價值型財務(wù)管理體系建設(shè)

1、價值型財務(wù)管理體系建設(shè)第一頁，共238頁。第一部分 價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的背景第二部分 價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的基本原理、思路和步驟第三部分 主要價值型財務(wù)管理體系的設(shè)計舉例第四部分 主要業(yè)務(wù)流程管理體系設(shè)計舉例探討主題第二頁，共238頁。企業(yè)為什么要關(guān)注經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)要做些什么？經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本。一、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇第三頁，共238頁。1.富士與柯達(dá)的命運(yùn)對比2012年年初，百年老店柯達(dá)公司向紐約的一家破產(chǎn)法院提出“破產(chǎn)申請保護(hù)”。半年之后的8月3日柯達(dá)公布了2012年二季度的財務(wù)

2、報告，其全球營業(yè)收入為10.8億美元，比2011年同期下滑了27%；凈虧損卻擴(kuò)大到2.99億美元，比同期下降了67%，可以說毫無起色。幾乎同一時間，它的老對手日本富士公司也發(fā)布了相近季度的財務(wù)報告，該季度實現(xiàn)營業(yè)收入為64.79億美元，利潤是2.61億美元。為什么同樣面臨行業(yè)衰退，難兄難弟的結(jié)果會完全不同？ 案例：百年柯達(dá)與富士的轉(zhuǎn)型之路對比（一）企業(yè)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？第四頁，共238頁。2.富士的轉(zhuǎn)型之路大約在2000年前后，富士作為行業(yè)中的世界第二，正享受著感光材料領(lǐng)域業(yè)績高漲的美妙滋味，富士相機(jī)及其感光材料業(yè)務(wù)占其總銷售額的60%。然而，富士在此時感受到了大限將至，市場上數(shù)碼相機(jī)越來越便宜

3、，越來越多地替代著膠片相機(jī)，轉(zhuǎn)型在即。富士的解法是新建了一個超過1000人的研究所。在那里，聚集起大量來自于醫(yī)學(xué)、光學(xué)、化學(xué)等不同領(lǐng)域的研究者。富士不再把自己定義為一家膠片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家專注于光化學(xué)領(lǐng)域的企業(yè)。案例：百年柯達(dá)與富士的轉(zhuǎn)型之路對比第五頁，共238頁。2.富士的轉(zhuǎn)型之路基于對于技術(shù)趨勢的深入理解，富士開始了它的第二步，即進(jìn)行一系列并購。富士曾經(jīng)一口氣并購了40家公司，以更加有效地獲得技術(shù)和市場。2000年，當(dāng)古森重榮上任社長的時候，富士公司基本是一家膠片生產(chǎn)企業(yè)，而今天占據(jù)富士銷售額八成以上的業(yè)務(wù)，是在醫(yī)療器械、化妝品、液晶成像等領(lǐng)域的產(chǎn)品。案例：百年柯達(dá)與

4、富士的轉(zhuǎn)型之路對比第六頁，共238頁。3.柯達(dá)的選擇柯達(dá)沒能及時轉(zhuǎn)型的一個重要原因就是對趨勢的判斷出現(xiàn)了問題。當(dāng)各種數(shù)碼電子攝像產(chǎn)品越來越便宜并且對傳統(tǒng)以膠卷為基礎(chǔ)的攝像設(shè)備產(chǎn)生沖擊的時候，柯達(dá)不是去跟隨技術(shù)的潮流去更新自己的產(chǎn)品，去追隨新的技術(shù)發(fā)展趨勢，而是不斷地在原有的技術(shù)和產(chǎn)品上進(jìn)行改進(jìn)，試圖通過降低產(chǎn)品的成本來吸引和扭轉(zhuǎn)不利的局面，并且柯達(dá)在這方面投入了巨額的資金。正是因為對傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢的過分依賴和對趨勢的誤判，導(dǎo)致了百年柯達(dá)最終走向了破產(chǎn)的命運(yùn)。案例：百年柯達(dá)與富士的轉(zhuǎn)型之路對比第七頁，共238頁。 這是一個趨勢比優(yōu)勢重要的時代，擁有再多的優(yōu)勢而不跟隨潮流和趨勢，只能坐等消失！（一）

5、企業(yè)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？ “我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了?！钡诎隧?，共238頁。（一）企業(yè)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？ 轉(zhuǎn)型靠什么?學(xué)；今天的企業(yè)家，贏在學(xué)習(xí)，勝在改變！變；要想改變口袋，先要改變腦袋！這個社會一直在淘汰有學(xué)歷的人，但是不會淘汰有學(xué)習(xí)能力愿意改變的人!讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)，閱人無數(shù)不如明師指路！第九頁，共238頁。工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機(jī)會的回報（二）經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造第十頁，共238頁。價值創(chuàng)造要重視資本市場的作用1.會

6、講故事（準(zhǔn)備些圖片，更加形象生動）2.會玩曖昧案例：華誼兄弟（創(chuàng)業(yè)板，民營企業(yè)）案例：南北車（國有企業(yè)代表）要重視“三會”3.會裝矜持第十一頁，共238頁。內(nèi)地上市公司數(shù)量對比（國內(nèi)上市，截止2014.9.24）1.北京市2192.上海市2013.深圳市1844.杭州市785.蘇州市656.廣州市607.南京市488.成都市479.武漢市4510.寧波市421.杭州市782.寧波市423.紹興市364.臺州市275.嘉興市186.金華市187.溫州市11第十二頁，共238頁。 幾千年來，很多生意人都明白這一點(diǎn)，資本獲利要高于資本成本，可惜大部分公司都沒有把握好這一點(diǎn)。 -Gary Biddle

7、 （二）經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造第十三頁，共238頁。（二）經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造第十四頁，共238頁。授課詳細(xì)提綱第一部分 價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的背景一、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇二、企業(yè)集團(tuán)化趨勢和財務(wù)管理體系問題的日益突出三、傳統(tǒng)財務(wù)管理體系中存在的缺陷第十五頁，共238頁。企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控匹配 在企業(yè)發(fā)展的初期，規(guī)模較小，可能依靠老板個人的魅力和能力就能夠很好的控制企業(yè)，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，企業(yè)必須依靠規(guī)范的制度來管理。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系中存在的問題 然而，目前的企業(yè)集團(tuán)中，卻存在著一系列的財務(wù)管控問題，這些管控問題大大制約著企業(yè)的成長和

8、價值創(chuàng)造能力。二、企業(yè)集團(tuán)化趨勢和財務(wù)管控體系問題的日益突出第十六頁，共238頁。（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控集團(tuán)公司集團(tuán)化運(yùn)作工商注冊意義上的一個概念。必須有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體使用多體公司之間的協(xié)同性合作的方式，對子公司和協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制中小型企業(yè)的集團(tuán)化是中國發(fā)展最重要的事件第十七頁，共238頁。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 創(chuàng)業(yè)階段 生存階段 擺脫束縛 成功發(fā)展 起飛階段 成熟階段 對于公司 所有者的工作能力 至關(guān)重要 現(xiàn)金 企業(yè)和個人目標(biāo)的滿足 重要但可以 管理 員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu) 居次要地位 戰(zhàn)略計劃 企業(yè)資源或不重要 系統(tǒng)和控制 所有者

9、的分權(quán)能力 各種管理因素在不同階段的重要性比較（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控第十八頁，共238頁。確立一個有利的市場定位開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲得資源建立經(jīng)營系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)*計劃*組織*管理開發(fā)*控制管理模式*價值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴(kuò)張階段專業(yè)化階段鞏固階段（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控第十九頁，共238頁。中小企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)：處于集團(tuán)化初期對起家的單體公司依存度高內(nèi)控制度不完善多采用操作管控型模式分廠/辦事處管理是重點(diǎn)靠信任和個人管理代替內(nèi)控隨著集團(tuán)的壯大和業(yè)務(wù)的多元化，集團(tuán)對某些業(yè)務(wù)的管控的模式必須向財務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變必須充分考慮集權(quán)和分權(quán)的問題，強(qiáng)調(diào)激勵與控制對等（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)

10、管控第二十頁，共238頁。（二）集團(tuán)公司財務(wù)管理體系中存在的主要缺陷財務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一監(jiān)察審計管控體系缺失，無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán)集團(tuán)沒有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)能力缺乏外派財務(wù)人員管理制度和輪崗體系第二十一頁，共238頁。問題一：財務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一 1、融資行為計劃性不強(qiáng)，資本結(jié)構(gòu)無法配合公司發(fā)展2、投資和資產(chǎn)管理體系缺失3、無完善的預(yù)算管理體系4、資金管理不力，集團(tuán)資金沉淀和利用效率不高5、客戶信用管理體系不到位6、集中采購和研發(fā)財務(wù)管理體系缺失7、財務(wù)報告體系單一，無法支持管理者決策主要表現(xiàn) 第二十二頁，共238頁。 爸爸去哪兒，錢去哪兒呢？2014年10月瀘州老窖公告稱，公

11、司存在農(nóng)業(yè)銀行長沙迎新支行的1.5億元定期存款失蹤。2014年1月上市酒企酒鬼酒連發(fā)公告，稱其子公司銀行賬戶內(nèi)的1億元存款丟失，經(jīng)查是在3天內(nèi)被詐騙嫌疑人先后轉(zhuǎn)取、匯出2013年農(nóng)業(yè)公司北大荒公告稱，有1.9億元拆借資金未獲最終收款方確認(rèn)。2005年2月東北高速股份有限公司發(fā)現(xiàn)其存在中行哈爾濱河松街支行的近3億元巨款不知去向，從而牽出中行哈爾濱河松街支行原行長高山攜數(shù)億巨款外逃加拿大的驚天大案。一般來說，銀行的對公業(yè)務(wù)管理包括“定期對賬”制度，而如果上市公司開通了網(wǎng)銀和短信提醒業(yè)務(wù)，那么一旦有資金劃轉(zhuǎn)，上市公司可以立即查賬發(fā)現(xiàn)或者收到即時通知。在今年1月的酒鬼酒“丟錢”風(fēng)波中，最后案件謎底卻顯

12、示，犯罪嫌疑人零存整取，竟然突破了上市公司和銀行的多重風(fēng)控措施。在短短3天內(nèi)，就先后存入1000元、盜取1億元存款。第二十三頁，共238頁。問題一：財務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一 2012年華潤集團(tuán)所屬華潤電力下屬單位未按規(guī)定公開招標(biāo)，涉及金額117.15億元；2006年11月至2013年7月，中石油所屬撫順石化分公司等9家單位部分工程建設(shè)和物資采購未按規(guī)定公開招標(biāo)，涉及合同金額260.35億元；2008年至2012年，中國兵器裝備集團(tuán)公司所屬天威集團(tuán)21個新能源固定資產(chǎn)投資項目中，有20個未經(jīng)董事會審議等法定程序，涉及投資額152.75億元。第二十四頁，共238頁。 問題二： 監(jiān)察審計管控體系缺失，

13、無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán) 集團(tuán)層面的審計監(jiān)督體系一定要有，既要鼓勵子公司有作為，也要防止他們亂作為。所有不以集團(tuán)價值最大化為最終目的的子公司運(yùn)作都是“非法”的，都是要受到監(jiān)督和制裁的。集團(tuán)對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住，這也是非常值得關(guān)注的問題。五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研討光第二十五頁，共238頁。 問題三：集團(tuán)沒有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)能力 集團(tuán)在子公司里面，各個子公司的章程、議事規(guī)則里面，沒有一些特殊的利我條款，當(dāng)子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預(yù)一下都沒有法理抓手。第二十六頁，共238頁。 問題四：缺乏外派財務(wù)人員管理制度和輪崗體系 在很

14、多集團(tuán)里面，缺乏財務(wù)派出人員的管理和輪崗體系，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上站到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團(tuán)的意志了。 另外，缺乏輪崗制度，會導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人員之間”日久生情“，母公司對子公司的控制失效。第二十七頁，共238頁。 問題五：沒能將公司戰(zhàn)略與財務(wù)管理體系有效銜接 公司戰(zhàn)略不能有效實施的重要原因是沒能將公司戰(zhàn)略與財務(wù)管理體系的設(shè)計有效銜接。70%的企業(yè)失敗的原因，不是戰(zhàn)略制定的錯誤，而是執(zhí)行的失敗！第二十八頁，共238頁。案例：福建某集團(tuán)的案例電池生產(chǎn)企業(yè)，ABC三類客戶。A

15、類客戶是蘋果、三星之類的OEM。B類，國內(nèi)華為、中興之類的。C類，走渠道，批發(fā)市場。它的績效評價和它的薪酬分配模式是單一的提成制。在這種戰(zhàn)略績效分配模式之下，如果你是那個營銷中心的營銷總監(jiān)，大家說你會想什么？第二十九頁，共238頁。全面質(zhì)量管理零庫存管理作業(yè)成本管理建立客戶中心組織精益生產(chǎn)全壽命資產(chǎn)管理平衡計分卡戰(zhàn)略業(yè)績評價體系列舉你所知道的各種管理會計工具？問題六：各種管理會計價值創(chuàng)造工具使用間缺乏協(xié)調(diào)第三十頁，共238頁。授課詳細(xì)提綱第一部分 價值型財務(wù)管控體系建設(shè)的背景一、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇二、企業(yè)集團(tuán)化趨勢和財務(wù)管理體系的問題突出三、傳統(tǒng)財務(wù)管理體系中存在的缺陷第三十一頁，共23

16、8頁。三、傳統(tǒng)財務(wù)管理體系中存在的缺陷傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)忽略了股權(quán)資本的成本單一財務(wù)指標(biāo)常常是忽略了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造財務(wù)指標(biāo)容易被人為操縱第三十二頁，共238頁。某企業(yè)集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元200920102011年遞增率=35%凈利潤人民幣億元200920102011年遞增率=26%（一）傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)忽略了股權(quán)資本的成本101138185171827第三十三頁，共238頁。該集團(tuán)的投資資本回報較低資料來源：年度報告-+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元20092010201110%5.06.6投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資

17、本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142稅前利潤人民幣億元營運(yùn)資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元第三十四頁，共238頁。該集團(tuán)實際上在破壞價值資料來源：年度報告經(jīng)濟(jì)利潤人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.0%6.6%資本成本百分比5.7%7.6%7.6%債務(wù)成本百分比4%4%4%權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%15%15%-X第三十五頁，共238頁。不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的

18、情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用（二）單一財務(wù)指標(biāo)常常是忽略了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造第三十六頁，共238頁。平衡計分卡: 框架策略財務(wù)客戶學(xué)習(xí)和進(jìn)步內(nèi)部業(yè)務(wù)流程第三十七頁，共238頁。38平衡計分卡 何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部第三十八頁，共238頁。股票簡稱投資余額（億元）計提情況年凈利潤（億元）ROE金額 比例上海汽車3.9615.1614.55%首創(chuàng)股份3.964.049.08%東電B股2.26.0910.

19、14%四川長虹1.32.41.84%邯鄲鋼鐵1.16.268.63%萬鴻集團(tuán)0.83-7.68N/A海王生物0.770.442.51%中原油氣0.495.226.16%案例：南方證券資產(chǎn)減值計提悖論該計提多少的減值準(zhǔn)備？ ？（三）財務(wù)指標(biāo)容易被人為操縱第三十九頁，共238頁。案例：南方證券資產(chǎn)減值計提悖論股票簡稱投資余額（億元）計提情況年凈利潤（億元）ROE金額（億元） 比例上海汽車3.963.96100%15.1614.55%首創(chuàng)股份3.960.5915%4.049.08%東電B股2.21.882%6.0910.14%四川長虹1.3002.41.84%邯鄲鋼鐵1.10.5247%6.268.

20、63%萬鴻集團(tuán)0.830.7590%-7.68N/A海王生物0.770.2330%0.442.51%中原油氣0.490.2755%5.226.16%第四十頁，共238頁。案例：世紀(jì)星源的債務(wù)重組 2002年年初，世紀(jì)星源欠銀行的債務(wù)1.6億無法償還。公司和銀行達(dá)成債務(wù)重組協(xié)議，用公司的在建工程償還所欠銀行的債務(wù)。公司在建工程的賬面價值為3000萬元，銀行同意免掉剩余1.3億元的債務(wù)，世紀(jì)星源通過此次債務(wù)重組增加利潤1.3億。第四十一頁，共238頁。 世紀(jì)星源2002年以在建工程抵債的債務(wù)重組案例：世紀(jì)星源的債務(wù)重組第四十二頁，共238頁。凈資產(chǎn)收益率計提比例 例外2005年 2.5%以內(nèi)部分8

21、%當(dāng)年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風(fēng)險責(zé)任金后認(rèn)購人當(dāng)期所需支付的認(rèn)股款項總金額若公司未能達(dá)到這三項業(yè)績目標(biāo)時，公司必須實現(xiàn)三年連續(xù)盈利且三年累計凈利潤不低于18200萬元2.5%-3%部分30%3%-3.5%部分35%3.5%以上部分40%2006年4.5%以內(nèi)部分8%當(dāng)年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風(fēng)險責(zé)任金后認(rèn)購人當(dāng)期所需支付的認(rèn)股款項總金額，包括上一年度認(rèn)股款的缺口4.5%-5%部分30%5%-5.5%部分35%5.5%以上部分40%2007年6%以內(nèi)部分8%當(dāng)年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風(fēng)險責(zé)任金后認(rèn)購人當(dāng)期所需支付的認(rèn)股款項總金額，包括前兩年認(rèn)股成本

22、的缺口案例：農(nóng)產(chǎn)品的股權(quán)激勵指標(biāo)設(shè)計與操縱第四十三頁，共238頁。四、價值型財務(wù)管控體系構(gòu)建的原理價值衡量指標(biāo)和方法的重新構(gòu)建價值型財務(wù)管理體系在公司各層級的適用性第四十四頁，共238頁。驅(qū)動因素評估股價增長及股息支付(RTS)經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤(EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目股東價值（一）價值衡量指標(biāo)和方法的重新構(gòu)建生產(chǎn)周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率經(jīng)營價值驅(qū)動因素，例如公司各級用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績第四十五頁，共238頁。公司/企業(yè)的市場價值定義：從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營

23、業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量第四十六頁，共238頁。經(jīng)濟(jì)利潤=（投資資本回報-加權(quán)平均資本成本）X投資資本Spread(差幅)ROIC=投資資本回報率WACC=加權(quán)平均資本成本率例如經(jīng)濟(jì)利潤=（10%-8%）X1,000萬元元=20萬元經(jīng)濟(jì)利潤第四十七頁，共238頁。經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟(jì)利潤Y5經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差幅5%經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報20%加權(quán)平均資本成本15%營運(yùn)資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權(quán)成本18%債務(wù)成本12%投資資本經(jīng)營利潤Y100Y20Y100X-+經(jīng)濟(jì)利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具

24、第四十八頁，共238頁。最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任投資資本回報(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量研究開發(fā)生產(chǎn)人力資源銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)第四十九頁，共238頁。與價值管理的框架相一致未來全部經(jīng)濟(jì)利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等年度總體業(yè)務(wù)績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經(jīng)營方案的潛在基礎(chǔ)受一系列經(jīng)營運(yùn)作中的價值驅(qū)動因素的影響經(jīng)濟(jì)利潤與價值管理的框架相一致接近股東價值用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金流量經(jīng)濟(jì)利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成第五十頁，共

25、238頁。價值型財務(wù)管理用于中國企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估明確制定實現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機(jī)會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企業(yè)的特點(diǎn)價值管理方法對中國公司的貢獻(xiàn)第五十一頁，共238頁。盡管

26、仍有缺陷，以價值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具注重資本集中度容易計算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC）比較容易計算有效的管理工具考慮長期投資的時間價值可以適用于非上市公司完全透明化容易計算資產(chǎn)回報率(ROA)投資資本回報(ROIC)差幅*經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值股價股票市值股東回報(RTS)衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)忽略了資本投資者所期待的回報(WACC)難以對風(fēng)險不同的行業(yè)進(jìn)行比較只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量只能衡量上市公司*差幅=投資資本回報(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)第五十二頁，共238頁。現(xiàn)代公

27、司必須開闊思路從只關(guān)注到關(guān)注更多指標(biāo)，包括產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值(適用于上市公司)更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上創(chuàng)造更多的財富第五十三頁，共238頁。（二）價值型財務(wù)管理體系在公司各層級的適用性設(shè)計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：合并、收購及資產(chǎn)出售等)公司總部經(jīng)營單位總經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案將管理流程與價值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào)將資源配置的有效性最大化達(dá)到具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位角色第五十

28、四頁，共238頁。管理角色業(yè)績指標(biāo)個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素選取關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素指標(biāo)，從而將各級職能部門的目標(biāo)與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來經(jīng)營單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增長市場占有率單位成本利、稅前收入(EBIT)資本周轉(zhuǎn)率投資資本回報經(jīng)濟(jì)利潤股東回報股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量4（二）價值型財務(wù)管理體系在公司各層級的適用性第五十五頁，共238頁。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)利潤即價值聯(lián)系起來經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報率加權(quán)平均資本成本率財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期

29、時間交貨成本/時間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動生產(chǎn)率廢品率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤第五十六頁，共238頁。授課詳細(xì)提綱第二部分 價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的基本原理、思路和步驟四、價值型財務(wù)管控體系建設(shè)的基本原理五、價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的思路和步驟第五十七頁，共238頁。五、價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的思路和步驟價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的思路價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建實施的步驟與計劃價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的原則第五十八頁，共238頁。（一）價值型財務(wù)管理體系設(shè)計的思路基于層級的價值型財務(wù)管理體系設(shè)計思路基于內(nèi)容的價值型財務(wù)管理體系設(shè)計思路第五十九頁，共23

30、8頁。清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序1.基于層級的價值型財務(wù)管理體系設(shè)計思路第六十頁，共238頁。 2.基于內(nèi)容的價值型財務(wù)管理體系設(shè)計思路第六十一頁，共238頁。 3.基于內(nèi)容的價值型財務(wù)管理體系設(shè)計思路第六十二頁，共238頁。（二）價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建實施的原則、步驟與計劃價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的實

31、施步驟價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的實施計劃價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的原則和關(guān)鍵價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵第六十三頁，共238頁。1.價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的實施步驟成立價值管理實施小組設(shè)計價值管理工具及表格定義基本的經(jīng)營價值驅(qū)動因素/關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)培訓(xùn)高層及中層管理者高層管理人員計劃一線部門管理者和員工1.奠定基礎(chǔ)激勵員工創(chuàng)造價值加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距5.薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來交流流程2.建立或改進(jìn)管理流程戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃及審閱人力資源計劃將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機(jī)會或改造不良單位4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績公布結(jié)果3.

32、衡量價值管理業(yè)績第六十四頁，共238頁。2.價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的實施計劃2.建立或改進(jìn)管理流程充分理解價值管理的概念開始實施基本的價值管理決策流程追蹤并公布價值管理的業(yè)績最好的人才集中于關(guān)鍵的機(jī)會/挑戰(zhàn)上激勵員工創(chuàng)造價值目標(biāo)1.奠定基礎(chǔ)3.衡量價值管理業(yè)績4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善5.薪酬待遇與價值掛鉤第一年第二年第三年第六十五頁，共238頁。3.價值型財務(wù)管理體系構(gòu)建的原則全面性 重要性原則制衡性原則成本效益原則適應(yīng)性第六十六頁，共238頁。4.價值型財務(wù)管理體系成功實施的關(guān)鍵 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進(jìn)常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任為價值管理建立牢固的基礎(chǔ)保證整個組織對價值管理

33、的概念有清楚的理解確定影響經(jīng)濟(jì)利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目將價值管理看作改革的管理工具集中于實際應(yīng)用與立竿見影的結(jié)果上確保管理信息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性第六十七頁，共238頁。戰(zhàn)略制定目標(biāo)設(shè)定業(yè)績衡量激勵機(jī)制需要管理流程/系統(tǒng)以價值為導(dǎo)向的心態(tài)建立價值創(chuàng)造的文化最終的經(jīng)營目標(biāo)是股東價值的最大化股東可以是政府機(jī)構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者以行動為取向創(chuàng)業(yè)精神激勵性4.價值型財務(wù)管理體系成功實施的關(guān)鍵 第六十八頁，共238頁。授課詳細(xì)提綱第三部分 主要價值型財務(wù)管理體系的設(shè)計舉例六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃管理體系設(shè)計七、財務(wù)組織架構(gòu)與管理體系設(shè)計八

34、、融資與資本結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計九、資金與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計十、審計與風(fēng)險管理體系設(shè)計第六十九頁，共238頁?，F(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中常見問題戰(zhàn)略管控子體系常見的分權(quán)界面戰(zhàn)略規(guī)劃制定三部曲：使命-愿景-戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃程序構(gòu)建以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃管理體系設(shè)計第七十頁，共238頁。（一）現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中常見問題集團(tuán)沒有通盤籌劃各個子公司發(fā)展隨機(jī)無法累積出特殊能力與優(yōu)勢重大戰(zhàn)略行為無人協(xié)調(diào)戰(zhàn)略無法落地第七十一頁，共238頁。（二）戰(zhàn)略管理子體系常見的分權(quán)界面 集團(tuán)管理很重要的一點(diǎn)母子公司權(quán)責(zé)界面的劃分，總部做什么，子公司做什么，戰(zhàn)略管理體系中母子公司的權(quán)責(zé)界面如下圖所示：總部經(jīng)營哲學(xué)與商業(yè)模

35、式集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制度與流程戰(zhàn)略評審經(jīng)營計劃與預(yù)算管理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理體系改善研發(fā)與信息管理機(jī)遇與重大突破總部咨詢與變革子公司戰(zhàn)略制定經(jīng)營計劃與預(yù)算制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略能力培養(yǎng)產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新協(xié)同配合制度與措施的優(yōu)化特殊問題溝通與解決第七十二頁，共238頁。思考：如果集團(tuán)副總被任命為下屬子公司的經(jīng)理層，有何弊端？思考：副總當(dāng)子公司經(jīng)營層有何弊端 第七十三頁，共238頁。74（三）戰(zhàn)略規(guī)劃制定三部曲：使命-愿景-戰(zhàn)略使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略如何實現(xiàn)我們的愿景?第七十四頁，共238頁。案例：正泰電器的愿景和使命使命爭創(chuàng)世界名牌

36、，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國價值觀誠信守法，注重績效，不斷變革精神和諧、謙學(xué)、務(wù)實、創(chuàng)新經(jīng)營理念為顧客創(chuàng)造價值，為員工謀求發(fā)展，為社會承擔(dān)責(zé)任遠(yuǎn)景致力于成為世界一流的低壓電器第七十五頁，共238頁。案例：德力西的愿景和使命使命 德報人類，力創(chuàng)未來【釋義】 “百行德為先”，“德”是我們行事永恒的出發(fā)點(diǎn)。 真誠面對股東、客戶、員工、合作伙伴和社會：與股東同心，為股東增值；滿足客戶需求，創(chuàng)造客戶價值；讓員工成為主人，為員工創(chuàng)造機(jī)會；與合作伙伴互惠互利，同合作伙伴共謀發(fā)展；肩負(fù)社會責(zé)任，推動社會進(jìn)步。不斷尋找多方共享共贏的方案，塑造多方同心同德的環(huán)境。 永葆創(chuàng)業(yè)精神，腳踏實地、艱苦奮斗；永葆創(chuàng)新精神，充滿激情，開拓

37、進(jìn)取。通過我們不懈地努力，推動人們生活質(zhì)量的提升，讓人類生活因我們更加精彩。第七十六頁，共238頁。企業(yè)愿景 核心領(lǐng)域領(lǐng)先、綜合優(yōu)勢突出的國際知名企業(yè)集團(tuán)【釋義】 以先進(jìn)制造、能源礦產(chǎn)和高科技產(chǎn)業(yè)為核心，以投資業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，打造核心競爭力，確立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位。 集資本營運(yùn)、品牌營運(yùn)和產(chǎn)業(yè)營運(yùn)為一體，不斷增強(qiáng)集團(tuán)綜合優(yōu)勢。 以卓越的品質(zhì)和增值服務(wù)為基礎(chǔ)，為世界各地客戶創(chuàng)造價值。 每一天，每件事，以領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。案例：德力西的愿景和使命第七十七頁，共238頁。核心價值觀 卓越 高效 合作 盡責(zé)核心價值觀之三：合作 【釋義】 個體之間相互尊重；新老之間相互包容；上下之間相互信任；部門之間相互支持

38、；單位之間相互協(xié)同。合作無界限，合力無極限。 核心價值觀之四：盡責(zé) 【釋義】 肯投入誰付出，誰收獲；能堅韌誰磨礪，誰進(jìn)步。 愿進(jìn)取誰拼搏，誰成長；煉專業(yè)誰創(chuàng)新，誰卓越。 講誠信誰承諾，誰兌現(xiàn)。案例：德力西的愿景和使命第七十八頁，共238頁。戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來3-5的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格

39、的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要4. 總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃3. 對戰(zhàn)略計劃進(jìn)行質(zhì)詢和完善2. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司3-5戰(zhàn)略(方案)6. 公司3-5財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7. 配合公司戰(zhàn)略

40、的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第七十九頁，共238頁。業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各單元下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；最終批準(zhǔn)單元規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負(fù)責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相

41、關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司單元負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略提供輸入董事會審批審批第八十頁，共238頁。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 本單元發(fā)展宏圖及3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行

42、業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后3-5年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后3-5年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會造成的主要威脅3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5. 本公司3-5年戰(zhàn)略(方案)本公司今后3-5年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6. 公司3-5年經(jīng)營及財務(wù)

43、目標(biāo)預(yù)測主要增長點(diǎn)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第八十一頁，共238頁。戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃進(jìn)口產(chǎn)品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報表國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響 行業(yè)專家訪談進(jìn)入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門訪談工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機(jī)會

44、這些機(jī)會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報表舉例第八十二頁，共238頁。（四）經(jīng)營規(guī)劃程序目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作4.質(zhì)詢/修改經(jīng)營/預(yù)算計劃5. 審批公司經(jīng)營計劃1. 公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營/預(yù)算計劃3. 完善經(jīng)營/預(yù)算計劃原則經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的

45、第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營計劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問題主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述2.主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、負(fù)責(zé)人及資源需求4.現(xiàn)計劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措6.詳細(xì)的財務(wù)預(yù)

46、算計劃第八十三頁，共238頁。嚴(yán)格的經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核程序質(zhì)詢會/考核會公司最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正單元計劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)計劃部門對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標(biāo)的盡量實現(xiàn)最后確定成文

47、，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人陳述本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及貿(mào)易分部計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本單元計劃為考核會準(zhǔn)備材料質(zhì)詢會考核會每月就各單元計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異設(shè)立本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營/預(yù)算計劃批準(zhǔn)本單元計劃；呈報公司總部業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司負(fù)責(zé)人(及財務(wù)部門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬分部計劃參與質(zhì)詢會

48、，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃修正本業(yè)部計劃匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績第八十四頁，共238頁。未來3-5年的規(guī)劃 當(dāng)年的計劃 粗略的3-5年的財務(wù)預(yù)測 詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算 各年度的總體目標(biāo) 詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo) 總體的業(yè)績評估參照 重要的業(yè)績評估參照每年更新一次 也許每季度隨時更新 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司經(jīng)營預(yù)算計劃第八十五頁，共238頁。業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃年度及月度銷售計劃3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)

49、任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)計劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負(fù)債表(3) 現(xiàn)金流量表(4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算(5) 費(fèi)用預(yù)算(6) 投資及投資收益預(yù)算(7) 固定資產(chǎn)預(yù)算(8) 貸款規(guī)模預(yù)算第八十六頁，共238頁。（五）構(gòu)建以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)目標(biāo)：方法：設(shè)計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重選擇薪酬要素組合股票期權(quán)/股票贈予

50、現(xiàn)金獎勵工資增長公司業(yè)績業(yè)務(wù)單元/部門業(yè)績個人業(yè)績個人行為/能力個人評估評級第八十七頁，共238頁。戰(zhàn)略落地管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營規(guī)劃每季度經(jīng)理的業(yè)績考核每季度第八十八頁，共238頁。授課詳細(xì)提綱第三部分 主要價值型財務(wù)管理體系的設(shè)計舉例六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃管理體系設(shè)計七、財務(wù)組織架構(gòu)與管理體系設(shè)計八、融資與資本結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計九、資金與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計十、審計與風(fēng)險管理體系設(shè)計第八十九頁，共238頁。管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營

51、業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/第九十頁，共238頁。（一）常見企業(yè)集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略規(guī)劃型第九十一頁，共238頁。（一）常見企業(yè)集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略控制型第九十二頁，共238頁。（一）常見企業(yè)集團(tuán)管控模式財務(wù)控制型第九十三頁，共238頁。（一）企業(yè)集團(tuán)常見三種不同組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)控制模式第九十

52、四頁，共238頁。（二）價值型集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第九十五頁，共238頁。（二）價值型集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第九十六頁，共238頁。案例：價值型集團(tuán)管控組織設(shè)計的案例分析第九十七頁，共238頁。案例：企業(yè)集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的案例分析第九十八頁，共238頁。案例：企業(yè)集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的案例分析第九十九頁，共238頁。案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制興發(fā)集團(tuán)創(chuàng)立于20世紀(jì)80年代，靠生產(chǎn)和銷售飼料起家，是全國知名的民營企業(yè)，目前已經(jīng)發(fā)展成為全國最大的飼料企業(yè)之一。興發(fā)集團(tuán)遍布全國的飼料企業(yè)及其子公司有200多家，飼料生產(chǎn)能力超過350萬噸，在全國各地建有近20000各銷售點(diǎn)。興發(fā)集團(tuán)雖然

53、產(chǎn)品單一，但是產(chǎn)品質(zhì)量好，市場占有率高居同行業(yè)榜首。對于這樣一個業(yè)務(wù)單一，但是規(guī)模龐大的集團(tuán)公司來講，必須要解決的問題就是要有一個有效的管控模式去整合眾多分散的子公司，避免子公司各自為戰(zhàn)最終成為一盤散沙。但是，在整合的同時，也要注意，不要管得過多，如果把本應(yīng)子公司管得事集團(tuán)到集團(tuán)總部，將會導(dǎo)致體質(zhì)僵化、市場反應(yīng)遲鈍，無法應(yīng)對瞬息萬變的市場。第一百頁，共238頁。因此，集團(tuán)總部對子公司管控的思路和董事會制度是一樣的：該管的管，把不該管的事交給其他人去做。就像放風(fēng)箏一樣，讓經(jīng)理人和子公司飛起來，但是手里拽著一根線，當(dāng)風(fēng)箏飛得太高，將失去方向出問題的時候，再拽回來。對興發(fā)集團(tuán)來說，集團(tuán)管控應(yīng)該如何設(shè)

54、計才能實現(xiàn)這個目的呢？那就要對集團(tuán)總部部門進(jìn)行設(shè)置。興發(fā)集團(tuán)按照董事會委員會制度的設(shè)計在總部設(shè)置了10各部門，管了該管的事情。集團(tuán)總部的員工只有200人，相當(dāng)于1個人替老板管了1家子公司，效率很高。這10個部門的具體職責(zé)如下：案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零一頁，共238頁。財務(wù)部。對于集團(tuán)公司來講，財務(wù)能集中管理最好集中管理，這樣能夠確保財務(wù)安全。而且集團(tuán)內(nèi)財務(wù)平臺的搭建，可以使得資金應(yīng)用的效率更高。審計部。負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)，和董事會中的審計委員會接口，確保技術(shù)安全部。對于飼料行業(yè)來說，最核心的機(jī)密就是配方。因此，技術(shù)研發(fā)只能在集團(tuán)公司，絕對不能將這個權(quán)力下方到子公司

55、。人力資源部。集團(tuán)的人力資源部絕對不能管招聘和解雇的的事情，這是子公司人力資源部的職責(zé)。它的職責(zé)實際就是董事會薪酬委員會和提名委員會的職責(zé)：負(fù)責(zé)為集團(tuán)管理層和子公司管理層制定合理的薪酬計劃；以及負(fù)責(zé)管理層接班人的培養(yǎng)計劃。案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零二頁，共238頁。企業(yè)管理部。它的職責(zé)實際上就是戰(zhàn)略投資和風(fēng)險管控委員會在戰(zhàn)略執(zhí)行上的具體體現(xiàn)，負(fù)責(zé)管住200多家子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，監(jiān)控業(yè)務(wù)風(fēng)險。投融資管理部。它的職責(zé)實際上就是戰(zhàn)略投資和風(fēng)險管理委員會在投融資上的具體體現(xiàn)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的并購重組、投融資等事宜。信息中心。200多家子公司，將導(dǎo)致信息的極大不對稱。雖然，興發(fā)集團(tuán)已經(jīng)

56、有ERP系統(tǒng)，但系統(tǒng)是不會主動分析和處理信息的。信息中心部門就是負(fù)責(zé)對信息進(jìn)行分析和處理，盡量減少集團(tuán)總部和子公司之間的信息不對稱。公共關(guān)系管理部。200多家子公司，就意味著和200多個當(dāng)?shù)卣?、社區(qū)和眾多的公眾打交道，該部門的主要職責(zé)就是為了協(xié)調(diào)這些關(guān)系，關(guān)注公司社會責(zé)任感的體現(xiàn)。這實際上就是一些上市公司安全、環(huán)境和公共政策委員會的職責(zé)。案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零三頁，共238頁。行政中心。這是一個對子公司服務(wù)的部門?？偛棉k。這是一個對集團(tuán)管理層服務(wù)的部門。 興發(fā)集團(tuán)始終將集團(tuán)總部視為管控中心，應(yīng)用董事會委員會制度的設(shè)計邏輯，設(shè)置了10個管理部門，2各服務(wù)部門，確實地實現(xiàn)

57、了“管該管的事，把不該管的事交給下面的人去做”的設(shè)計理念。 集團(tuán)管控的第二個問題就是如何對子公司的管理層進(jìn)行有效的權(quán)利制衡設(shè)計，既讓他們的權(quán)力相互制衡，又是利益共同體。在飼料集團(tuán)的子公司中，有3個人是比較關(guān)鍵的，即總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)。興發(fā)集團(tuán)的做法是，子公司的總經(jīng)理是由集團(tuán)總部派出的，但是他的人事權(quán)是有限制的，其他人可以由子公司老總來選聘，但是技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)應(yīng)由總公司派出。案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零四頁，共238頁。而且技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)采用雙線匯報制：在財務(wù)安全和技術(shù)安全上向集團(tuán)總部負(fù)責(zé)；在業(yè)務(wù)上向子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的安排，就在他們3人中實現(xiàn)了既是利益共同

58、體，權(quán)力又相互制衡的局面。需要指出的是，技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)本事制約子公司總經(jīng)理的，但他們相處時間長了之后，就有可能相互勾結(jié)，這時的集團(tuán)管控將會失控。因此，興發(fā)集團(tuán)還建立了輪崗制度。輪誰的崗呢？絕對不能輪子公司老總的崗，北京子公司的總經(jīng)理在北京可以做得風(fēng)生水起，但是到了深圳就有可能玩不轉(zhuǎn)。但是，財務(wù)總監(jiān)是按會計準(zhǔn)則做事，技術(shù)總監(jiān)是按企業(yè)內(nèi)部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)做事，他們不存在水土不服的問題。因此，興發(fā)集團(tuán)的做法是，每三年就將財務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)進(jìn)行輪崗。案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零五頁，共238頁。有了財務(wù)的集中管理，并且建立了內(nèi)部審計制度，以及財務(wù)總監(jiān)的雙線匯報制和輪崗制，從集團(tuán)內(nèi)部管控來

59、講，能保證財務(wù)安全的措施已經(jīng)到位了。但這還不足能保護(hù)集團(tuán)的資產(chǎn)安全，原因是，當(dāng)缺少外部威懾的情況下，時間一長，經(jīng)理人、財務(wù)管理人員和內(nèi)部審計師勾結(jié)起來，將是一件可怕的事情。為了規(guī)避這種問題的出現(xiàn)，興發(fā)集團(tuán)還引入了上市公司的獨(dú)立外部審計制度，每年請獨(dú)立的第三方會計師事務(wù)所做一次外部審計。這樣，在財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，內(nèi)部審計和外部審計相互結(jié)合，在一定程度上就能夠確保財務(wù)安全了。案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零六頁，共238頁。業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)計劃科會計科資金科各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)務(wù)單元總部（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管

60、控結(jié)構(gòu)設(shè)計第一百零七頁，共238頁。組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門直接負(fù)責(zé)對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費(fèi)用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標(biāo)工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門