內(nèi)一流的電力電源生產(chǎn)企業(yè)。 公司在組織結(jié)構(gòu)上是典型的直線職能管理結(jié)構(gòu)，

27、設(shè)有總經(jīng)理崗位一名， 分管財(cái)務(wù)技術(shù)生產(chǎn)銷售的副總經(jīng)理各一名， 公司設(shè)有采購、財(cái)務(wù)行政、人事、質(zhì)量、技術(shù)、開發(fā)、生產(chǎn)、市場七個(gè)職能管理部門。目前，公司主要面臨以下管理問題：公司對(duì)客戶的產(chǎn)品訂單經(jīng)常出現(xiàn)不能按訂貨要求及時(shí)交貨，而且拖延現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這在一定程度上影響了企業(yè)的聲譽(yù)。由于技術(shù)開發(fā)部門主要負(fù)有技術(shù)開發(fā)的任務(wù)，對(duì)售后的技術(shù)支持經(jīng)常因?yàn)殚_發(fā)的任務(wù)比較重而出現(xiàn)拖延。公司雖已通過了 ISO9000 質(zhì)量保障體系，但是由于客戶的要求不同，每件產(chǎn)品的生產(chǎn)都要根據(jù)客戶的需求進(jìn)行調(diào)整。 這種定制化使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)問題。整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流量經(jīng)常出現(xiàn)凈流出大于凈流入情況，材料采購、工資發(fā)放經(jīng)常出現(xiàn)拖

28、欠。各職能部門責(zé)任推諉現(xiàn)象比較明顯。當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品供貨不及時(shí)等管理問題時(shí)，各部門互相推卸責(zé)任， 最終歸結(jié)于企業(yè)之外的原因， 而與公司各個(gè)部門之間沒有直接的關(guān)系?？傮w而言，公司各職能部門的協(xié)作關(guān)系影響了整體運(yùn)行效率， 從而造成生產(chǎn)周期長、質(zhì)量不穩(wěn)定， 這兩方面的問題又帶來了客戶滿意度低下， 進(jìn)而影響到了銷售及回款，并最終反映為財(cái)務(wù)狀況的惡化。問題：請(qǐng)以改進(jìn)部門經(jīng)理的考核管理作為突破口， 引入內(nèi)部客戶的考核管理理念，同時(shí)在考核體系中設(shè)定質(zhì)量及反映部門關(guān)鍵職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系的改進(jìn)方案。參考答案：( 一) 績效管理循環(huán)體系的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略及企業(yè)文化公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)為： 在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下， 利用盡可能短的生產(chǎn)周期來滿足顧客的個(gè)性化需求， 不斷提高外部客戶的滿意度。與此同時(shí)， 建立以質(zhì)量為生命、團(tuán)結(jié)合作、員工與企