國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序課件

1、國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序幾點(diǎn)說(shuō)明簡(jiǎn)要介紹國(guó)外項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)（全過(guò)程）側(cè)重強(qiáng)調(diào)特點(diǎn)和不同點(diǎn)國(guó)內(nèi)各公司的項(xiàng)目管理水平處在不同階段，有些公司的項(xiàng)目管理程序與國(guó)外一流公司是基本類似的，只是各有側(cè)重而已由于歷史，文化和機(jī)制等不同，各公司的管理程序，方法，手段也不盡相同，是很自然的，沒(méi)有好壞之分。別人的優(yōu)點(diǎn)只能是在充分結(jié)合本公司特點(diǎn)的基礎(chǔ)上加以借鑒，不能照搬幾點(diǎn)說(shuō)明幾點(diǎn)說(shuō)明4.對(duì)于有些新概念，中英文一并介紹給大家，以期給大家今后進(jìn)一步學(xué)習(xí)國(guó)外項(xiàng)目管理提供一定的方便。5.今天介紹的新概念都是在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中實(shí)踐過(guò)或正在實(shí)踐，盡管如此，由于項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)一些術(shù)語(yǔ)和概念的理解也不一定十分準(zhǔn)確

2、，因此，有些原汁原味的東西，由此而引起的不便希望大家諒解。幾點(diǎn)說(shuō)明內(nèi)容簡(jiǎn)介一. 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容二. 典型的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖三. 項(xiàng)目經(jīng)理四. 項(xiàng)目實(shí)施方式及特點(diǎn)五. PMC簡(jiǎn)介六. 項(xiàng)目管理的主要工具文件七. EPC項(xiàng)目階段劃分八. 項(xiàng)目前期九. IPA內(nèi)容簡(jiǎn)介內(nèi)容簡(jiǎn)介十 . VIP十一. 零事故十二. BOT模式十三. SIX SIGMA十四. 風(fēng)險(xiǎn)管理十五. 決策方法十六. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容簡(jiǎn)介項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容按項(xiàng)目活動(dòng)劃分計(jì)劃和進(jìn)度管理質(zhì)量管理費(fèi)用管理組織工作項(xiàng)目的整體考慮與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作檢測(cè)和控制項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容續(xù)B. 按項(xiàng)目階段劃分項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)/采購(gòu)階段施工階段開(kāi)車

3、階段項(xiàng)目關(guān)閉項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容續(xù)項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容續(xù)C. 按職能部門(mén)劃分市場(chǎng)設(shè)計(jì)科室技術(shù)質(zhì)量人事財(cái)務(wù)等項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容續(xù) 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容續(xù)項(xiàng)目管理應(yīng)考慮的其它因素（合同）市場(chǎng)因素*與合同有關(guān)的各方的利益和目標(biāo)*履行合同各方的資質(zhì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益項(xiàng)目的融資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)確定* 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容續(xù)典型項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu) 國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理特征項(xiàng)目經(jīng)理成功的關(guān)鍵因素項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是什麼？- 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者/決策人- 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的組織者/策劃者 - 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目界面的管理者 - 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人/溝通者 - 項(xiàng)目經(jīng)

4、理是項(xiàng)目合同的管理者 - 項(xiàng)目經(jīng)理是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理具有的特征A. 熟 知領(lǐng)導(dǎo)技能，具備領(lǐng)導(dǎo)能力(11條） 指導(dǎo) 交流 授權(quán) 員工關(guān)系 解決問(wèn)題能力項(xiàng)目經(jīng)理具有的特征A. 熟 知領(lǐng)導(dǎo)技能，具備領(lǐng)導(dǎo)能力(11條） -續(xù) 作決定能力 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 計(jì)劃與組織 落實(shí)檢查 及時(shí)反饋 監(jiān)督實(shí)施A. 熟 知領(lǐng)導(dǎo)技能，具備領(lǐng)導(dǎo)B. 擁有領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì) (6條） 信賴 尊敬 關(guān)心 公平 鼓勵(lì) 誠(chéng)實(shí) B. 擁有領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì) (6條） C. 作到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的八個(gè)步驟 理解目標(biāo) 識(shí)別存在的主要問(wèn)題 鼓勵(lì)員工的成績(jī) 作出明確決定 分配任務(wù)清楚 落實(shí)布置的任務(wù) 跟蹤檢查進(jìn)展情況 指導(dǎo)C. 作到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的八

5、個(gè)步驟 成功項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵因素要想成為一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理必須具備以下10點(diǎn)：以身作則良好的人際關(guān)系應(yīng)有的決策能力明確的工作分工和授權(quán)優(yōu)秀的組織者和計(jì)劃者成功項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵因素成功項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵因素-續(xù)要想成為一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理必須具備以下10點(diǎn)：有商務(wù)頭腦了解項(xiàng)目組中情況始終活躍在第一線關(guān)注項(xiàng)目組成員的個(gè)人發(fā)展有信心、不怕犯錯(cuò)誤成功項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵因素-續(xù)成功項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵因素-summaryPerformance Based Leadership!Performance Based Leadership!Performance Based Leadership!成功項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵因素-summ

6、aryPerform項(xiàng)目實(shí)施的方式及其特點(diǎn)*根據(jù)合同的性質(zhì)，項(xiàng)目主要有以下幾種類型：PMC/CM：項(xiàng)目管理承包商*EPCM：設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工管理（承包商）EPC(max s/c): 設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工（總承包商）EPC(self-perform construction): 設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工LSTK：總價(jià)固定的交鑰匙工程國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序項(xiàng)目不同執(zhí)行方式的意義承包商對(duì)項(xiàng)目的影響和控制不斷增加的趨勢(shì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理和承受能力不斷增加的趨勢(shì)通常，項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大，所獲利潤(rùn)越大。國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序PMC的主要職責(zé)代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理，同時(shí)承擔(dān)部分公共或界外設(shè)施的EPC工作作

7、為業(yè)主隊(duì)伍的延伸管理EPC承包商作為業(yè)主的顧問(wèn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)PMC的主要職責(zé)PMC 組織機(jī)構(gòu)PMC ConsortiumClientPMC ChinaCompany, LimitedParent Company GuaranteePMC GlobalPMC PartnerPMC PartnerPMC PartnerOnshoreGuarantorsOffshorePMC PartnerPMC PartnerPMC PartnerPMC 組織機(jī)構(gòu)PMC ConsortiumClientPMPMC又分為三種類型（按風(fēng)險(xiǎn)）：承擔(dān)部分EPC工作*不承擔(dān)任何EPC工作作為業(yè)主的顧問(wèn)（監(jiān)理）國(guó)

8、際石化項(xiàng)目實(shí)施程序?yàn)槭裁催x擇PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理（八項(xiàng)）* 項(xiàng)目總投資額超過(guò)10億美元 項(xiàng)目較復(fù)雜 項(xiàng)目的一體化程度高，費(fèi)用節(jié)省的空間大 業(yè)主為多方聯(lián)合體，具有不同的文化背景 業(yè)主自身無(wú)法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保 對(duì)于大型項(xiàng)目，需要通過(guò)PMC取得國(guó)際貸款 項(xiàng)目的廠址遙遠(yuǎn)偏僻無(wú)依托 項(xiàng)目?jī)?nèi)部的相互依賴性高為什么選擇PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理（八項(xiàng)）*PMC CHECK LIST Capital costOver $1 billion ComplexityMedium to high Plant integrationHigh cost saving Muiti-Client ownerDifferent cul

9、tures Financeoff balance sheet Site locationRemote, Grassroots Project inter-dependencyHigh Commercial RobustnessLow to mediumPMC CHECK LIST項(xiàng)目管理的主要(五大)工具項(xiàng)目管理手冊(cè) (Project Manual)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃 (PEP)*項(xiàng)目程序文件 (Project Procedures)*工程規(guī)定 (Guideline/Specs.)檢查表 (Check List)*項(xiàng)目管理的主要(五大)工具PM responsibility check listPr

10、ovide leadershipContract managementOrganizationTechnical issuesProject schedulePM responsibility check listPM responsibility check listProject budgetProcurement Project financial statussafetyEnvironmental PM responsibility check listEPC 項(xiàng)目階段的劃分FEL（項(xiàng)目前期）EP（設(shè)計(jì)/采購(gòu)）Construction（施工）Start UP（開(kāi)車）Close-out（

11、項(xiàng)目結(jié)束）EPC 項(xiàng)目階段的劃分項(xiàng)目前期（FEL）項(xiàng)目前期（FEL）簡(jiǎn)介FEL的意義項(xiàng)目經(jīng)理在FEL階段的主要責(zé)任資源國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序FEL（FEE/FEED）簡(jiǎn)介 FEL可理解為項(xiàng)目定義及工藝設(shè)計(jì)，涵蓋詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)始之前的所有活動(dòng)，包括技術(shù)路線選擇、工藝最簡(jiǎn)化分析、工廠質(zhì)量等級(jí)確定（根據(jù)業(yè)主的項(xiàng)目目標(biāo)）、產(chǎn)出廢物最小化、可施工性評(píng)審（第一階段）、可靠性及有效性模擬、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和工程規(guī)定的最佳化、裝置保養(yǎng)及維修計(jì)劃、設(shè)計(jì)滿足預(yù)期能力、能量?jī)?yōu)化、可施工性評(píng)審(第二階段)國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序FEL（FEE/FEED）簡(jiǎn)介FEL約占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20-25%。CII（美國(guó)建設(shè)工業(yè)學(xué)會(huì)）的分析結(jié)

12、果表明：造成項(xiàng)目超預(yù)算及延期的兩大根本原因是：項(xiàng)目范圍定義不清對(duì)項(xiàng)目范圍變化控制不利因此FEL階段的工作對(duì)整個(gè)項(xiàng)目取得費(fèi)用，進(jìn)度，安全及質(zhì)量目標(biāo)致關(guān)重要。國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序FEL的意義將商業(yè)和技術(shù)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為投資統(tǒng)籌規(guī)劃資源/設(shè)施/人力及組織機(jī)構(gòu)確保項(xiàng)目滿足商業(yè)目標(biāo)定義好項(xiàng)目范圍和執(zhí)行計(jì)劃“Create Client”FEL的意義FEL階段劃分FEL-I 研究確定產(chǎn)品方案階段FEL-II 選擇技術(shù)/市場(chǎng)/廠址階段FEL-III 定義BOD/批準(zhǔn)費(fèi)用/編制 BDEP階段國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序FEL-I 研究確定產(chǎn)品方案階段根據(jù)技術(shù)及現(xiàn)場(chǎng)位置選擇最具吸引力的目標(biāo)工程設(shè)計(jì)處于概念設(shè)計(jì)階段，費(fèi)用估算精度

13、允許，用來(lái)支持項(xiàng)目是繼續(xù)還是停止（go-no go）是項(xiàng)目的抉擇點(diǎn)工程設(shè)計(jì)在此階段約完成設(shè)計(jì)工作總量的國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序FEL-II 選擇技術(shù)/市場(chǎng)/廠址階段項(xiàng)目被授權(quán)繼續(xù)進(jìn)行通常在此階段完成確定初步的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃作的費(fèi)用估算進(jìn)行價(jià)值工程分析工程設(shè)計(jì)在此階段約完成設(shè)計(jì)總量的委托采購(gòu)長(zhǎng)周期訂貨設(shè)備國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序FEL-III 定義BOD/批準(zhǔn)費(fèi)用/編制 BDEP階段編制BDEP文件包的費(fèi)用估算工程設(shè)計(jì)在此階段約完成設(shè)計(jì)總量的給出費(fèi)用估算基礎(chǔ)上的風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目各個(gè)階段的執(zhí)行詳細(xì)策略FID 最終投資決策國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序FEL階段的主要工作(五個(gè)方面）A。確定項(xiàng)目實(shí)施策略（13條內(nèi)容）*業(yè)主

14、的項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)確定合同類型*責(zé)任分工表業(yè)主/承包商/供應(yīng)商和分包商之間項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)確定項(xiàng)目編碼FEL階段的主要工作(五個(gè)方面）A. 確定項(xiàng)目實(shí)施策略-續(xù)（13條內(nèi)容）設(shè)計(jì)方法設(shè)備及材料采購(gòu)的策略，方法和計(jì)劃施工策略和計(jì)劃環(huán)保排放設(shè)計(jì)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)及施工安全中交及開(kāi)車程序以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)借鑒*A. 確定項(xiàng)目實(shí)施策略-續(xù)（13條內(nèi)容）B. 建立項(xiàng)目控制基準(zhǔn)（五大基準(zhǔn)） 項(xiàng)目范圍（SCOPE） 進(jìn)度（SCHEDULE） 費(fèi)用（BUDGET） 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（PEP） 責(zé)任分工（DOR）B. 建立項(xiàng)目控制基準(zhǔn)（五大基準(zhǔn)）C. 制定項(xiàng)目節(jié)約投資措施工藝及總圖布置優(yōu)化價(jià)值工程*凈現(xiàn)值分析設(shè)計(jì)范圍風(fēng)險(xiǎn)管

15、理可靠性分析設(shè)計(jì)的可施工性分析節(jié)約總安裝費(fèi)用（TIC）C. 制定項(xiàng)目節(jié)約投資措施D. FEL所需編制的主要文件 PID，PFD總圖及主要設(shè)備規(guī)格書(shū) 項(xiàng)目實(shí)施策略 10%，20%費(fèi)用估算 確定項(xiàng)目目標(biāo)及范圍D. FEL所需編制的主要文件E. 向EPC階段的過(guò)渡計(jì)劃編制過(guò)渡計(jì)劃包括責(zé)任分工及進(jìn)度計(jì)劃確保關(guān)鍵資源的連續(xù)性運(yùn)用“質(zhì)量關(guān)”（QUALITY GATE）檢查清單確保FEL完成并順利過(guò)渡到詳細(xì)設(shè)計(jì)階段E. 向EPC階段的過(guò)渡計(jì)劃FEL指數(shù)分析FEL階段持續(xù)到全部基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包完成；FEL包括項(xiàng)目定義和工藝設(shè)計(jì)；項(xiàng)目分?jǐn)?shù)通常在FEL第2階段完成時(shí)被核準(zhǔn)并記錄下來(lái)；近似的分?jǐn)?shù)范圍如下：* 3.04.7

16、5 Best Practices* 4.85.75 Good* 5.86.75 Fair* 7.89.1 Poor* 9.212 Very PoorFEL指數(shù)分析FEL指數(shù)分析FEL指數(shù)由三個(gè)相當(dāng)?shù)臋?quán)重因子組成:與現(xiàn)場(chǎng)工作相關(guān)項(xiàng)的完整性項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃狀態(tài)項(xiàng)目設(shè)計(jì)狀態(tài)FEL指數(shù)分析IPA（Independent Project Analysis Incorporated）IPA是一家商業(yè)咨詢公司，為私人機(jī)構(gòu)，專門(mén)負(fù)責(zé)采集多項(xiàng)目數(shù)據(jù)、信息，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析處理，并為其它類似項(xiàng)目提供參考。IPA可以在以下層面預(yù)測(cè)項(xiàng)目的關(guān)鍵結(jié)論：IPA（Independent Project AnalysA.項(xiàng)目定義（或F

17、ront-End Loading）；B.啟動(dòng)VIP（Value Improving Practices）的時(shí)機(jī)；C.項(xiàng)目總的費(fèi)用狀況；D.資本項(xiàng)目不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)的裕度；E.與施工相關(guān)的設(shè)計(jì)所要求的時(shí)間；F.施工所需的時(shí)間；G.對(duì)項(xiàng)目預(yù)期費(fèi)用、進(jìn)度、執(zhí)行效果的現(xiàn)實(shí)性進(jìn)行評(píng)估；H.分析、確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源；I.確定是否遵循了最佳的工業(yè)實(shí)踐成果。 國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序VIP（Value Improving Practices)VIP是給項(xiàng)目帶來(lái)增值的價(jià)值工程，主要目標(biāo)為評(píng)審工業(yè)領(lǐng)域成功的實(shí)踐，為執(zhí)行項(xiàng)目給出一項(xiàng)超前的計(jì)劃。VIP（Value Improving Practices)1）VIP定義VIP關(guān)注的活

18、動(dòng)是剔除項(xiàng)目定義范圍內(nèi)不能給項(xiàng)目帶來(lái)增值的無(wú)味投資；VIP是有效方法的集合，用于優(yōu)化公用設(shè)施的安裝成本及生命周期成本。2）為何采用VIP？可以大幅度地削減項(xiàng)目平均的資本費(fèi)用（數(shù)據(jù)來(lái)源于CII，Construction Industry Institude）；削減費(fèi)用不以降低安全、質(zhì)量、可操作性或可維護(hù)性為代價(jià)。1）VIP定義 由IPA咨詢機(jī)構(gòu)提供的VIP基準(zhǔn)技術(shù)路線選擇工藝方案最簡(jiǎn)化工廠質(zhì)量等級(jí)（業(yè)主目標(biāo)）產(chǎn)出廢物最小化可施工性分析可靠性可操作性分析模塊 由IPA咨詢機(jī)構(gòu)提供的VIP基準(zhǔn) 由IPA咨詢機(jī)構(gòu)提供的VIP基準(zhǔn)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及工程規(guī)定預(yù)先確定工廠的維護(hù)計(jì)劃設(shè)計(jì)能力最佳化能量?jī)?yōu)化價(jià)值工程

19、可施工性分析 由IPA咨詢機(jī)構(gòu)提供的VIP基準(zhǔn)國(guó)際石化項(xiàng)目實(shí)施程序超前計(jì)劃，有續(xù)實(shí)施。(Plan the work,Work the plan)超前計(jì)劃：建立VIP的概念，在項(xiàng)目條件會(huì)（kick-off）其間（最好30天內(nèi)）召開(kāi)VIP計(jì)劃會(huì)議，所有專業(yè)負(fù)責(zé)人及業(yè)主代表參加，綜合工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（IPA及CII）、公司標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)主要求，精心開(kāi)發(fā)適用于本項(xiàng)目的特有VIP計(jì)劃。為每一項(xiàng)VIP設(shè)置最有利的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，并將資源（基金和人員）分配到執(zhí)行VIP的計(jì)劃中。超前計(jì)劃，有續(xù)實(shí)施。(Plan the work,Wor 超前計(jì)劃，有續(xù)實(shí)施。(Plan the work,Work the plan) 有序?qū)嵤簩

20、IP融入計(jì)劃的各個(gè)環(huán) 節(jié)，開(kāi)發(fā)監(jiān)察程序用來(lái)跟蹤VIP的實(shí)施狀態(tài)及費(fèi)用節(jié)約狀況，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每一位成員都成為VIP的參與者。 超前計(jì)劃，有續(xù)實(shí)施。(Plan the work,WorZero Accident PhilosophyWe are dedicated to the concept that all accidents are preventableThe company is committed to achieving and sustaining “zero accidents performance” through continuous improvement practic

21、esZero Accident PhilosophyZero Accident PhilosophyWe will put forth every effort to design world class facilities which will not harm the environment, or cause injury or illness to those operating, or living near themDuring construction we will systematically focus our effort to protect the environm

22、ent and avoid injury or illness to those performing the workZero Accident PhilosophyZero Accident Philosophy25,000 short cuts-1,500 work errors-300 minor injuries-30 serious injuries-1 LTA95+% of all accident can be attributed to behavior.Zero Accident PhilosophyRoles and ResponsibilitiesEnsure the

23、HSE requirements ( all parties ) are communicated, understood and enforcedFacilities ( zero accident teams, BBS )Provide necessary leadershipIndividuals accountable Manage HSE as a value not a priorityCommunicate to all staff that emphasis on cost, schedule and quality will not override the importan

24、ce of HSE execution and performanceRoles and ResponsibilitiesExpectations Plan HSE into all aspects of the project(E/P/C)Provide a healthy, environmentally sound and safe and environment for all employeesManagers support and lead the HSE process and empower the employees to participate and execute t

25、he processEveryone goes home every day the same way they came to workExpectations Why is safe execution important?Accidents impact the lives of our employees! ( our core competency is our people )We win projects and stay competitive based on HSE excellenceReduces lost productivity and keeps us on sc

26、heduleMinimizes loss of resources and protects our assetsMeet customer expectationsCompanys reputationWhy is safe execution importan CII（CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE）是一個(gè)由大業(yè)主、承包商、供應(yīng)商和學(xué)術(shù)團(tuán)體組成的會(huì)員制的組織，致力于項(xiàng)目施工的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和可靠性等方面的改進(jìn)和投資降低，通過(guò)研究和積累，為其成員在國(guó)際市場(chǎng)上提供有競(jìng)爭(zhēng)力的支持。創(chuàng)立于1983年，由22家公司發(fā)起設(shè)立。BECHTEL、BP AMOCO、DUPO

27、NT、DOW CHEMICAL、SHELL OIL、INTEL等著名公司為其會(huì)員單位，交納會(huì)費(fèi)，派代表，參與研究與管理。目前的會(huì)員單位已發(fā)展到一百多家，影響也逐步增大。CII 通過(guò)研究，試圖提出最好的工藝和技術(shù)，提高安全性、可靠性。PDRI-PROJECT DEFINITION RATING INDEX， BOT模式由項(xiàng)目所在國(guó)政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)提供一種特許權(quán)協(xié)議作為融資的基礎(chǔ)；由本國(guó)公司或者外國(guó)公司作為項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營(yíng)者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)發(fā)建設(shè)項(xiàng)目并在有限的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目獲取商業(yè)利潤(rùn)，最后根據(jù)協(xié)議將該項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給政府機(jī)構(gòu)。BOT模式BOT模式工程公司、某一領(lǐng)域的專業(yè)公司愿意

28、參加到BOT 模式中，其中一個(gè)重要的因素是，雖然BOT 模式增加了公司的風(fēng)險(xiǎn)，但是通過(guò)投資和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)可以獲得多樣化的發(fā)展，并且通過(guò)參與項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期為公司保持一個(gè)比較穩(wěn)定的工程技術(shù)人員隊(duì)伍，避免在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期中削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)性。BOT模式Six Sigma6的概念來(lái)源于統(tǒng)計(jì)學(xué)中的方差原理，它最早由美國(guó)MOTOROLA公司引入到產(chǎn)品管理中來(lái)，以進(jìn)一步提高效率，降低成本。后來(lái)美國(guó)GE 公司大力推廣應(yīng)用，使之達(dá)到了更好的效果。國(guó)際工程公司約兩年前開(kāi)始嘗試用這一管理方法，到目前，已形成了一套比較完整的管理體系。其設(shè)置了專門(mén)的部門(mén)，各職能部門(mén)協(xié)同合作，著力于不斷地提高工作效率和客戶滿意度。目標(biāo)：降低次品/減少循環(huán)次數(shù)/減少重復(fù)工作/減低成本/提高客戶滿意度。方法：IMAIC-I