肯德基調(diào)查報告

1、文檔編碼 : CC8K9V10N7M4 HB6R7H7M5U5 ZT10P7F7B10C3肯德基調(diào)查報告6 月 1 日 關(guān)于肯德基中國餐廳營運狀況的調(diào)查報告 關(guān)于肯德基中國餐廳營運狀況的調(diào)查報告 時間： XX年 9 月 7 日星期三 主要部門：中國百勝餐飲 調(diào)查對象概述：肯德基中國餐廳,成立于 1987 年,目 1100 家餐廳；前在中國各地?fù)碛屑s 一. 企業(yè)概況 自從 1987 年北京正陽門餐廳正式開頭營運,肯德基進(jìn) 入中國已經(jīng)整整十八年；十八年以來,肯德基餐廳幾乎遍及 中國的每一個城市,為廣大中國顧客供應(yīng)品質(zhì)優(yōu)良、口味適 合的養(yǎng)分美食,同時供應(yīng)了大量的就業(yè)、再就業(yè)機(jī)會,并培 養(yǎng)了大批優(yōu)秀的

2、食品德業(yè)從業(yè)人員及中高層治理人才；在中 國,肯德基的品牌形象已經(jīng)深化人心,并得到公眾的廣泛認(rèn) 可,品牌價值及品牌效益不斷提升；二. 調(diào)查情形 1. 硬件資源配置情形目前,肯德基中國在全國范疇內(nèi) 除西藏自治區(qū)外 擁有大小餐廳一千兩百余家；在人口超過 600 萬以上的大城市 北京、上海、廣州、南京 等,實行總部直接監(jiān)管的形式,在其余中小城市,就實行肯德基原創(chuàng)的“ 特許加盟” 模式；餐廳主要以炸雞類西 式餐點為主,輔以西式、中式配餐；企業(yè)規(guī)模之大,涉及地 域之廣,在中國乃至世界范疇內(nèi)的快餐行業(yè)中,都是一個奇 跡；2. 組織結(jié)構(gòu)情形 肯德基中國總部設(shè)在上海市,組織結(jié)構(gòu)按經(jīng)營地域劃分；按區(qū)域?qū)⒁粋€或數(shù)個

3、城市劃分為一個地區(qū)分店,由總部統(tǒng)一 監(jiān)督、指導(dǎo)；各地區(qū)分店對下屬各城市的餐廳行使監(jiān)督、指 導(dǎo)、考核的工作；總部擁有最高決策權(quán)、法律說明權(quán)和人事 經(jīng)理權(quán) ; 各地區(qū)分店在自身地域擁有確定的高層決策權(quán) 如 促銷活動等 及人事權(quán) ; 各特許加盟餐廳在經(jīng)營范疇內(nèi)答應(yīng) 開展小型的活動,對員工進(jìn)行治理、培訓(xùn)；組織內(nèi)部信息交 流主要建立在正式溝通的基礎(chǔ)上,幫忙以非正式溝通；組織 設(shè)計權(quán)責(zé)分明,命令統(tǒng)一,和肯德基本身的嚴(yán)格治理相得益 彰；3. 人力資源情形 肯德基中國現(xiàn)擁有各階層職工約五萬五千人,主要劃分 為一般員工、基層治理組、中層治理組及高層治理組四個層 次；其中中層治理與高層治理主要在各地區(qū)分店及總部；

4、基 層治理與一般員工餐廳為單位有機(jī)組合；每個餐廳視規(guī)模而 定有 50 到 120 名一般員工,文化層次普遍在高校?？埔陨?在校同學(xué)占了相當(dāng)部分比例整體文化素養(yǎng)較高,存在確定培養(yǎng)空間；一般員工中,以工作資格、體會、技能為基準(zhǔn),選 拔出部分作為星級訓(xùn)練員,用于餐廳基本營運的負(fù)責(zé)及員工 的基礎(chǔ)培訓(xùn)；餐廳仍設(shè)有以餐廳經(jīng)理為核心的治理組,主要 由一般員工中提升,負(fù)責(zé)餐廳的總體營運、方案、組織、控 制及餐廳的戰(zhàn)略決策；三. 對于肯德基中國餐廳的 SWOT分析 在信息時代的今日,各種權(quán)變因素瞬息萬變,因此企業(yè) 的 SWOT分析對于企業(yè)將來的戰(zhàn)略治理具有相當(dāng)重要的意義；1. 優(yōu)勢 Strengths 分析 肯

5、德基中國餐廳在中國快餐業(yè)市場占有 70%強(qiáng)的份額,業(yè)務(wù)遍及全國； 全部產(chǎn)品的原料實現(xiàn)100%本土化, 防止受到來自國外餐飲行業(yè)的原料供應(yīng)威逼,同時也降低了成本；員 工也基本實現(xiàn)百分百的本土化,同時仍加強(qiáng)對員工及治理層 的培訓(xùn),制造了優(yōu)秀的員工團(tuán)隊及治理團(tuán)隊；具有一批本土的供應(yīng)商 如大成集團(tuán) 及部分國際大型供應(yīng)商的本土供應(yīng)基地 雀巢集團(tuán),正大集團(tuán),百事集團(tuán)等 ,確保了高質(zhì)穩(wěn)固的原料供應(yīng)；以“ 小批量,多品種” 為方式,依靠母公司中國百勝餐飲,構(gòu)建了強(qiáng)大的物流系統(tǒng),保證了貨物流淌的暢通；強(qiáng)大的廣告攻略,店面宣揚(yáng),在廣大中國消費者心目中根深蒂固的打下了優(yōu)秀的品牌形象；近期提倡的 “ 肯德基健康白皮書

6、” ,提升了品牌價值, 在社會上引起了很大的反響,強(qiáng)有力的駁斥了“ 洋快餐等于洋垃圾” 的論調(diào)；肯德基擁有強(qiáng)的組織文化,再這種文化下,幾乎全部的員工都能清楚的 懂得組織的使命是什么,這種清楚性使治理層向員工傳遞組 織的核心才能和優(yōu)勢變得特別簡潔 2. 劣勢 Weakness 分析 肯德基中國餐廳每年可以為中國供應(yīng)三萬個左右的就 業(yè)機(jī)會,但同時也帶來人員流淌率過高的問題；高人員流淌 率,使組織內(nèi)部欠缺具備核心技能的員工或治理人員,由于 大部分員工都不會把肯德基作為一個長期的乃至終生的工 作；同時員工素養(yǎng)也在逐步降低,服務(wù)態(tài)度與早期員工相比 下降了很多；產(chǎn)品雖然做了大量養(yǎng)分、口味上的改良,但仍 然

7、很難扭轉(zhuǎn)大部分中國人對“ 肯德基就是西餐” 的觀念,中 老年消費群體沒有得到充分的拓展；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,甜品類配 餐更新速度慢, 開發(fā)力度不足, 不能中意消費者的口味需求；3. 機(jī)會 Opportunities 分析 當(dāng)今社會的生活節(jié)奏越來越快,人們對飲食的快速、便 捷更為顯得重要,因此對于快餐行業(yè)來說是一個機(jī)遇,如何 能抓住這個機(jī)會,并做出正確的決策,同時中意消費者的需 要及企業(yè)進(jìn)展的需要,是肯德基中國餐廳在華戰(zhàn)略的重要部 分；肯德基中國餐廳邀請了一批資深的養(yǎng)分學(xué)家,為中國消 費者量身定制新產(chǎn)品,在社會上得到了普遍的認(rèn)可；4. 威逼 Threat 分析 現(xiàn)代人特別重視飲食健康,媒體也更多的關(guān)注這方面的問題；最近一段時間,對于餐飲行業(yè)的質(zhì)量問題報導(dǎo)逐步增多,特殊是關(guān)于肯德基的“ 蘇丹紅大事”；來自輿論、民眾的壓力,迫使肯德基要不斷的提高自身的產(chǎn)品質(zhì)量和治理,并加強(qiáng)原料的生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié) 四. 調(diào)查體會和評判：肯德基是受廣大中國群眾所寵愛的快餐品牌,其成長發(fā) 展始終受到廣大社會的關(guān)注；肯德基中國餐廳的成功,是肯 德基全球戰(zhàn)略的巨大成功；其提倡的“ 打造中國式的快餐”得到了專家和社