價值型財務管理體系建設

1、價值型財務管理體系建設第一頁，共238頁。第一部分 價值型財務管理體系建設的背景第二部分 價值型財務管理體系建設的基本原理、思路和步驟第三部分 主要價值型財務管理體系的設計舉例第四部分 主要業(yè)務流程管理體系設計舉例探討主題第二頁，共238頁。企業(yè)為什么要關注經濟轉型在當前經濟轉型的背景下，企業(yè)要做些什么？經濟轉型背景下企業(yè)為什么要關注價值創(chuàng)造中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本。一、經濟轉型背景下企業(yè)的抉擇第三頁，共238頁。1.富士與柯達的命運對比2012年年初，百年老店柯達公司向紐約的一家破產法院提出“破產申請保護”。半年之后的8月3日柯達公布了2012年二季度的財務

2、報告，其全球營業(yè)收入為10.8億美元，比2011年同期下滑了27%；凈虧損卻擴大到2.99億美元，比同期下降了67%，可以說毫無起色。幾乎同一時間，它的老對手日本富士公司也發(fā)布了相近季度的財務報告，該季度實現營業(yè)收入為64.79億美元，利潤是2.61億美元。為什么同樣面臨行業(yè)衰退，難兄難弟的結果會完全不同？ 案例：百年柯達與富士的轉型之路對比（一）企業(yè)為何要關注轉型？第四頁，共238頁。2.富士的轉型之路大約在2000年前后，富士作為行業(yè)中的世界第二，正享受著感光材料領域業(yè)績高漲的美妙滋味，富士相機及其感光材料業(yè)務占其總銷售額的60%。然而，富士在此時感受到了大限將至，市場上數碼相機越來越便宜

3、，越來越多地替代著膠片相機，轉型在即。富士的解法是新建了一個超過1000人的研究所。在那里，聚集起大量來自于醫(yī)學、光學、化學等不同領域的研究者。富士不再把自己定義為一家膠片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家專注于光化學領域的企業(yè)。案例：百年柯達與富士的轉型之路對比第五頁，共238頁。2.富士的轉型之路基于對于技術趨勢的深入理解，富士開始了它的第二步，即進行一系列并購。富士曾經一口氣并購了40家公司，以更加有效地獲得技術和市場。2000年，當古森重榮上任社長的時候，富士公司基本是一家膠片生產企業(yè)，而今天占據富士銷售額八成以上的業(yè)務，是在醫(yī)療器械、化妝品、液晶成像等領域的產品。案例：百年柯達與

4、富士的轉型之路對比第六頁，共238頁。3.柯達的選擇柯達沒能及時轉型的一個重要原因就是對趨勢的判斷出現了問題。當各種數碼電子攝像產品越來越便宜并且對傳統(tǒng)以膠卷為基礎的攝像設備產生沖擊的時候，柯達不是去跟隨技術的潮流去更新自己的產品，去追隨新的技術發(fā)展趨勢，而是不斷地在原有的技術和產品上進行改進，試圖通過降低產品的成本來吸引和扭轉不利的局面，并且柯達在這方面投入了巨額的資金。正是因為對傳統(tǒng)技術優(yōu)勢的過分依賴和對趨勢的誤判，導致了百年柯達最終走向了破產的命運。案例：百年柯達與富士的轉型之路對比第七頁，共238頁。 這是一個趨勢比優(yōu)勢重要的時代，擁有再多的優(yōu)勢而不跟隨潮流和趨勢，只能坐等消失?。ㄒ唬?/p>

5、企業(yè)為何要關注轉型？ “我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了?！钡诎隧摚?38頁。（一）企業(yè)為何要關注轉型？ 轉型靠什么?學；今天的企業(yè)家，贏在學習，勝在改變！變；要想改變口袋，先要改變腦袋！這個社會一直在淘汰有學歷的人，但是不會淘汰有學習能力愿意改變的人!讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如明師指路！第九頁，共238頁。工業(yè)金融服務業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家機構私人投資者債權人銀行機構愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報（二）經濟轉型背景下企業(yè)為什么要關注價值創(chuàng)造第十頁，共238頁。價值創(chuàng)造要重視資本市場的作用1.會

6、講故事（準備些圖片，更加形象生動）2.會玩曖昧案例：華誼兄弟（創(chuàng)業(yè)板，民營企業(yè)）案例：南北車（國有企業(yè)代表）要重視“三會”3.會裝矜持第十一頁，共238頁。內地上市公司數量對比（國內上市，截止2014.9.24）1.北京市2192.上海市2013.深圳市1844.杭州市785.蘇州市656.廣州市607.南京市488.成都市479.武漢市4510.寧波市421.杭州市782.寧波市423.紹興市364.臺州市275.嘉興市186.金華市187.溫州市11第十二頁，共238頁。 幾千年來，很多生意人都明白這一點，資本獲利要高于資本成本，可惜大部分公司都沒有把握好這一點。 -Gary Biddle

7、 （二）經濟轉型背景下企業(yè)為什么要關注價值創(chuàng)造第十三頁，共238頁。（二）經濟轉型背景下企業(yè)為什么要關注價值創(chuàng)造第十四頁，共238頁。授課詳細提綱第一部分 價值型財務管理體系建設的背景一、經濟轉型背景下企業(yè)的抉擇二、企業(yè)集團化趨勢和財務管理體系問題的日益突出三、傳統(tǒng)財務管理體系中存在的缺陷第十五頁，共238頁。企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控匹配 在企業(yè)發(fā)展的初期，規(guī)模較小，可能依靠老板個人的魅力和能力就能夠很好的控制企業(yè)，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，企業(yè)必須依靠規(guī)范的制度來管理。企業(yè)集團財務管理體系中存在的問題 然而，目前的企業(yè)集團中，卻存在著一系列的財務管控問題，這些管控問題大大制約著企業(yè)的成長和

8、價值創(chuàng)造能力。二、企業(yè)集團化趨勢和財務管控體系問題的日益突出第十六頁，共238頁。（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控集團公司集團化運作工商注冊意義上的一個概念。必須有核心企業(yè)的產權或長期合同關聯的企業(yè)群體使用多體公司之間的協同性合作的方式，對子公司和協作企業(yè)進行的管理與控制中小型企業(yè)的集團化是中國發(fā)展最重要的事件第十七頁，共238頁。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 創(chuàng)業(yè)階段 生存階段 擺脫束縛 成功發(fā)展 起飛階段 成熟階段 對于公司 所有者的工作能力 至關重要 現金 企業(yè)和個人目標的滿足 重要但可以 管理 員工素質及結構 居次要地位 戰(zhàn)略計劃 企業(yè)資源或不重要 系統(tǒng)和控制 所有者

9、的分權能力 各種管理因素在不同階段的重要性比較（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控第十八頁，共238頁。確立一個有利的市場定位開發(fā)產品和服務獲得資源建立經營系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)*計劃*組織*管理開發(fā)*控制管理模式*價值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴張階段專業(yè)化階段鞏固階段（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控第十九頁，共238頁。中小企業(yè)集團特點：處于集團化初期對起家的單體公司依存度高內控制度不完善多采用操作管控型模式分廠/辦事處管理是重點靠信任和個人管理代替內控隨著集團的壯大和業(yè)務的多元化，集團對某些業(yè)務的管控的模式必須向財務管控型和戰(zhàn)略管控型轉變必須充分考慮集權和分權的問題，強調激勵與控制對等（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)

10、管控第二十頁，共238頁。（二）集團公司財務管理體系中存在的主要缺陷財務制度不健全，不統(tǒng)一監(jiān)察審計管控體系缺失，無法體現剩余分紅權集團沒有法務管理體系，缺乏基于治理的干預能力缺乏外派財務人員管理制度和輪崗體系第二十一頁，共238頁。問題一：財務制度不健全，不統(tǒng)一 1、融資行為計劃性不強，資本結構無法配合公司發(fā)展2、投資和資產管理體系缺失3、無完善的預算管理體系4、資金管理不力，集團資金沉淀和利用效率不高5、客戶信用管理體系不到位6、集中采購和研發(fā)財務管理體系缺失7、財務報告體系單一，無法支持管理者決策主要表現 第二十二頁，共238頁。 爸爸去哪兒，錢去哪兒呢？2014年10月瀘州老窖公告稱，公

11、司存在農業(yè)銀行長沙迎新支行的1.5億元定期存款失蹤。2014年1月上市酒企酒鬼酒連發(fā)公告，稱其子公司銀行賬戶內的1億元存款丟失，經查是在3天內被詐騙嫌疑人先后轉取、匯出2013年農業(yè)公司北大荒公告稱，有1.9億元拆借資金未獲最終收款方確認。2005年2月東北高速股份有限公司發(fā)現其存在中行哈爾濱河松街支行的近3億元巨款不知去向，從而牽出中行哈爾濱河松街支行原行長高山攜數億巨款外逃加拿大的驚天大案。一般來說，銀行的對公業(yè)務管理包括“定期對賬”制度，而如果上市公司開通了網銀和短信提醒業(yè)務，那么一旦有資金劃轉，上市公司可以立即查賬發(fā)現或者收到即時通知。在今年1月的酒鬼酒“丟錢”風波中，最后案件謎底卻顯

12、示，犯罪嫌疑人零存整取，竟然突破了上市公司和銀行的多重風控措施。在短短3天內，就先后存入1000元、盜取1億元存款。第二十三頁，共238頁。問題一：財務制度不健全，不統(tǒng)一 2012年華潤集團所屬華潤電力下屬單位未按規(guī)定公開招標，涉及金額117.15億元；2006年11月至2013年7月，中石油所屬撫順石化分公司等9家單位部分工程建設和物資采購未按規(guī)定公開招標，涉及合同金額260.35億元；2008年至2012年，中國兵器裝備集團公司所屬天威集團21個新能源固定資產投資項目中，有20個未經董事會審議等法定程序，涉及投資額152.75億元。第二十四頁，共238頁。 問題二： 監(jiān)察審計管控體系缺失，

13、無法體現剩余分紅權 集團層面的審計監(jiān)督體系一定要有，既要鼓勵子公司有作為，也要防止他們亂作為。所有不以集團價值最大化為最終目的的子公司運作都是“非法”的，都是要受到監(jiān)督和制裁的。集團對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住，這也是非常值得關注的問題。五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研討光第二十五頁，共238頁。 問題三：集團沒有法務管理體系，缺乏基于治理的干預能力 集團在子公司里面，各個子公司的章程、議事規(guī)則里面，沒有一些特殊的利我條款，當子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預一下都沒有法理抓手。第二十六頁，共238頁。 問題四：缺乏外派財務人員管理制度和輪崗體系 在很

14、多集團里面，缺乏財務派出人員的管理和輪崗體系，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上站到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團的意志了。 另外，缺乏輪崗制度，會導致關鍵崗位人員之間”日久生情“，母公司對子公司的控制失效。第二十七頁，共238頁。 問題五：沒能將公司戰(zhàn)略與財務管理體系有效銜接 公司戰(zhàn)略不能有效實施的重要原因是沒能將公司戰(zhàn)略與財務管理體系的設計有效銜接。70%的企業(yè)失敗的原因，不是戰(zhàn)略制定的錯誤，而是執(zhí)行的失敗！第二十八頁，共238頁。案例：福建某集團的案例電池生產企業(yè)，ABC三類客戶。A

15、類客戶是蘋果、三星之類的OEM。B類，國內華為、中興之類的。C類，走渠道，批發(fā)市場。它的績效評價和它的薪酬分配模式是單一的提成制。在這種戰(zhàn)略績效分配模式之下，如果你是那個營銷中心的營銷總監(jiān)，大家說你會想什么？第二十九頁，共238頁。全面質量管理零庫存管理作業(yè)成本管理建立客戶中心組織精益生產全壽命資產管理平衡計分卡戰(zhàn)略業(yè)績評價體系列舉你所知道的各種管理會計工具？問題六：各種管理會計價值創(chuàng)造工具使用間缺乏協調第三十頁，共238頁。授課詳細提綱第一部分 價值型財務管控體系建設的背景一、經濟轉型背景下企業(yè)的抉擇二、企業(yè)集團化趨勢和財務管理體系的問題突出三、傳統(tǒng)財務管理體系中存在的缺陷第三十一頁，共23

16、8頁。三、傳統(tǒng)財務管理體系中存在的缺陷傳統(tǒng)財務指標忽略了股權資本的成本單一財務指標常常是忽略了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造財務指標容易被人為操縱第三十二頁，共238頁。某企業(yè)集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元200920102011年遞增率=35%凈利潤人民幣億元200920102011年遞增率=26%（一）傳統(tǒng)財務指標忽略了股權資本的成本101138185171827第三十三頁，共238頁。該集團的投資資本回報較低資料來源：年度報告-+稅項人民幣億元固定資產和其它營業(yè)資產人民幣億元20092010201110%5.06.6投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資

17、本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經營成本人民幣億元第三十四頁，共238頁。該集團實際上在破壞價值資料來源：年度報告經濟利潤人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.0%6.6%資本成本百分比5.7%7.6%7.6%債務成本百分比4%4%4%權重=85%67%67%權重=15%33%33%股權成本百分比15%15%15%-X第三十五頁，共238頁。不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產生誤導；在虧損的

18、情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產量市場份額可能會產生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產值銷售收入收入增長忽略了生產成本、銷售費用及其它管理費用（二）單一財務指標常常是忽略了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造第三十六頁，共238頁。平衡計分卡: 框架策略財務客戶學習和進步內部業(yè)務流程第三十七頁，共238頁。38平衡計分卡 何為平衡？財務非財務結果驅動長期短期內部外部第三十八頁，共238頁。股票簡稱投資余額（億元）計提情況年凈利潤（億元）ROE金額 比例上海汽車3.9615.1614.55%首創(chuàng)股份3.964.049.08%東電B股2.26.0910.

19、14%四川長虹1.32.41.84%邯鄲鋼鐵1.16.268.63%萬鴻集團0.83-7.68N/A海王生物0.770.442.51%中原油氣0.495.226.16%案例：南方證券資產減值計提悖論該計提多少的減值準備？ ？（三）財務指標容易被人為操縱第三十九頁，共238頁。案例：南方證券資產減值計提悖論股票簡稱投資余額（億元）計提情況年凈利潤（億元）ROE金額（億元） 比例上海汽車3.963.96100%15.1614.55%首創(chuàng)股份3.960.5915%4.049.08%東電B股2.21.882%6.0910.14%四川長虹1.3002.41.84%邯鄲鋼鐵1.10.5247%6.268.

20、63%萬鴻集團0.830.7590%-7.68N/A海王生物0.770.2330%0.442.51%中原油氣0.490.2755%5.226.16%第四十頁，共238頁。案例：世紀星源的債務重組 2002年年初，世紀星源欠銀行的債務1.6億無法償還。公司和銀行達成債務重組協議，用公司的在建工程償還所欠銀行的債務。公司在建工程的賬面價值為3000萬元，銀行同意免掉剩余1.3億元的債務，世紀星源通過此次債務重組增加利潤1.3億。第四十一頁，共238頁。 世紀星源2002年以在建工程抵債的債務重組案例：世紀星源的債務重組第四十二頁，共238頁。凈資產收益率計提比例 例外2005年 2.5%以內部分8

21、%當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風險責任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額若公司未能達到這三項業(yè)績目標時，公司必須實現三年連續(xù)盈利且三年累計凈利潤不低于18200萬元2.5%-3%部分30%3%-3.5%部分35%3.5%以上部分40%2006年4.5%以內部分8%當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風險責任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額，包括上一年度認股款的缺口4.5%-5%部分30%5%-5.5%部分35%5.5%以上部分40%2007年6%以內部分8%當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風險責任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額，包括前兩年認股成本

22、的缺口案例：農產品的股權激勵指標設計與操縱第四十三頁，共238頁。四、價值型財務管控體系構建的原理價值衡量指標和方法的重新構建價值型財務管理體系在公司各層級的適用性第四十四頁，共238頁。驅動因素評估股價增長及股息支付(RTS)經營單位經濟利潤(EP)長期加總折現現金流量值用于衡量各業(yè)務的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權衡長期性項目股東價值（一）價值衡量指標和方法的重新構建生產周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產率經營價值驅動因素，例如公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績第四十五頁，共238頁。公司/企業(yè)的市場價值定義：從投資者的角度，根據資本市場信息或企業(yè)內部信息，對某一個企業(yè)今后的經營

23、業(yè)績，用折現現金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷折現現金流量第四十六頁，共238頁。經濟利潤=（投資資本回報-加權平均資本成本）X投資資本Spread(差幅)ROIC=投資資本回報率WACC=加權平均資本成本率例如經濟利潤=（10%-8%）X1,000萬元元=20萬元經濟利潤第四十七頁，共238頁。經營單位1經營單位3經營單位2經濟利潤Y5經營單位1經營單位3經營單位2差幅5%經營單位1經營單位3經營單位2投資資本投資資本回報20%加權平均資本成本15%營運資本固定資產Y80Y20股權成本18%債務成本12%投資資本經營利潤Y100Y20Y100X-+經濟利潤：更有效的經營單位業(yè)績衡量工具

24、第四十八頁，共238頁。最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任投資資本回報(ROIC)加權平均資本成本(WACC)以加權平均資本成本折現的現金流量研究開發(fā)生產人力資源銷售最高管理層資本投資者股東債權人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質方面的投資回報收入現金流量零企業(yè)第四十九頁，共238頁。與價值管理的框架相一致未來全部經濟利潤的現值與折現現金流量值相等年度總體業(yè)務績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經營方案的潛在基礎受一系列經營運作中的價值驅動因素的影響經濟利潤與價值管理的框架相一致接近股東價值用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的投資決策折現現金流量經濟利潤與折現現金流量相輔相成第五十頁，共

25、238頁。價值型財務管理用于中國企業(yè)經常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃經營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯系起來將管理集中于推動獲利增長的驅動因素對遠景目標的適宜性進行評估明確制定實現遠大目標的途徑(例如：將投資進行優(yōu)先性排序)產生公司持續(xù)增長所需的現金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現有業(yè)務的深層目標進行思考(重點從產量/利潤轉向現金流量)以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結果的管理者典型企業(yè)的特點價值管理方法對中國公司的貢獻第五十一頁，共238頁。盡管

26、仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具注重資本集中度容易計算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC）比較容易計算有效的管理工具考慮長期投資的時間價值可以適用于非上市公司完全透明化容易計算資產回報率(ROA)投資資本回報(ROIC)差幅*經濟利潤折現現金流量凈現值股價股票市值股東回報(RTS)衡量標準優(yōu)點缺點忽略了資本投資者所期待的回報(WACC)難以對風險不同的行業(yè)進行比較只能衡量一年的情況，不能反映多年的現金流量難以作為公司日常經營的管理工具可能不能完全反映將來的現金流量只能衡量上市公司*差幅=投資資本回報(ROIC)加權平均資本成本(WACC)第五十二頁，共238頁。現代公

27、司必須開闊思路從只關注到關注更多指標，包括產量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經濟利潤折現現金流量價值股票市值(適用于上市公司)更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上創(chuàng)造更多的財富第五十三頁，共238頁。（二）價值型財務管理體系在公司各層級的適用性設計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化評估企業(yè)投資/資產剝離的決策(如：合并、收購及資產出售等)公司總部經營單位總經理職能部門經理一線工作小組及雇員量化并比較不同經營單位戰(zhàn)略方案的價值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案將管理流程與價值創(chuàng)造的目標相協調將資源配置的有效性最大化達到具體業(yè)績標準，例如：客戶服務水平、質量、生產率組織單位角色第五十

28、四頁，共238頁。管理角色業(yè)績指標個人經營價值驅動因素選取關鍵的價值驅動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經營單位的價值創(chuàng)造目標協調起來經營單位經理職能部門經理一線工作小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增長市場占有率單位成本利、稅前收入(EBIT)資本周轉率投資資本回報經濟利潤股東回報股票市值折現現金流量4（二）價值型財務管理體系在公司各層級的適用性第五十五頁，共238頁。 關鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經營單位的經濟利潤即價值聯系起來經營利潤資本利用率股本成本債務成本資本結構營運資本固定資產其它凈資產投資資本回報率加權平均資本成本率財務業(yè)績衡量標準銷售隊伍生產率設備利用率生產周期

29、時間交貨成本/時間應收/應付款變化產出率單位產品成本勞動生產率廢品率關鍵業(yè)績指標投資資本經營單位經濟利潤第五十六頁，共238頁。授課詳細提綱第二部分 價值型財務管理體系建設的基本原理、思路和步驟四、價值型財務管控體系建設的基本原理五、價值型財務管理體系建設的思路和步驟第五十七頁，共238頁。五、價值型財務管理體系構建的思路和步驟價值型財務管理體系構建的思路價值型財務管理體系構建實施的步驟與計劃價值型財務管理體系構建的關鍵價值型財務管理體系構建的原則第五十八頁，共238頁。（一）價值型財務管理體系設計的思路基于層級的價值型財務管理體系設計思路基于內容的價值型財務管理體系設計思路第五十九頁，共23

30、8頁。清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經營程序 說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序1.基于層級的價值型財務管理體系設計思路第六十頁，共238頁。 2.基于內容的價值型財務管理體系設計思路第六十一頁，共238頁。 3.基于內容的價值型財務管理體系設計思路第六十二頁，共238頁。（二）價值型財務管理體系構建實施的原則、步驟與計劃價值型財務管理體系構建的實

31、施步驟價值型財務管理體系構建的實施計劃價值型財務管理體系構建的原則和關鍵價值型財務管理體系構建的關鍵第六十三頁，共238頁。1.價值型財務管理體系構建的實施步驟成立價值管理實施小組設計價值管理工具及表格定義基本的經營價值驅動因素/關鍵業(yè)績指標培訓高層及中層管理者高層管理人員計劃一線部門管理者和員工1.奠定基礎激勵員工創(chuàng)造價值加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距5.薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯系起來交流流程2.建立或改進管理流程戰(zhàn)略計劃財務計劃及審閱人力資源計劃將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位輪換最好的經理去實現成長機會或改造不良單位4.集中于經營業(yè)績改善用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績公布結果3.

32、衡量價值管理業(yè)績第六十四頁，共238頁。2.價值型財務管理體系構建的實施計劃2.建立或改進管理流程充分理解價值管理的概念開始實施基本的價值管理決策流程追蹤并公布價值管理的業(yè)績最好的人才集中于關鍵的機會/挑戰(zhàn)上激勵員工創(chuàng)造價值目標1.奠定基礎3.衡量價值管理業(yè)績4.集中于經營業(yè)績改善5.薪酬待遇與價值掛鉤第一年第二年第三年第六十五頁，共238頁。3.價值型財務管理體系構建的原則全面性 重要性原則制衡性原則成本效益原則適應性第六十六頁，共238頁。4.價值型財務管理體系成功實施的關鍵 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太情愿的中層經理承擔責任為價值管理建立牢固的基礎保證整個組織對價值管理

33、的概念有清楚的理解確定影響經濟利潤和股東價值的經營價值驅動因素(關鍵業(yè)績指標)培養(yǎng)公司內部的價值管理專家來推動改革項目將價值管理看作改革的管理工具集中于實際應用與立竿見影的結果上確保管理信息質量及嚴謹性第六十七頁，共238頁。戰(zhàn)略制定目標設定業(yè)績衡量激勵機制需要管理流程/系統(tǒng)以價值為導向的心態(tài)建立價值創(chuàng)造的文化最終的經營目標是股東價值的最大化股東可以是政府機構，并不僅指公開上市的股票擁有者以行動為取向創(chuàng)業(yè)精神激勵性4.價值型財務管理體系成功實施的關鍵 第六十八頁，共238頁。授課詳細提綱第三部分 主要價值型財務管理體系的設計舉例六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經營規(guī)劃管理體系設計七、財務組織架構與管理體系設計八

34、、融資與資本結構管理體系設計九、資金與資產結構管理體系設計十、審計與風險管理體系設計第六十九頁，共238頁?，F有戰(zhàn)略規(guī)劃中常見問題戰(zhàn)略管控子體系常見的分權界面戰(zhàn)略規(guī)劃制定三部曲：使命-愿景-戰(zhàn)略經營規(guī)劃程序構建以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬結構六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經營規(guī)劃管理體系設計第七十頁，共238頁。（一）現有戰(zhàn)略規(guī)劃中常見問題集團沒有通盤籌劃各個子公司發(fā)展隨機無法累積出特殊能力與優(yōu)勢重大戰(zhàn)略行為無人協調戰(zhàn)略無法落地第七十一頁，共238頁。（二）戰(zhàn)略管理子體系常見的分權界面 集團管理很重要的一點母子公司權責界面的劃分，總部做什么，子公司做什么，戰(zhàn)略管理體系中母子公司的權責界面如下圖所示：總部經營哲學與商業(yè)模

35、式集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略制度與流程戰(zhàn)略評審經營計劃與預算管理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理體系改善研發(fā)與信息管理機遇與重大突破總部咨詢與變革子公司戰(zhàn)略制定經營計劃與預算制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略能力培養(yǎng)產品組合管理產品與服務創(chuàng)新協同配合制度與措施的優(yōu)化特殊問題溝通與解決第七十二頁，共238頁。思考：如果集團副總被任命為下屬子公司的經理層，有何弊端？思考：副總當子公司經營層有何弊端 第七十三頁，共238頁。74（三）戰(zhàn)略規(guī)劃制定三部曲：使命-愿景-戰(zhàn)略使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略如何實現我們的愿景?第七十四頁，共238頁。案例：正泰電器的愿景和使命使命爭創(chuàng)世界名牌

36、，實現產業(yè)報國價值觀誠信守法，注重績效，不斷變革精神和諧、謙學、務實、創(chuàng)新經營理念為顧客創(chuàng)造價值，為員工謀求發(fā)展，為社會承擔責任遠景致力于成為世界一流的低壓電器第七十五頁，共238頁。案例：德力西的愿景和使命使命 德報人類，力創(chuàng)未來【釋義】 “百行德為先”，“德”是我們行事永恒的出發(fā)點。 真誠面對股東、客戶、員工、合作伙伴和社會：與股東同心，為股東增值；滿足客戶需求，創(chuàng)造客戶價值；讓員工成為主人，為員工創(chuàng)造機會；與合作伙伴互惠互利，同合作伙伴共謀發(fā)展；肩負社會責任，推動社會進步。不斷尋找多方共享共贏的方案，塑造多方同心同德的環(huán)境。 永葆創(chuàng)業(yè)精神，腳踏實地、艱苦奮斗；永葆創(chuàng)新精神，充滿激情，開拓

37、進取。通過我們不懈地努力，推動人們生活質量的提升，讓人類生活因我們更加精彩。第七十六頁，共238頁。企業(yè)愿景 核心領域領先、綜合優(yōu)勢突出的國際知名企業(yè)集團【釋義】 以先進制造、能源礦產和高科技產業(yè)為核心，以投資業(yè)務為重點，打造核心競爭力，確立產業(yè)領先地位。 集資本營運、品牌營運和產業(yè)營運為一體，不斷增強集團綜合優(yōu)勢。 以卓越的品質和增值服務為基礎，為世界各地客戶創(chuàng)造價值。 每一天，每件事，以領先者的標準要求自己。案例：德力西的愿景和使命第七十七頁，共238頁。核心價值觀 卓越 高效 合作 盡責核心價值觀之三：合作 【釋義】 個體之間相互尊重；新老之間相互包容；上下之間相互信任；部門之間相互支持

38、；單位之間相互協同。合作無界限，合力無極限。 核心價值觀之四：盡責 【釋義】 肯投入誰付出，誰收獲；能堅韌誰磨礪，誰進步。 愿進取誰拼搏，誰成長；煉專業(yè)誰創(chuàng)新，誰卓越。 講誠信誰承諾，誰兌現。案例：德力西的愿景和使命第七十八頁，共238頁。戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務單元未來3-5的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現及細化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格

39、的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要4. 總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃3. 對戰(zhàn)略計劃進行質詢和完善2. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略議題分析及解決主要內容(以業(yè)務單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及3-5年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析3. 本業(yè)務單元現狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者)5. 本公司3-5戰(zhàn)略(方案)6. 公司3-5財務目標預測7. 配合公司戰(zhàn)略

40、的主要資源需求預測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結第七十九頁，共238頁。業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質詢會發(fā)現、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應特別關注和解決的議題對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，提供方向性指導；最終批準單元規(guī)劃公司最高領導層進行狀況分析；發(fā)現公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負責人意見 參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質詢、修改、批準公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現、關注與單元業(yè)務相

41、關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正業(yè)務單元負責人進行現狀分析；發(fā)現本單元戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質詢會議，陳述本商品業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務部/地區(qū)公司單元負責人質詢會形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略提供輸入董事會審批審批第八十頁，共238頁。業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容樣板1. 本單元發(fā)展宏圖及3-5年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經濟環(huán)境及行

42、業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后3-5年國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后3-5年行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本單元現狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國 內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5. 本公司3-5年戰(zhàn)略(方案)本公司今后3-5年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 公司3-5年經營及財務

43、目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結第八十一頁，共238頁。戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內容 行業(yè)分析具體內容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品市場及客戶調查、訪談行業(yè)供應特征行業(yè)內參與者數量及各自的份額生產量趨勢生產能力發(fā)展及計劃進口產品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報表國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內生產能力利用預測預測的行業(yè)突變及可能的影響 行業(yè)專家訪談進入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門訪談工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機會

44、這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率行業(yè)協會主要競爭對手訪談、年報表舉例第八十二頁，共238頁。（四）經營規(guī)劃程序目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據公司領導通過對各業(yè)務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作4.質詢/修改經營/預算計劃5. 審批公司經營計劃1. 公司總部下達初步的期望業(yè)績指標2. 業(yè)務單元制定初步的經營/預算計劃3. 完善經營/預算計劃原則經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的

45、第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各業(yè)務單元經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現經營/預算計劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單元負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題主要內容1.本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述2.主要經營業(yè)績指標及計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措、時間表、負責人及資源需求4.現計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和現有舉措6.詳細的財務預

46、算計劃第八十三頁，共238頁。嚴格的經營/預算計劃及考核程序質詢會/考核會公司最高領導層根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務業(yè)績期望目標總部下達初步的期望業(yè)績指標業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標匯總/質詢/談判/修正單元計劃批準各業(yè)務單元計劃季度/年度經營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各單元必要的技術協助及指導匯總各單元計劃；發(fā)現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部財務計劃部門對各業(yè)務單元經營/預算計劃逐一質詢如有必要進一步質詢/協商；批準計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現最后確定成文

47、，形成考核依據每季度進行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預業(yè)務單元負責人陳述本單元經營/預算計劃匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務單元財務部門在單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草經營/預算計劃，匯總下屬業(yè)務單元及貿易分部計劃按需要參與質詢會修正本單元計劃為考核會準備材料質詢會考核會每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業(yè)績差異設立本單元經營/預算計劃目標；直接領導單元的經營/預算計劃批準本單元計劃；呈報公司總部業(yè)務部/地區(qū)公司負責人(及財務部門)在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元經營/預算計劃，匯總下屬分部計劃參與質詢會

48、，陳述本業(yè)務單元計劃修正本業(yè)部計劃匯報本業(yè)務單元業(yè)績第八十四頁，共238頁。未來3-5年的規(guī)劃 當年的計劃 粗略的3-5年的財務預測 詳細的當年預算 各年度的總體目標 詳細的當年業(yè)績目標 總體的業(yè)績評估參照 重要的業(yè)績評估參照每年更新一次 也許每季度隨時更新 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經營預算計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司經營預算計劃第八十五頁，共238頁。業(yè)務單元經營/預算計劃 主要內容主要內容1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經營計劃及預算計劃前提假設2. 主要經營業(yè)績指標及計劃年度及月度銷售計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措、時間表、責

49、任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4. 現計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務預算計劃(1) 損益表(2) 資產負債表(3) 現金流量表(4)資產質量控制預算(5) 費用預算(6) 投資及投資收益預算(7) 固定資產預算(8) 貸款規(guī)模預算第八十六頁，共238頁。（五）構建以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬結構目標：方法：設計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績衡量標準的權重選擇薪酬要素組合股票期權/股票贈予

50、現金獎勵工資增長公司業(yè)績業(yè)務單元/部門業(yè)績個人業(yè)績個人行為/能力個人評估評級第八十七頁，共238頁。戰(zhàn)略落地管理程序中的關鍵連接點公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)資本預算流程完成公司經營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算根據目標評估業(yè)績經營規(guī)劃每季度經理的業(yè)績考核每季度第八十八頁，共238頁。授課詳細提綱第三部分 主要價值型財務管理體系的設計舉例六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經營規(guī)劃管理體系設計七、財務組織架構與管理體系設計八、融資與資本結構管理體系設計九、資金與資產結構管理體系設計十、審計與風險管理體系設計第八十九頁，共238頁。管理組織結構和法律結構的區(qū)別是公司內部劃分經營業(yè)績的責任并對經營

51、業(yè)績進行管理的組織結構管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現的管理組織結構是根據公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的法律結構總公司業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/第九十頁，共238頁。（一）常見企業(yè)集團管控模式戰(zhàn)略規(guī)劃型第九十一頁，共238頁。（一）常見企業(yè)集團管控模式戰(zhàn)略控制型第九十二頁，共238頁。（一）常見企業(yè)集團管控模式財務控制型第九十三頁，共238頁。（一）企業(yè)集團常見三種不同組織結構及相應控制模式第九十

52、四頁，共238頁。（二）價值型集團管控組織結構設計第九十五頁，共238頁。（二）價值型集團管控組織結構設計第九十六頁，共238頁。案例：價值型集團管控組織設計的案例分析第九十七頁，共238頁。案例：企業(yè)集團管控組織結構設計的案例分析第九十八頁，共238頁。案例：企業(yè)集團管控組織結構設計的案例分析第九十九頁，共238頁。案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制興發(fā)集團創(chuàng)立于20世紀80年代，靠生產和銷售飼料起家，是全國知名的民營企業(yè)，目前已經發(fā)展成為全國最大的飼料企業(yè)之一。興發(fā)集團遍布全國的飼料企業(yè)及其子公司有200多家，飼料生產能力超過350萬噸，在全國各地建有近20000各銷售點。興發(fā)集團雖然

53、產品單一，但是產品質量好，市場占有率高居同行業(yè)榜首。對于這樣一個業(yè)務單一，但是規(guī)模龐大的集團公司來講，必須要解決的問題就是要有一個有效的管控模式去整合眾多分散的子公司，避免子公司各自為戰(zhàn)最終成為一盤散沙。但是，在整合的同時，也要注意，不要管得過多，如果把本應子公司管得事集團到集團總部，將會導致體質僵化、市場反應遲鈍，無法應對瞬息萬變的市場。第一百頁，共238頁。因此，集團總部對子公司管控的思路和董事會制度是一樣的：該管的管，把不該管的事交給其他人去做。就像放風箏一樣，讓經理人和子公司飛起來，但是手里拽著一根線，當風箏飛得太高，將失去方向出問題的時候，再拽回來。對興發(fā)集團來說，集團管控應該如何設

54、計才能實現這個目的呢？那就要對集團總部部門進行設置。興發(fā)集團按照董事會委員會制度的設計在總部設置了10各部門，管了該管的事情。集團總部的員工只有200人，相當于1個人替老板管了1家子公司，效率很高。這10個部門的具體職責如下：案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制第一百零一頁，共238頁。財務部。對于集團公司來講，財務能集中管理最好集中管理，這樣能夠確保財務安全。而且集團內財務平臺的搭建，可以使得資金應用的效率更高。審計部。負責企業(yè)的內部控制體系建設，和董事會中的審計委員會接口，確保技術安全部。對于飼料行業(yè)來說，最核心的機密就是配方。因此，技術研發(fā)只能在集團公司，絕對不能將這個權力下方到子公司

55、。人力資源部。集團的人力資源部絕對不能管招聘和解雇的的事情，這是子公司人力資源部的職責。它的職責實際就是董事會薪酬委員會和提名委員會的職責：負責為集團管理層和子公司管理層制定合理的薪酬計劃；以及負責管理層接班人的培養(yǎng)計劃。案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制第一百零二頁，共238頁。企業(yè)管理部。它的職責實際上就是戰(zhàn)略投資和風險管控委員會在戰(zhàn)略執(zhí)行上的具體體現，負責管住200多家子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，監(jiān)控業(yè)務風險。投融資管理部。它的職責實際上就是戰(zhàn)略投資和風險管理委員會在投融資上的具體體現，負責集團的并購重組、投融資等事宜。信息中心。200多家子公司，將導致信息的極大不對稱。雖然，興發(fā)集團已經

56、有ERP系統(tǒng)，但系統(tǒng)是不會主動分析和處理信息的。信息中心部門就是負責對信息進行分析和處理，盡量減少集團總部和子公司之間的信息不對稱。公共關系管理部。200多家子公司，就意味著和200多個當地政府、社區(qū)和眾多的公眾打交道，該部門的主要職責就是為了協調這些關系，關注公司社會責任感的體現。這實際上就是一些上市公司安全、環(huán)境和公共政策委員會的職責。案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制第一百零三頁，共238頁。行政中心。這是一個對子公司服務的部門。總裁辦。這是一個對集團管理層服務的部門。 興發(fā)集團始終將集團總部視為管控中心，應用董事會委員會制度的設計邏輯，設置了10個管理部門，2各服務部門，確實地實現

57、了“管該管的事，把不該管的事交給下面的人去做”的設計理念。 集團管控的第二個問題就是如何對子公司的管理層進行有效的權利制衡設計，既讓他們的權力相互制衡，又是利益共同體。在飼料集團的子公司中，有3個人是比較關鍵的，即總經理、財務總監(jiān)和技術總監(jiān)。興發(fā)集團的做法是，子公司的總經理是由集團總部派出的，但是他的人事權是有限制的，其他人可以由子公司老總來選聘，但是技術總監(jiān)和財務總監(jiān)應由總公司派出。案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制第一百零四頁，共238頁。而且技術總監(jiān)和財務總監(jiān)采用雙線匯報制：在財務安全和技術安全上向集團總部負責；在業(yè)務上向子公司總經理負責。這樣的安排，就在他們3人中實現了既是利益共同

58、體，權力又相互制衡的局面。需要指出的是，技術總監(jiān)和財務總監(jiān)本事制約子公司總經理的，但他們相處時間長了之后，就有可能相互勾結，這時的集團管控將會失控。因此，興發(fā)集團還建立了輪崗制度。輪誰的崗呢？絕對不能輪子公司老總的崗，北京子公司的總經理在北京可以做得風生水起，但是到了深圳就有可能玩不轉。但是，財務總監(jiān)是按會計準則做事，技術總監(jiān)是按企業(yè)內部技術標準做事，他們不存在水土不服的問題。因此，興發(fā)集團的做法是，每三年就將財務總監(jiān)和技術總監(jiān)進行輪崗。案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制第一百零五頁，共238頁。有了財務的集中管理，并且建立了內部審計制度，以及財務總監(jiān)的雙線匯報制和輪崗制，從集團內部管控來

59、講，能保證財務安全的措施已經到位了。但這還不足能保護集團的資產安全，原因是，當缺少外部威懾的情況下，時間一長，經理人、財務管理人員和內部審計師勾結起來，將是一件可怕的事情。為了規(guī)避這種問題的出現，興發(fā)集團還引入了上市公司的獨立外部審計制度，每年請獨立的第三方會計師事務所做一次外部審計。這樣，在財務集中管理的基礎上，內部審計和外部審計相互結合，在一定程度上就能夠確保財務安全了。案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制第一百零六頁，共238頁。業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導財務計劃科會計科資金科各業(yè)務單元財務部業(yè)務部門財務部業(yè)務單元其它部門和業(yè)務單元總部（二）企業(yè)集團財務管

60、控結構設計第一百零七頁，共238頁。組織結構中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權及決策權，以專業(yè)技能為主要根據考核主線管理部門直接負責對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕匠?福利工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務部門行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線具有對人員任免的建議權，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據具有對人員任命的上訴權，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門