儲(chǔ)能設(shè)計(jì)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃

1、泓域/儲(chǔ)能設(shè)計(jì)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃儲(chǔ)能設(shè)計(jì)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114973154 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114973154 h 2 HYPERLINK l _Toc114973155 二、 行業(yè)空間：多方驅(qū)動(dòng)行業(yè)高增，市場(chǎng)發(fā)展空間廣闊 PAGEREF _Toc114973155 h 2 HYPERLINK l _Toc114973156 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114973156 h 4 HYPERLINK l _Toc114973157 四、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc1149

2、73157 h 4 HYPERLINK l _Toc114973158 五、 一致性 PAGEREF _Toc114973158 h 5 HYPERLINK l _Toc114973159 六、 實(shí)施平衡計(jì)分卡的影響因素 PAGEREF _Toc114973159 h 6 HYPERLINK l _Toc114973160 七、 BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系 PAGEREF _Toc114973160 h 7 HYPERLINK l _Toc114973161 八、 建立平衡的組織控制 PAGEREF _Toc114973161 h 9 HYPERLINK l _Toc11497316

3、2 九、 確定戰(zhàn)略方向 PAGEREF _Toc114973162 h 10 HYPERLINK l _Toc114973163 十、 對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息。基于評(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)

4、變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。 PAGEREF _Toc114973163 h 11 HYPERLINK l _Toc114973164 十一、 聚焦戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114973164 h 13 HYPERLINK l _Toc114973165 十二、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc114973165 h 17 HYPERLINK l _Toc114973166 十三、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc114973166 h 21 HYPERLINK l _Toc114973167 十四、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 PAGEREF

5、 _Toc114973167 h 29 HYPERLINK l _Toc114973168 十五、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114973168 h 31 HYPERLINK l _Toc114973169 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc114973169 h 36 HYPERLINK l _Toc114973170 十七、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc114973170 h 48 HYPERLINK l _Toc114973171 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114973171 h 49 HYPERLINK l _Toc114973172

6、十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114973172 h 50產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析珠海在新常態(tài)下面臨難得的疊加發(fā)展機(jī)遇。經(jīng)濟(jì)特區(qū)設(shè)立35年來(lái)，我市始終秉持科學(xué)發(fā)展理念，沒(méi)有走上過(guò)度消耗資源和損害環(huán)境的道路，較早運(yùn)用新常態(tài)思維指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，具備適應(yīng)新常態(tài)、把握新常態(tài)和引領(lǐng)新常態(tài)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。橫琴自貿(mào)片區(qū)、珠三角國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)和高欄港國(guó)家經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的設(shè)立，港珠澳大橋、深中通道和珠港澳國(guó)際都會(huì)區(qū)的建設(shè)，珠江西岸先進(jìn)裝備制造產(chǎn)業(yè)帶戰(zhàn)略的實(shí)施，是我市新常態(tài)下難得的歷史性機(jī)遇。同時(shí)，我市擁有的較高發(fā)展基礎(chǔ)和顯著生態(tài)優(yōu)勢(shì)為保持經(jīng)濟(jì)較快增長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?！笆濉逼陂g，區(qū)位優(yōu)勢(shì)、開放優(yōu)勢(shì)、后發(fā)優(yōu)勢(shì)

7、、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)將得到重構(gòu)，珠海的國(guó)家戰(zhàn)略地位將進(jìn)一步提升。行業(yè)空間：多方驅(qū)動(dòng)行業(yè)高增，市場(chǎng)發(fā)展空間廣闊便攜儲(chǔ)能行業(yè)逐步興起，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿^大。便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品憑借綠色環(huán)保、智能便攜、操作簡(jiǎn)便、安全性高、噪音小、容量大、功率大、可同時(shí)輸出交流及直流電、適配性廣泛等諸多優(yōu)勢(shì)，幾乎覆蓋了所有的日常電子電氣設(shè)備，廣泛應(yīng)用于戶外出行和應(yīng)急設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域，適配電力市場(chǎng)的新需求，解決離網(wǎng)電力消費(fèi)的痛點(diǎn)。經(jīng)過(guò)短短幾年發(fā)展，便攜式儲(chǔ)能市場(chǎng)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，根據(jù)中國(guó)化學(xué)與物理電源行業(yè)協(xié)會(huì)的報(bào)告數(shù)據(jù)，全球便攜式儲(chǔ)能行業(yè)的出貨量/市場(chǎng)規(guī)模已由2016年的5.2萬(wàn)臺(tái)/0.6億元快速提升至2020年的208.8萬(wàn)臺(tái)/42.6億元，

8、CAGR達(dá)151.73%/190.28%。近兩年的疫情同樣成為戶外深度露營(yíng)運(yùn)動(dòng)推廣的核心驅(qū)動(dòng)力，顯著提振了便攜式儲(chǔ)能需求，加速其在全球家庭的滲透。美國(guó)、日本是便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品的主要市場(chǎng)。根據(jù)中國(guó)化學(xué)與物理電源行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2020年美國(guó)市場(chǎng)出貨份額近半，主要系美國(guó)家庭戶外活動(dòng)普及率較高。日本市場(chǎng)出貨份額接近30%，主要系日本地震頻發(fā)，日本居民對(duì)于應(yīng)急備災(zāi)場(chǎng)景下使用便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品的需求較高。對(duì)于歐洲市場(chǎng)，由于主流的便攜儲(chǔ)能廠商進(jìn)入該市場(chǎng)較晚，且歐洲各國(guó)之間文化差異較大，導(dǎo)致便攜式儲(chǔ)能在歐洲市場(chǎng)的營(yíng)銷推廣速度相較于美國(guó)更慢，導(dǎo)致2020年歐洲市場(chǎng)的規(guī)模較小。隨著天然氣等傳統(tǒng)能源的漲價(jià)以及光伏發(fā)電的普

9、及，歐洲市場(chǎng)對(duì)便攜儲(chǔ)能產(chǎn)品的需求近期也在持續(xù)增加。由于露營(yíng)等戶外活動(dòng)近兩年才在中國(guó)興起，當(dāng)前便攜式儲(chǔ)能的中國(guó)市場(chǎng)尚處于起步階段。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自三方面：資源、技能和地位。關(guān)于資源能夠增強(qiáng)其綜合競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn)，軍事理論家、棋手和外交家應(yīng)該十分熟悉。地位在企業(yè)

10、戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要付出很大代價(jià)才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進(jìn)攻。只要關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢(shì)就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢(shì)都與規(guī)模有關(guān)，但大型企業(yè)往往能在多個(gè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，并使用一些流程體現(xiàn)它們的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)則尋找產(chǎn)品或市場(chǎng)定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢(shì)。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒(méi)有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)該評(píng)價(jià)給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)之所以重要，是因?yàn)槠髽I(yè)面臨動(dòng)態(tài)環(huán)境，關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素經(jīng)常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時(shí)間的

11、推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也越來(lái)越困難。相比而言，過(guò)去的情形是，國(guó)內(nèi)和全球經(jīng)濟(jì)相對(duì)穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng)，技術(shù)進(jìn)步速度較慢，變化不頻繁，競(jìng)爭(zhēng)者更少，國(guó)外公司實(shí)力較弱，受法規(guī)管制的產(chǎn)業(yè)也更多。導(dǎo)致戰(zhàn)略評(píng)價(jià)如今變得更困難的其他原因來(lái)自如下趨勢(shì)。（1）環(huán)境復(fù)雜性極大增加。（2）準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計(jì)劃也在迅速地過(guò)時(shí)。（5）影響企業(yè)的國(guó)內(nèi)和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計(jì)劃的時(shí)間變短。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。通常，組織沖突和部門間爭(zhēng)吵是管理無(wú)序的表征，但這些問(wèn)題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號(hào)。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問(wèn)題

12、是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。（1）如果人事變動(dòng)后管理問(wèn)題仍然持續(xù)不斷，以及問(wèn)題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個(gè)部門的成功意味著或者可以解讀為另一個(gè)部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問(wèn)題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。實(shí)施平衡計(jì)分卡的影響因素平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，因此平衡計(jì)分法是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實(shí)施的過(guò)程中一定會(huì)遇到困難。國(guó)外平衡計(jì)分卡在七八年的實(shí)踐過(guò)程中也證實(shí)了這一點(diǎn)。（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方

13、面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（2）平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化，這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績(jī)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系。（3）實(shí)施的成本方面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)

14、施，并為每個(gè)方面制訂詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，使每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)。BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系BSC意為平衡計(jì)分卡，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。KPA意為關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過(guò)程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問(wèn)題的過(guò)程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過(guò)程域指明了為了要達(dá)到該

15、能力成熟度等級(jí)所需要解決的具體問(wèn)題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)，并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過(guò)程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度理解為KPA，意為關(guān)鍵績(jī)效行動(dòng)，可以簡(jiǎn)單叫作關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒(méi)有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標(biāo)，對(duì)多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過(guò)KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的KPI梳理出來(lái)。KRA意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企

16、業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵?？梢园袺PA、KPI、KRA、BSC系統(tǒng)地聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績(jī)效量化管理不斷升級(jí)的關(guān)鍵詞，也是企

17、業(yè)實(shí)施績(jī)效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。建立平衡的組織控制組織控制是資本系統(tǒng)的基礎(chǔ)，并且一直以來(lái)都被視為戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)重要組成部分。控制是幫助公司實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果所不可或缺的。組織控制可以幫助戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者樹立信譽(yù)，向公司的利益相關(guān)者證明戰(zhàn)略的價(jià)值，促進(jìn)并支持戰(zhàn)略變革。最為重要的是，控制可以為戰(zhàn)略的實(shí)施以及實(shí)施過(guò)程中的調(diào)整和糾正活動(dòng)提供必要的參數(shù)。例如，阿里巴巴通過(guò)控制來(lái)識(shí)別和消除欺詐行為，并且采取了額外的控制措施來(lái)避免類似的行為再次發(fā)生。戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制是主要的兩種組織控制。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這兩種控制的發(fā)展及有效運(yùn)用負(fù)有責(zé)任。財(cái)務(wù)控制主要聚焦于短期財(cái)務(wù)結(jié)果，相反，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)則是戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)容而不

18、是結(jié)果。由于經(jīng)濟(jì)衰退、出乎意料的國(guó)內(nèi)外政府的行為或者自然災(zāi)害等外部條件，一些戰(zhàn)略行動(dòng)本身雖然正確，但收獲的最終業(yè)績(jī)卻不盡如人意。因此，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生周期更短和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的管理決策，因?yàn)樨?cái)務(wù)結(jié)果可能是由超出管理者的直接控制范圍的事件引起的。戰(zhàn)略控制則激勵(lì)低層級(jí)的管理者制訂帶有較少或適度風(fēng)險(xiǎn)的決策，因?yàn)闆Q策的結(jié)果由提出戰(zhàn)略建議的業(yè)務(wù)層管理者以及對(duì)這些建議進(jìn)行評(píng)價(jià)的公司層管理者來(lái)共同承擔(dān)。確定戰(zhàn)略方向確定戰(zhàn)略方向是指包括詳細(xì)的愿景規(guī)劃，以及隨著時(shí)間推移為實(shí)現(xiàn)愿景而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方向需要在一定條件下確定，并且這些條件是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計(jì)公司在未來(lái)35年內(nèi)將要面對(duì)的狀況。理想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向由兩部

19、分組成：核心意識(shí)形態(tài)和愿景。核心意識(shí)形態(tài)通過(guò)公司的傳統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工，愿景卻鼓勵(lì)員工不斷超越自我，同時(shí)，愿景的實(shí)現(xiàn)需要有重大的變革和進(jìn)步。愿景從多個(gè)方面指導(dǎo)著公司的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)以及組織設(shè)計(jì)。當(dāng)公司進(jìn)入新的國(guó)際市場(chǎng)以及向價(jià)值鏈增加新的供應(yīng)商時(shí)，戰(zhàn)略的方向就應(yīng)該包括這些行動(dòng)。一個(gè)具有魅力的CEO可以促使利益相關(guān)者支持新的愿景和戰(zhàn)略方向。但是，在新戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)下進(jìn)行變革時(shí)，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，絕不能忽視組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。公司必須充分利用資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免針對(duì)公司劣勢(shì)的行動(dòng)。為了做到這一點(diǎn)，高層管理者必須提高分析復(fù)雜條件的能力以及理解相互關(guān)系的能力，從而設(shè)計(jì)出最有效的戰(zhàn)略。在當(dāng)前全球

20、競(jìng)爭(zhēng)格局下，高層管理者還需要接受多元化。換句話說(shuō)，他們需要識(shí)別最好的戰(zhàn)略和管理措施，無(wú)論文化的淵源是什么，不管公司在全球哪個(gè)地方運(yùn)營(yíng)，他們都可以把這些措施融合在一起，為公司創(chuàng)造最佳的戰(zhàn)略實(shí)施方法。滿足公司短期需求的目標(biāo)需要適應(yīng)新的愿景和戰(zhàn)略方向，同時(shí)還要通過(guò)資源組合的有效管理來(lái)保持公司的長(zhǎng)期生存能力。對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展

21、項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢(shì)。候選人在公司內(nèi)部及參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對(duì)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)程序都非常熟悉。內(nèi)部

22、選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)公司運(yùn)營(yíng)良好時(shí)，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績(jī)。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維持高績(jī)效所需的知識(shí)。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔CEO的優(yōu)勢(shì)。柯林斯發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的公司往往會(huì)從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時(shí)，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)選拔。過(guò)去，公司往往也傾

23、向于由內(nèi)部人員來(lái)填補(bǔ)高層管理者職位的空缺，因?yàn)楣酒谕醒永m(xù)性，繼續(xù)保持對(duì)當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績(jī)起伏不定，越來(lái)越多的董事會(huì)開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長(zhǎng)期任職會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對(duì)于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來(lái)自公司內(nèi)部時(shí)，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過(guò)來(lái)，當(dāng)新CEO來(lái)自公司外部，并且高層管理團(tuán)隊(duì)是多

24、元化時(shí)，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來(lái)自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，戰(zhàn)略雖然不會(huì)發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會(huì)繼續(xù)。來(lái)自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，會(huì)使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對(duì)公司進(jìn)行溫和的變革時(shí)，極有可能提高公司的業(yè)績(jī)，但如果他們對(duì)公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過(guò)一系列的行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。當(dāng)公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)滿足特定細(xì)分市場(chǎng)的需求時(shí)，或者想要把他人排除這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，就可以使用聚焦戰(zhàn)略?？梢赃\(yùn)用聚焦戰(zhàn)略的細(xì)分市場(chǎng)有某個(gè)特定的購(gòu)買群體、某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆

25、匠或DIY一族使用的產(chǎn)品），以及某一特定地理區(qū)域的市場(chǎng)。雖然目標(biāo)市場(chǎng)的寬度實(shí)際上就是程度問(wèn)題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標(biāo)市場(chǎng)的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)。當(dāng)公司能有效地服務(wù)于特定的細(xì)分市場(chǎng)，并且該細(xì)分市場(chǎng)的需求特殊到其他競(jìng)爭(zhēng)者都不為這一市場(chǎng)提供服務(wù)，或者公司能夠滿足其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法很好地滿足的需求時(shí)，使用聚焦戰(zhàn)略才會(huì)取得成功。公司可以通過(guò)使用聚焦成本領(lǐng)先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來(lái)為具體的或獨(dú)特的細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值。（一）聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在某一特定領(lǐng)域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定

26、消費(fèi)需求特點(diǎn)的消費(fèi)者。如此一來(lái)，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細(xì)分市場(chǎng)，為目標(biāo)消費(fèi)群體提供量身定做的專業(yè)化服務(wù)或產(chǎn)品。這也是在微利時(shí)代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的關(guān)鍵法寶之一。與總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是在特定目標(biāo)市場(chǎng)上的良好業(yè)績(jī)，而不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當(dāng)明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標(biāo)來(lái)開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點(diǎn)，自然比起那些服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)而無(wú)特色的企業(yè)來(lái)講，業(yè)績(jī)要好很多，最重要的是，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度還相當(dāng)高。在實(shí)施聚焦差異化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的特定需求來(lái)調(diào)整企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，因此

27、，企業(yè)一般對(duì)于消費(fèi)者需求的變化就有快速的反應(yīng)能力。其次，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略的過(guò)程中，由于一貫專注于某一特殊領(lǐng)域，因此在該領(lǐng)域一般都具有很強(qiáng)的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能，對(duì)于其他的模仿者而言是一個(gè)很難跨越的鴻溝，自然也就構(gòu)筑了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保護(hù)屏障。聚焦差異化戰(zhàn)略的實(shí)施必須具備以下條件。（1）有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費(fèi)者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。（2）有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力和營(yíng)銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立其“市場(chǎng)專家”的企業(yè)形象。（3）企業(yè)各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)開展組織活動(dòng)。雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，

28、那么企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)將是相當(dāng)巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注這一特定領(lǐng)域，并適時(shí)地做出調(diào)整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢(shì)也只能保持一時(shí)。（二）聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)的需求，其目的是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、特別是定位于更廣泛市場(chǎng)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地，服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客。聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個(gè)顧客細(xì)分市場(chǎng)，滿足他們的要求所付出的代價(jià)要比滿足整個(gè)市場(chǎng)其他部分的要求所付出的代價(jià)要小。企業(yè)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)專注于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)或特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而分散資源超出它所專注的市場(chǎng)或產(chǎn)品就不能得到這種規(guī)

29、模經(jīng)濟(jì)。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最具有吸引力呢？（1）目標(biāo)市場(chǎng)足夠大，可以贏利。（2）小市場(chǎng)具有很好的市場(chǎng)潛力。（3）小市場(chǎng)不是主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵。（4）采取聚焦成本領(lǐng)先的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)。（5）采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來(lái)的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)來(lái)防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（三）聚焦戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風(fēng)險(xiǎn)。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風(fēng)險(xiǎn)。（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)聚焦于更窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產(chǎn)品，而價(jià)格保持不變，或者以更低的

30、價(jià)格提供同樣差異化的產(chǎn)品，那么宜家公司就面臨這種風(fēng)險(xiǎn)。（2）在行業(yè)范圍內(nèi)開展競(jìng)爭(zhēng)的公司可能會(huì)認(rèn)為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得一爭(zhēng)。（3）隨著時(shí)間的推移，窄細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求會(huì)與整個(gè)行業(yè)的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)就會(huì)減少或者消除。戰(zhàn)略鐘基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，因?yàn)樗鼈兘o管理者提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。但對(duì)于不同的企業(yè)，由于所在時(shí)期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有較大的差別。基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)常常會(huì)遇到很多問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)面臨的時(shí)機(jī)問(wèn)題比較復(fù)雜時(shí)，并不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為采用哪一種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

31、。下面我們將進(jìn)一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時(shí)探索實(shí)現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)功能基本類似的情況下，消費(fèi)者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因?yàn)檫@家企業(yè)的價(jià)格要低于其他企業(yè)；二是因?yàn)檫@家企業(yè)為消費(fèi)者提供了更多的顧客可察覺(jué)收益，顧客愿意花更多的錢去購(gòu)買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?？梢?，從顧客可察覺(jué)收益和價(jià)格兩個(gè)方面來(lái)綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個(gè)基于市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價(jià)低值戰(zhàn)略(途徑1)低價(jià)低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價(jià)格的同時(shí)也

32、降低了顧客可察覺(jué)收益。低價(jià)低值途徑看似沒(méi)有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營(yíng)得很成功。因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)。雖然消費(fèi)者清楚知道產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很低，但是他們買不起質(zhì)量更好價(jià)格更高的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，低價(jià)低值戰(zhàn)略是一種生命力很強(qiáng)的戰(zhàn)略。因?yàn)闊o(wú)論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡(jiǎn)易的理發(fā)店、街頭小商販長(zhǎng)盛不衰是很好的例子。2、低價(jià)戰(zhàn)略(途徑2)低價(jià)戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)

33、格。這種戰(zhàn)略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或是不能把價(jià)格降到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會(huì)失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。只有以低成本為基礎(chǔ)，企業(yè)才可能在價(jià)格戰(zhàn)中取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利潤(rùn)，從而獲得優(yōu)勢(shì)地位。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，低價(jià)戰(zhàn)略實(shí)際上就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺(jué)收益的同時(shí)降低價(jià)格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領(lǐng)，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價(jià)格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價(jià)格的成本基礎(chǔ)。通常情況下，這種戰(zhàn)略很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。如果企業(yè)能同

34、時(shí)獲得成本領(lǐng)先和差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則回報(bào)是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過(guò)差異化可以獲得溢價(jià)；另一方面由于成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向消費(fèi)者提供較高可察覺(jué)收益的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得更大的市場(chǎng)份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應(yīng)的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價(jià)格為顧客提供高可察覺(jué)收益的產(chǎn)品或服務(wù)。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)。這種優(yōu)勢(shì)一旦建立，可以給企業(yè)帶來(lái)更多收益，真正形成競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

35、。例如，在汽車市場(chǎng)上，福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場(chǎng)定位在具有較高消費(fèi)能力，并且對(duì)汽車的附加值更為看重的消費(fèi)群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價(jià)格，但不為顧客提供可察覺(jué)的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務(wù)的察覺(jué)性，價(jià)格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險(xiǎn)。途徑8在保持價(jià)格不變的同時(shí)降低顧客可察覺(jué)收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那

36、些消費(fèi)層次較低的顧客所察覺(jué)，但從長(zhǎng)期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過(guò)降低質(zhì)量或服務(wù)水平來(lái)賺取更多的利潤(rùn)的企業(yè)必將被市場(chǎng)淘汰?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）無(wú)論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長(zhǎng)期地維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是困難的。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者，為了獲得更高的利潤(rùn)率，自然就會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從一開始就，備受矚目，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們競(jìng)相模仿的對(duì)象。在這種情況下，企業(yè)要想從長(zhǎng)期保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制，以減緩競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素

37、相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國(guó)電信依賴于國(guó)家的政策保護(hù)，使得中國(guó)電信因此也獲得了超額利潤(rùn)率。但是，當(dāng)國(guó)家為了增強(qiáng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢(shì)也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢(shì)的形成一優(yōu)勢(shì)的維持一優(yōu)勢(shì)的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)盡量地延長(zhǎng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長(zhǎng)期地分享由可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的“超額利潤(rùn)”。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)。然后當(dāng)優(yōu)

38、勢(shì)維持時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)保持不變。最終優(yōu)勢(shì)被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營(yíng)利性下降。理查德達(dá)維尼認(rèn)為，在許多市場(chǎng)中，優(yōu)勢(shì)維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢(shì)新來(lái)源，才能保持經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。（二）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時(shí)，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動(dòng)改變過(guò)去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會(huì)生存下去。公司保持和改變其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動(dòng)態(tài)能力

39、的公司，通常都無(wú)法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)；而那些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新源泉。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過(guò)資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中積累性學(xué)習(xí)，長(zhǎng)期

40、獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小。1、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢(shì)；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動(dòng)，以建立優(yōu)勢(shì)，并瓦解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。因此，要?jiǎng)?chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動(dòng)我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動(dòng)以搶占先動(dòng)者優(yōu)勢(shì)。（1）移動(dòng)靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的速度不斷加快的同時(shí)，其保持時(shí)間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競(jìng)

41、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來(lái)和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。達(dá)維尼認(rèn)為在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，那么可能將會(huì)出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為主要目標(biāo)。通過(guò)不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過(guò)這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無(wú)從模仿。這比起前面被動(dòng)地建立防護(hù)機(jī)制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動(dòng)壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有規(guī)模

42、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)等。（2）搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)表明，那些能迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場(chǎng)回報(bào)率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí)，能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)并迅速地提供市場(chǎng)所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時(shí)，在全新的領(lǐng)域里市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度還相當(dāng)?shù)?，更重要的是消費(fèi)者此時(shí)的議價(jià)能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤(rùn)。更重要的是，率先行動(dòng)者往往能左右市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢(shì)，先行動(dòng)者能比后進(jìn)入者享有更大的市場(chǎng)份額和品牌知名度。因此也在無(wú)意中為后來(lái)加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了更大的障礙。（1）學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動(dòng)，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面積累了更

43、多的專業(yè)知識(shí)。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動(dòng)優(yōu)勢(shì)而享有更大的市場(chǎng)份額時(shí)，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤(rùn)，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢(shì)。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時(shí)，他們就會(huì)給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來(lái)正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對(duì)于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著用戶數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問(wèn)題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢(shì)地位。

44、（3）購(gòu)買者不確定性。面對(duì)新產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)而對(duì)其持有懷疑態(tài)度。而此時(shí)，已習(xí)得的產(chǎn)品知識(shí)及使用經(jīng)驗(yàn)就成了影響消費(fèi)者購(gòu)買決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽(yù)，那么它在獲取新客戶時(shí)就有了優(yōu)勢(shì)。（4）購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。購(gòu)買商品時(shí)，消費(fèi)者除了考慮商品價(jià)格外，還會(huì)考慮購(gòu)買后的使用成本。如果消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識(shí)不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上時(shí)，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識(shí)，而此時(shí)也就出現(xiàn)了購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進(jìn)入者已培養(yǎng)了有關(guān)購(gòu)買者的特定技能時(shí)，如果后進(jìn)入者無(wú)法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，

45、那么后進(jìn)入者將處于劣勢(shì)地位。（3）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持正如前面所提到的那樣，在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持都是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因?yàn)閾碛邢∪辟Y源或是獨(dú)特的知識(shí)與技術(shù)而享有高額利潤(rùn)時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然會(huì)學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時(shí)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)受到侵蝕。別的廠商可以通過(guò)資源創(chuàng)造的活動(dòng)來(lái)模仿或削弱廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而原廠商則可對(duì)之進(jìn)行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量稱為隔絕機(jī)制。下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。當(dāng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距不大時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)努力就能很容易迎頭趕上。但是

46、，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一定程度后，被拋在后面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會(huì)有很大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以望而生畏的感覺(jué)。此時(shí)，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅(jiān)不可摧。不過(guò)，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對(duì)于很多“大企業(yè)”來(lái)說(shuō)，具有很大的難度。畢竟長(zhǎng)期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績(jī)，從而缺乏變革的動(dòng)力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來(lái)了很大的阻力。（2）防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或模仿。如果無(wú)法拉大與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來(lái)保護(hù)自己。正如上面分析的那樣，對(duì)于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)入的決策過(guò)程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他

47、們進(jìn)入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對(duì)于已有的競(jìng)爭(zhēng)者，如果他們打算通過(guò)模仿來(lái)獲得與企業(yè)相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對(duì)性地采取隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，向競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)出報(bào)復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵(lì)階段，則可以采取威懾行為，讓競(jìng)爭(zhēng)者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤(rùn)；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競(jìng)爭(zhēng)者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無(wú)法成功地實(shí)施以上兩個(gè)策略，那么

48、就只能通過(guò)不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然每一種新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能維持一段時(shí)間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期化。該策略的實(shí)施必須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場(chǎng)開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源通過(guò)超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有這

49、么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1、環(huán)境的變化帶來(lái)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡(jiǎn)單地將機(jī)會(huì)賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識(shí)別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會(huì)成為獲利者。正如當(dāng)國(guó)務(wù)院出臺(tái)“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時(shí)，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來(lái)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是當(dāng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)

50、都是稍縱即逝的。要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場(chǎng)信息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來(lái)的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測(cè)環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)通常都是競(jìng)爭(zhēng)激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場(chǎng)中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來(lái)?yè)Q取較高的市場(chǎng)份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過(guò)現(xiàn)有的激烈競(jìng)爭(zhēng)，成為新市場(chǎng)的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲

51、”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過(guò)構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新的市場(chǎng)中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如此一來(lái)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以更長(zhǎng)久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而實(shí)際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對(duì)于目前環(huán)境的變化熟視無(wú)睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地進(jìn)行變革，努力地營(yíng)造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過(guò)對(duì)自

52、身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競(jìng)爭(zhēng)力，改變?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。最具有代表性的就是國(guó)美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對(duì)我國(guó)家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來(lái)客觀、全面地對(duì)企業(yè)進(jìn)行審視。項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx投資管理公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約55.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)

53、模該項(xiàng)目總占地面積36667.00（折合約55.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積63462.78。其中：主體工程39428.77，倉(cāng)儲(chǔ)工程15101.59，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7413.97，公共工程1518.45。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研

54、發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障

55、。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。廣泛取代小型燃油發(fā)電機(jī)，產(chǎn)品性能持續(xù)優(yōu)化。在便攜儲(chǔ)能產(chǎn)品問(wèn)世之前，戶外及應(yīng)急情況下的離網(wǎng)電力供應(yīng)主要系由小型燃油發(fā)電機(jī)等提供。但傳統(tǒng)的燃油發(fā)電機(jī)噪音大、操作復(fù)雜且對(duì)環(huán)境污染較大，導(dǎo)致使用體驗(yàn)欠佳。隨著鋰電池技術(shù)持續(xù)迭代，便攜儲(chǔ)能行業(yè)朝著安全化、大容量、輕量化、智能化的方向發(fā)展，逐漸搶占燃油發(fā)電機(jī)部分市場(chǎng)份額。隨著鋰電能量密

56、度日益提升，儲(chǔ)能產(chǎn)品更加小巧、便攜；同時(shí)便攜儲(chǔ)能產(chǎn)品可與其他智能終端，如手機(jī)、電腦等實(shí)現(xiàn)連接，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的實(shí)時(shí)監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析和遠(yuǎn)程控制等功能，大幅提升了用戶的使用體驗(yàn)感。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資24623.47萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資19725.25萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的80.11%；建設(shè)期利息263.57萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.07%；流動(dòng)資金4634.65萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.82%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資19725.25萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用1694

57、8.90萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2194.93萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)581.42萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入41200.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用31724.45萬(wàn)元，納稅總額4428.92萬(wàn)元，凈利潤(rùn)6936.56萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.17%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值9656.45萬(wàn)元，全部投資回收期5.46年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積36667.00約55.00畝1.1總建筑面積63462.78容積率1.731.2基底面積21266.86建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝340.422總投資萬(wàn)元24

58、623.472.1建設(shè)投資萬(wàn)元19725.252.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元16948.902.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2194.932.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元581.422.2建設(shè)期利息萬(wàn)元263.572.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4634.653資金籌措萬(wàn)元24623.473.1自籌資金萬(wàn)元13865.573.2銀行貸款萬(wàn)元10757.904營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元41200.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元31724.456利潤(rùn)總額萬(wàn)元9248.757凈利潤(rùn)萬(wàn)元6936.568所得稅萬(wàn)元2312.199增值稅萬(wàn)元1889.9310稅金及附加萬(wàn)元226.8011納稅總額萬(wàn)元4428.9212工業(yè)增加值萬(wàn)元14925.2213

59、盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元14600.13產(chǎn)值14回收期年5.46含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.17%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元9656.45所得稅后法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對(duì)公司收購(gòu)、出售資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：（

60、1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊(cè)、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)