將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)操層面的方法課件

1、將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)操層面的方法陳 平1將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)操層面的方法陳 平1主要內(nèi)容何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題企業(yè)戰(zhàn)略落地的三個(gè)步驟企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施注意事項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求六大匹配原則 企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施細(xì)則如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)案例1：人力資源 KPI 提取的四維度案例2：KPI結(jié)合激勵(lì)政策有效指導(dǎo)銷售員工作大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢(shì)擴(kuò)充內(nèi)容：戰(zhàn)略的項(xiàng)目制落實(shí)方式我在跨國(guó)公司NT工作的一個(gè)具體案例 2主要內(nèi)容何謂企業(yè)戰(zhàn)略2主要工作經(jīng)歷責(zé)任：區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品的推廣商務(wù)條款的談判客戶關(guān)系維護(hù)銷售激勵(lì)政策的制定跨部門項(xiàng)目協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)北方電信在中國(guó)公司工作七年任職：現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師銷售工程師地區(qū)

2、經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理資深經(jīng)理北美 五年學(xué)習(xí)：工商管理學(xué)位Lawrence Technological University服務(wù)：Onet系統(tǒng)有限公司任CEO助理&客戶服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助CEO,做日常管理工作客戶服務(wù)項(xiàng)目管理市場(chǎng)推廣3主要工作經(jīng)歷責(zé)任：北方電信在中國(guó)公司工作七年任職：北美 五年個(gè)人教學(xué)思想形成-從工作中提煉我到北電工作前在西安做大學(xué)老師七年。在為北電工作的過程就是我向國(guó)際化大公司學(xué)習(xí)的過程，靠管理層帶，在工作中學(xué)，體會(huì)跨國(guó)公司的管理理念和待人處事之道。在北電經(jīng)歷了大大小小若干次的培訓(xùn)，包括技術(shù)的和市場(chǎng)營(yíng)銷的培訓(xùn)。 細(xì)心揣摩他們的培訓(xùn)師對(duì)學(xué)生的態(tài)度 和誨人不倦的工作精神。 后來在北美生活工作

3、了五年，眼看著 我們的公司發(fā)展壯大，體會(huì)著公司老 板對(duì)待員工的人文態(tài)度和把本土小公 司做大的管理風(fēng)范。 MBA的學(xué)習(xí)不光是管理知識(shí)的梳理， 更是西方教學(xué)模式的切身體驗(yàn)。4個(gè)人教學(xué)思想形成-從工作中提煉我到北電工作前在西安做大學(xué)何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)之下，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才保有戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略、等等 5何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)之下，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài) 拓展型戰(zhàn)略 （積極進(jìn)攻）三種戰(zhàn)

4、略形式：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài) 穩(wěn)健型戰(zhàn)略 （積極防守）兩種戰(zhàn)略形式：無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略 、微增長(zhǎng)戰(zhàn)略該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)展速度緩慢，競(jìng)爭(zhēng)力量弱小收縮型戰(zhàn)略 （保守撤退）三種戰(zhàn)略形式：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略采取保守經(jīng)營(yíng)態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài) 6企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài) 拓展型戰(zhàn)略 （積極進(jìn)攻）6企業(yè)戰(zhàn)略特征 一、指導(dǎo)性 企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南 二、全局性 站在系統(tǒng)管理高度，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃 三、長(zhǎng)遠(yuǎn)性 兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考四、

5、競(jìng)爭(zhēng)性 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢(shì)，通過設(shè)計(jì)適體的經(jīng)營(yíng)模式，形成特色經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)抗性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展 五、系統(tǒng)性 六、風(fēng)險(xiǎn)性 企業(yè)做出任何一項(xiàng)決策都存在風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略決策也不例外。市場(chǎng)研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財(cái)、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展7企業(yè)戰(zhàn)略特征 一、指導(dǎo)性 7企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題1、忽視戰(zhàn)略實(shí)施的管理大部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性了，對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的管理卻并不太在意，認(rèn)為只要戰(zhàn)略目標(biāo)明確，員工就自然會(huì)朝著這個(gè)目標(biāo)奮斗。至于完成目標(biāo)每一步需

6、要怎么做，如何完成，都沒有相關(guān)的計(jì)劃，沒有相應(yīng)的監(jiān)控。這樣的結(jié)果是目標(biāo)年年有，年年實(shí)現(xiàn)不了，每年都要從頭再來8企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題1、忽視戰(zhàn)略實(shí)施的管理8企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題2、對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)員工都有自己的不同理解 有些企業(yè)也有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略目標(biāo)隨著管理層級(jí)的增加，在企業(yè)內(nèi)部的傳遞失真就越來越嚴(yán)重。很多企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，甚至有的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略都有各自不同的理解。戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對(duì)自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計(jì)劃來支持企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有的就沒有認(rèn)真地思考過，有的有自己的不同理解。這樣的后果是企業(yè)員工的行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)

7、略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 9企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題2、對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)員工都有自己企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題3、目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，沒有人承擔(dān)責(zé)任有些企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)不加區(qū)分地作為企業(yè)高、中層每個(gè)崗位員工的目標(biāo)，而有些目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無(wú)關(guān)，或者，由于沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略分解落實(shí)到每個(gè)崗位，沒有為每位員工設(shè)定個(gè)人的目標(biāo)。在計(jì)劃期末，當(dāng)企業(yè)的整體目標(biāo)沒有完成時(shí)，沒有人愿意負(fù)責(zé)。 10企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題3、目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，沒有人承擔(dān)責(zé)任1企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題4、企業(yè)員工缺乏實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)力，執(zhí)行力不盡人意 由于沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，這就導(dǎo)致企業(yè)缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與約束機(jī)制薪酬等激勵(lì)

8、機(jī)制沒有和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，工作的積極性與主動(dòng)性就會(huì)下降11企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題4、企業(yè)員工缺乏實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)力，企業(yè)戰(zhàn)略如何落地如果說企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的未來理想，那戰(zhàn)略落地就是在理想與現(xiàn)實(shí)之間搭建的一座橋梁，在搭建戰(zhàn)略落地的橋梁時(shí)，多方面的因素是需要被考慮的。12企業(yè)戰(zhàn)略如何落地如果說企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的未來理想，那戰(zhàn)略落戰(zhàn)略落地 所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)脫節(jié)戰(zhàn)略落地是一個(gè)系統(tǒng)的過程戰(zhàn)略目標(biāo)分解使企業(yè)戰(zhàn)略從抽象走向具體，從宏觀走向微觀，從公司層面走向部門層面及個(gè)人

9、層面戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有可執(zhí)行性和可操作性對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行的評(píng)估與改進(jìn)，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 13戰(zhàn)略落地 所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企步驟一 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解需要當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各年年度戰(zhàn)略目標(biāo)各年再將年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門戰(zhàn)略目標(biāo)，部門然后將目標(biāo)層層分解到個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)分解使得企業(yè)各部門、各層次人員對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有了清晰明確的了解，同時(shí)也明確了個(gè)人的目標(biāo)，將員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來14步驟一 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解需要當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將總體戰(zhàn)略步驟二 制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃

10、1、必須為每個(gè)行動(dòng)步驟設(shè)定明確的起始時(shí)間。確定每項(xiàng)行動(dòng)步驟的行動(dòng)時(shí)間對(duì)于是否能夠按時(shí)完成各階段戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略都具有相當(dāng)重要的意義2、必須確定行動(dòng)計(jì)劃的具體時(shí)間段，如：周、月或季度3、對(duì)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須制定詳盡的行動(dòng)步驟。行動(dòng)方案是針對(duì)各個(gè)階段需要執(zhí)行的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行綜合評(píng)估，從而形成的一整套本階段的戰(zhàn)略行動(dòng)組合。戰(zhàn)略行動(dòng)方案的意義在于能夠從整體上對(duì)各相關(guān)聯(lián)的行動(dòng)之間的因果關(guān)系進(jìn)行分析，從而設(shè)定行動(dòng)的先后順序，以及各項(xiàng)行動(dòng)的組合4、必須對(duì)各行動(dòng)步驟在一定時(shí)間段中設(shè)定短期目標(biāo)5、必須明確各行動(dòng)步驟的負(fù)責(zé)人。只有明確了各項(xiàng)行動(dòng)步驟的負(fù)責(zé)人，才能保證各項(xiàng)行動(dòng)步驟按計(jì)劃的實(shí)施6、必須

11、為各項(xiàng)行動(dòng)步驟確定行動(dòng)支持。行動(dòng)支持不單指財(cái)政預(yù)算上的支持，還包括組織、人力和信息等資本上的支持15步驟二 制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃1、必須為每個(gè)行動(dòng)步驟設(shè)定明確的起始步驟三 對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估與改進(jìn) 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估的主要步驟如下： 1、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃，設(shè)定各個(gè)短期目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）2、根據(jù)設(shè)定的KPI，評(píng)估重點(diǎn)，包括計(jì)劃完成的及時(shí)率，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況 3、根據(jù)評(píng)估的差異狀況，分析產(chǎn)生差異的原因，確定影響差異的因素是否可控4、針對(duì)影響戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的可控因素，采取改善措施，保障戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)16步驟三 對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估與改進(jìn) 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估的步驟

12、三對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估與改進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，則可以按以下步驟進(jìn)行 1、了解并分析戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀2、根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果，找出戰(zhàn)略執(zhí)行差異的原因3、辨識(shí)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行發(fā)生偏差的主要內(nèi)、外部因素 4、提出改進(jìn)戰(zhàn)略的要求，企業(yè)高層參與并決策是否改進(jìn)戰(zhàn)略5、制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略改進(jìn)草案6、提交上級(jí)主管單位，會(huì)議討論通過并執(zhí)行17步驟三對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估與改進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，則可以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的注意事項(xiàng)1.明確落實(shí)責(zé)任，贏得認(rèn)同支持。戰(zhàn)略是通過日常管理工作來完成 的，戰(zhàn)略的成功實(shí)施，需要企業(yè)上下群策群力，盡職盡責(zé)2.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌安排部署。戰(zhàn)略實(shí)施是復(fù)雜的過程，涉及企業(yè)各類資源的重新配置及各方面的

13、配合與協(xié)調(diào)，需要有明確的思路和具 體的計(jì)劃3.積極穩(wěn)妥推進(jìn)，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略實(shí)施的具體操作過程中， 不同部門和人員，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)和重點(diǎn)部門，要根據(jù)戰(zhàn)略的思路和要求，積極推進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，加強(qiáng)聯(lián)系溝通，主動(dòng)進(jìn)行配合 4.營(yíng)造實(shí)施氛圍，制度文化并舉。從制度和機(jī)制上，引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工按照戰(zhàn)略的要求開展工作，要建立相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，將部門和個(gè)人實(shí)施戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)，作為評(píng)定工作業(yè)績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)， 并與其收入結(jié)合起來 18企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的注意事項(xiàng)1.明確落實(shí)責(zé)任，贏得認(rèn)同支持。戰(zhàn)略是 戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求匹配原則 經(jīng)理人風(fēng)格與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配。 不同戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施者的知識(shí)、價(jià)值觀、技能、個(gè)人品質(zhì)、

14、工作作風(fēng)、經(jīng)驗(yàn)閱歷等方面有不同的要求，因此戰(zhàn)略要發(fā)揮出最快最大功效，需要領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與戰(zhàn)略相匹配組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配組織是戰(zhàn)略實(shí)施中最為重要、最為關(guān)鍵的要素。完善而有效的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略達(dá)到最佳配合時(shí)，才能有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 19 戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求匹配原則 經(jīng)理人風(fēng)格與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求匹配原則 資源配置與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要資源的配合，資源不僅包括物力資源和財(cái)力資源，而且包括人力資源企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配（打造執(zhí)行文化） 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、目標(biāo)定位的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施成功的一個(gè)重要環(huán)節(jié)20戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求匹配原則 資源配

15、置與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配20 戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求匹配原則 市場(chǎng)開發(fā)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配 由主要面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向面向國(guó)際大市場(chǎng)轉(zhuǎn)變 項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略實(shí)施匹配的實(shí)現(xiàn)離不開，狠抓管理工作，完成好每一個(gè)項(xiàng)目，使每一個(gè)項(xiàng)目都成為合格產(chǎn)品和精品工程，進(jìn)而以項(xiàng)目鞏固市場(chǎng)，促進(jìn)市場(chǎng)的連續(xù)擴(kuò)大21 戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求匹配原則 市場(chǎng)開發(fā)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配 企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施細(xì)則目前實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的做法有兩種：強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)員工的宣講和培訓(xùn)，逐步讓員工在思想觀念上能夠接受企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)而將企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)際中執(zhí)行起來，戰(zhàn)略落地主要靠企業(yè)內(nèi)員工的悟性和自覺，屬于自發(fā)式的戰(zhàn)略落地強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視，在執(zhí)行中

16、一般采用自上而下高壓的發(fā)式，員工必須服從和接受，戰(zhàn)略落地主要靠企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)做法，屬于壓迫式的戰(zhàn)略落地22企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施細(xì)則目前實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的做法有兩種：22企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施細(xì)則我們首先從分析企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)主要管理職能之間的關(guān)系來認(rèn)識(shí)這個(gè)問題，這對(duì)我們解決這個(gè)問題將會(huì)有很好的幫助企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容與企業(yè)的主要管理職能之間的相互關(guān)系不同的戰(zhàn)略方案以及不同的企業(yè)所側(cè)重的內(nèi)容是不同的，甚至?xí)泻艽蟮牟町?3企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施細(xì)則我們首先從分析企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)主要管理職能企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容與企業(yè)的主要管理職能之間的相互關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)4總部人士部門事業(yè)部1、2

17、、3駐外大區(qū)事業(yè)部財(cái)務(wù)部門24企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容與企業(yè)的主要管理職能之間的相互關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)前圖的說明某一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)可能涉及多個(gè)部門所涉及的部門應(yīng)形成聯(lián)合作業(yè)體，為這樣企業(yè)戰(zhàn)略形成執(zhí)行合力這種跨部門的大型協(xié)作需要有一個(gè)實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的牽頭人，我們經(jīng)常稱之為大項(xiàng)目經(jīng)理 25前圖的說明某一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)可能涉及多個(gè)部門25企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的五個(gè)步驟 第四步設(shè)計(jì)崗位KPI把戰(zhàn)略落實(shí)到激勵(lì)政策第五步評(píng)估與反饋26企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的五個(gè)步驟 第四步第五步26第一步，將企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容分解到各主要職能工作當(dāng)中去 27第一步，將企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容分解到各主要職能工作當(dāng)中去 27前表的說明第一，要根據(jù)具體的戰(zhàn)略內(nèi)容按

18、照企業(yè)的主要職能進(jìn)行分解，形成企業(yè)的主要職能與戰(zhàn)略相關(guān)的主要內(nèi)容的對(duì)應(yīng)第二，要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)主要職能的要求列出該項(xiàng)職能需要做的主要工作清單，工作清單應(yīng)具體、詳細(xì)第三，要制定工作完成的標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)志，標(biāo)準(zhǔn)要符合SMART原則，標(biāo)志要明確、具體第四，要將每項(xiàng)工作落實(shí)到具體的工作崗位，指定責(zé)任人第五，要為上述各項(xiàng)工作制定詳細(xì)的時(shí)間計(jì)劃表第六，備注欄可以對(duì)有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行解釋和說明28前表的說明第一，要根據(jù)具體的戰(zhàn)略內(nèi)容按照企業(yè)的主要職能進(jìn)行分第二步，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)類型 時(shí)間周期 目標(biāo)表述長(zhǎng)期目標(biāo) 5 10 年 在未來我們要實(shí)現(xiàn) XXXXX1、2、中期目標(biāo) 3 5 年 在不久的將來 XXX

19、1、2、短期目標(biāo) 0.5 1 年 今年我們要 XXXX1、2、3、29第二步，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)類型 第三步，根據(jù)新的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)調(diào)整計(jì)劃預(yù)算 計(jì)劃預(yù)算管理是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理的一種有效方式，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制的一項(xiàng)重要手段簡(jiǎn)單的理解計(jì)劃預(yù)算管理，就是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該做什么、應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)、應(yīng)該花費(fèi)多少錢等重要內(nèi)容做到心中有數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整使得各部門工作內(nèi)容和工作目標(biāo)都會(huì)做出調(diào)整，原有的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)被打破，新的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)隨之建立30第三步，根據(jù)新的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)調(diào)整計(jì)劃預(yù)算 計(jì)劃預(yù)算管理第四步設(shè)計(jì)崗位KPI把戰(zhàn)略落實(shí)到激勵(lì)政策職能部門的部門職責(zé)設(shè)定

20、部門內(nèi)每個(gè)職位的崗位描述確定分定性與定量的KPI利用KPI評(píng)定個(gè)人收入 （工資、獎(jiǎng)金）31第四步設(shè)計(jì)崗位KPI把戰(zhàn)略落實(shí)到激勵(lì)政策職能部門的部門職責(zé)設(shè)第五步 戰(zhàn)略執(zhí)行情況的跟蹤和評(píng)價(jià)非常關(guān)鍵 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略落實(shí)評(píng)估與反饋設(shè)置評(píng)估項(xiàng)目和反饋時(shí)間點(diǎn)及時(shí)、客觀、準(zhǔn)確地填報(bào)32第五步 戰(zhàn)略執(zhí)行情況的跟蹤和評(píng)價(jià)非常關(guān)鍵 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略落實(shí)評(píng)如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)3333關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn) 1）基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的 演化而被修正 2）是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量 參數(shù) 3）是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量 4）是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有 操作過程的反映 5）是由高層領(lǐng)

21、導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織 橫向和縱向保持一致性34關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn) 1）基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值 1）有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 2）為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流渠道奠定客觀基礎(chǔ) 3）使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng) 操作的情況 - 重點(diǎn)突出 4）使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 5）使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行 動(dòng)35關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值 1）有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行35關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分類效 益 類營(yíng) 運(yùn) 類組 織 類36關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分類效 益 類營(yíng) 運(yùn) 類組 織 類36 效益類： 體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接財(cái)務(wù)指標(biāo)。 如：

22、 投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 利潤(rùn)37 效益類：37 營(yíng)運(yùn)類（生產(chǎn)、銷售部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)）： 衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對(duì)公司利用各種營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力直接考察。38 營(yíng)運(yùn)類（生產(chǎn)、銷售部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)）：38營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)舉例 1）成本費(fèi)用控制指標(biāo) 生產(chǎn)運(yùn)用于產(chǎn)品開發(fā)成本 管理成本占總成本的比例 平均籌資成本 2）銷售與客戶管理指標(biāo)： 銷售量 市場(chǎng)份額39營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)舉例 1）成本費(fèi)用控制指標(biāo)39 3）質(zhì)量、安全、環(huán)保指標(biāo) 優(yōu)質(zhì)服務(wù)率 重大事故頻率 按期工作達(dá)標(biāo)率 4）資產(chǎn)與投資管理指標(biāo) 設(shè)備利用率 實(shí)際資

23、本支出與預(yù)算的差異 5）反映生產(chǎn)與工程進(jìn)度管理的指標(biāo) 工程質(zhì)量 按時(shí)完工率40 3）質(zhì)量、安全、環(huán)保指標(biāo)406）反映公司發(fā)展戰(zhàn)略潛力與后勁的指標(biāo) 科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率 技術(shù)人才保有率7）需要測(cè)評(píng)確認(rèn)的內(nèi)部指標(biāo) 員工滿意度 領(lǐng)導(dǎo)層滿意度416）反映公司發(fā)展戰(zhàn)略潛力與后勁的指標(biāo)41組織類：圍繞對(duì)人的管理所設(shè)定的指標(biāo) 人員編制 培訓(xùn)覆蓋率 員工滿意度 人工成本費(fèi)率 員工年齡結(jié)構(gòu)42組織類：圍繞對(duì)人的管理所設(shè)定的指標(biāo) 人員編制42KPI指標(biāo)定義計(jì)算公式權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來源考核周期職工崗位名稱：43KPI指標(biāo)定義計(jì)算公式權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來源考核周期職工崗位名稱：43企業(yè)戰(zhàn)略舉例 - 人力資源信息時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際表現(xiàn)在人才的

24、競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有頂級(jí)人才，誰(shuí)就有市場(chǎng)份額，就有發(fā)展的希望。44企業(yè)戰(zhàn)略舉例 - 人力資源信息時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際表現(xiàn)在人工作模塊實(shí)踐中的關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃確保公司戰(zhàn)略帶動(dòng)所有政策的制定和工作的重點(diǎn)人均收入人均利潤(rùn)人均費(fèi)用人均人力資源投資成本人員發(fā)展規(guī)劃清晰的員工發(fā)展計(jì)劃能力管理：核心和專業(yè)能力、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、培訓(xùn)等數(shù)據(jù)管理。指導(dǎo)一線經(jīng)理和員工使用數(shù)據(jù)的方法在職時(shí)間，平均職位變動(dòng)時(shí)間 (升職、降職、離任)實(shí)際培訓(xùn)量與計(jì)劃培訓(xùn)量的差異員工人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)受訓(xùn)后的職位變動(dòng)比率繼任規(guī)劃為繼任規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、和能力管理提供自動(dòng)化支持對(duì)接替的職位線經(jīng)理有欽定權(quán)人員接替周期成功繼任填補(bǔ)率 (內(nèi)部和外部)高層職位儲(chǔ)備

25、空缺率職業(yè)生涯發(fā)展員工自身職業(yè)發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)規(guī)范化的指導(dǎo)、教育、和培訓(xùn)方案，并讓員工積極參與計(jì)劃定制因職業(yè)發(fā)展而引申的人員流失率員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果員工對(duì)引領(lǐng)員的滿意度平均晉升速度案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量45工作模塊實(shí)踐中的關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃確保公司戰(zhàn)略帶動(dòng)所有工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)招聘與甄選給予一線經(jīng)理更多的招聘責(zé)任用多種渠道去尋找有潛力的候選人，比如網(wǎng)絡(luò)、媒體廣告、員工介紹新聘員工的平均成本職位填補(bǔ)率每種渠道招聘成功的百分比候選人鑒定周期填補(bǔ)職位周期新聘員工離職率聘用率期望和實(shí)際聘用

26、人數(shù)自動(dòng)招聘系統(tǒng)，包括簡(jiǎn)歷掃描和在線職位申請(qǐng)以職位來計(jì)算招聘成本利用網(wǎng)絡(luò)和大眾媒體張貼招聘廣告人員聘用接受率一年內(nèi)離職人數(shù)/新員工人數(shù)新聘員工在業(yè)績(jī)考核中不合格率空缺職位的填補(bǔ)周期人均招聘成本案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量46工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)招聘與甄選新聘員工的平均成本一工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)員工關(guān)系管理用規(guī)范化的方式解決員工的問題并跟蹤HR服務(wù)的質(zhì)量通過離職面試了解離職的原因用規(guī)范的反饋系統(tǒng)讓一線經(jīng)理及時(shí)了解離職面試的結(jié)果離職信息的匯總分析報(bào)告提供針對(duì)性較強(qiáng)的激勵(lì)方案員工滿意度

27、調(diào)查離職原因的分布分析離職員工的平均工齡離職員工的業(yè)績(jī)考核情況員工流失率的成本和行業(yè)數(shù)據(jù)的差異自愿離職人數(shù)非自愿離職人數(shù)離職人員人數(shù)/公司總體人數(shù)培訓(xùn)規(guī)劃與管理利用HR信息系統(tǒng)跟蹤人員的培訓(xùn)需求提供在線查閱培訓(xùn)內(nèi)容和登記培訓(xùn)課程的自助服務(wù)以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果來測(cè)量培訓(xùn)的有效程度人均培訓(xùn)小時(shí)和成本參加培訓(xùn)的員工人數(shù)培訓(xùn)資源培訓(xùn)課程報(bào)名率員工滿意度總培訓(xùn)成本/總薪酬成本外部培訓(xùn)成本/總培訓(xùn)成本案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量47工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)員工關(guān)系管理用規(guī)范化的方式解決工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量

28、指標(biāo)績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合以個(gè)人能力和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)簡(jiǎn)化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系個(gè)性化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和職業(yè)發(fā)展需求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的按時(shí)完成率總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果變動(dòng)率不適用KPI指標(biāo)比率在績(jī)效管理體系中為管理層提供預(yù)警信息給線經(jīng)理和人力資源部管理人員提供適當(dāng)?shù)腍R系統(tǒng)權(quán)限定期以電子方式傳遞報(bào)告關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集率法規(guī)執(zhí)行及時(shí)準(zhǔn)確地把人事數(shù)據(jù)傳送給相關(guān)政府部門，如勞動(dòng)局、統(tǒng)計(jì)局、外經(jīng)委等報(bào)告按時(shí)提交率報(bào)告遲交次數(shù)數(shù)據(jù)不合格率職位管理以核心能力和專業(yè)能力來編寫職位說明書職位的工作內(nèi)容提供多種技能的發(fā)展空間員工、職位的核心能力覆蓋率案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI

29、提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量48工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)薪酬管理系統(tǒng)操作：以員工的名義向第三方付款，如所得稅和“四”金，同時(shí)讓員工的薪水直接入銀行帳戶在人事信息的模塊中給予員工和線經(jīng)理適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)權(quán)限法規(guī)遵守：及時(shí)了解并掌握有關(guān)政府部門制定的勞動(dòng)法規(guī)考勤數(shù)據(jù)處理：自動(dòng)時(shí)間輸入時(shí)間輸入的彈性機(jī)制自動(dòng)將休假和病假天數(shù)從剩余的假期天數(shù)中扣除因薪酬因素引發(fā)的員工流失率薪酬成本/公司營(yíng)業(yè)收入；薪酬成本/公司整體成本人均薪酬成本人均福利成本各職位的平均薪水與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異各部門、業(yè)務(wù)單元的薪酬成本/公司整體成本各職位薪酬范圍的折中點(diǎn)人

30、均薪酬數(shù)據(jù)誤差率薪酬數(shù)據(jù)處理成本/公司整體成本數(shù)據(jù)處理出錯(cuò)量及時(shí)為員工提供社會(huì)保障制度的信息，如利用內(nèi)部網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)病假離職率及時(shí)了解并提供行業(yè)中動(dòng)態(tài)的薪酬和福利的數(shù)據(jù)，以地理位置、行業(yè)、和職位級(jí)別來分類平均薪酬和福利級(jí)別薪酬的市場(chǎng)定位各職位的薪酬范圍案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量49工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)薪酬管理系統(tǒng)操作：因薪酬因素引工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)政策/制度人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合利用有效渠道傳達(dá)政策和制度的相關(guān)內(nèi)容員工對(duì)HR政策和制度的滿意度解決員工投訴的周期員工流失率政策例外事件量人力資源分析為員工聘用、預(yù)算規(guī)劃、和人

31、數(shù)監(jiān)督提供彈性機(jī)制對(duì)空缺職位情況、缺席情況、和加班情況給予信息支持提供在線的工薪和福利的財(cái)政模型對(duì)人力資源流程采用業(yè)務(wù)量成本計(jì)算方式，并與行業(yè)參照數(shù)據(jù)對(duì)比清楚的制定人力資源財(cái)政報(bào)告，闡清期目標(biāo)和績(jī)效結(jié)果缺席率加班率空缺職位休假人數(shù)預(yù)算人力成本和實(shí)際的差異人力成本分配率人力成本與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異預(yù)測(cè)成本和實(shí)際成本人力資源部?jī)?nèi)人均負(fù)責(zé)的員工數(shù)人力資源部人均成本人力資源部成本/公司總成本案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量50工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動(dòng)衡量指標(biāo)政策/制度人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)案例2：KPI結(jié)合激勵(lì)政策成為

32、指導(dǎo)銷售員工作的風(fēng)向標(biāo)KPI中的主項(xiàng)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的當(dāng)前中心工作既要完成銷售部主要任務(wù)，又要兼顧銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)KPI要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展階段，要注重企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，有針對(duì)性地設(shè)置KPI的范圍和深度51案例2：KPI結(jié)合激勵(lì)政策成為指導(dǎo)銷售員工作的風(fēng)向標(biāo)KPI銷售員考核參數(shù) KPI 舉例硬指標(biāo)-銷售額-銷售成本-回款-新客戶（新市場(chǎng)）的 開發(fā)軟指標(biāo)1-銷售計(jì)劃準(zhǔn)確性-工作匯報(bào)的及時(shí)性-掌握客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息-客戶關(guān)系的維護(hù)-對(duì)上級(jí)下達(dá)非銷售相關(guān)工 作的完成情況軟指標(biāo)2 - teamwork-有對(duì)他人、特別是對(duì)新員工的幫助？-與他人合作順暢嗎？爭(zhēng)執(zhí)或投訴多嗎？-

33、是否經(jīng)常主動(dòng)做一些公益性的事-是否經(jīng)常關(guān)心工作場(chǎng)所的環(huán)境問題52銷售員考核參數(shù) KPI 舉例硬指標(biāo)軟指標(biāo)1軟指標(biāo)2 - 三個(gè)與激勵(lì)政策相關(guān)的問題為什么用獎(jiǎng)金與總分的砍級(jí)關(guān)系而不與銷售額有直接的比例關(guān)系100-90 一等獎(jiǎng)90-80二等獎(jiǎng)80-70三等獎(jiǎng)70-60平均獎(jiǎng)60以下沒獎(jiǎng)金注：獎(jiǎng)金等級(jí)不應(yīng)與員工工資掛鉤，如，一等獎(jiǎng)是該員工的三倍工資，不科學(xué)。要激勵(lì)人群的比例20 8020 60 - 20如何考核不背銷售任務(wù)的經(jīng)理所轄市場(chǎng)銷售計(jì)劃完成率所轄銷售人員任務(wù)的比例信息搜集的完成情況屬下的流失率低，20%53三個(gè)與激勵(lì)政策相關(guān)的問題為什么用獎(jiǎng)金與總分的砍級(jí)關(guān)系要激勵(lì)人大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢(shì)趨勢(shì)

34、一：核心能力戰(zhàn)略 （把起家的本事發(fā)揮到極致）突出核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，優(yōu)化公司價(jià)值鏈，從“多元化”浪潮中撤出，把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在核心業(yè)務(wù)上，實(shí)施核心能力戰(zhàn)略 趨勢(shì)二：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略 （技術(shù)投入、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先）加大研發(fā)投入、新技術(shù)應(yīng)用和新產(chǎn)品，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 54大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢(shì)趨勢(shì)一：核心能力戰(zhàn)略 （把起家的本事大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢(shì)趨勢(shì)三：可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 （注重企業(yè)后勁、夯實(shí)基礎(chǔ)） 創(chuàng)建潛力型和遺產(chǎn)型業(yè)務(wù)，實(shí)施從新型公司向行業(yè)深層次的轉(zhuǎn)變趨勢(shì)四：全球化戰(zhàn)略 （外向型）生產(chǎn)合理布局、全球優(yōu)化配置，促進(jìn)資源結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的匹配 55大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢(shì)趨勢(shì)三：可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 （注重企業(yè)后大型

35、公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢(shì)趨勢(shì)五：資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 （錢生錢、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化）通過收購(gòu)、兼并、出售、轉(zhuǎn)讓、交換、合資等，優(yōu)化組合現(xiàn)有的每一份資產(chǎn) 趨勢(shì)六：組織變革戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)扁平化、專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略 56大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢(shì)趨勢(shì)五：資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 （錢生錢、資本大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢(shì)趨勢(shì)七：運(yùn)營(yíng)一體化戰(zhàn)略 （上下游企業(yè)合并、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合） 上下游縱向一體化，組織管理全面一體化運(yùn)作 趨勢(shì)八：信息化戰(zhàn)略 利用現(xiàn)代信息技術(shù)，優(yōu)化決策，監(jiān)控管理，降低管理成本 趨勢(shì)九：差別化戰(zhàn)略 有針對(duì)性對(duì)某些產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)行差別化發(fā)展戰(zhàn)略，形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 57大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢(shì)趨勢(shì)七：運(yùn)營(yíng)一體化戰(zhàn)略 （上下游企業(yè)

36、項(xiàng)目制式的戰(zhàn)略落實(shí)方式將公司（部門）的戰(zhàn)略分解成具體明確的目標(biāo)以 1- N 個(gè)項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目有時(shí)需要幾個(gè)部門的協(xié)助與配合項(xiàng)目組是項(xiàng)目執(zhí)行的具體單位項(xiàng)目的實(shí)施過程就此逐步展開58項(xiàng)目制式的戰(zhàn)略落實(shí)方式將公司（部門）的戰(zhàn)略分解成具體明確的目發(fā)起階段 發(fā)起計(jì)劃執(zhí)行與控制結(jié)束59發(fā)起階段 發(fā)起計(jì)劃執(zhí)行與控制結(jié)束59項(xiàng)目的發(fā)起和定義制定項(xiàng)目明細(xì)描述明確相關(guān)部門明確重要事項(xiàng)狀況分析與可行性研究風(fēng)險(xiǎn)分析與應(yīng)急計(jì)劃確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展核心小組項(xiàng)目/階段計(jì)劃60項(xiàng)目的發(fā)起和定義制定項(xiàng)目明細(xì)描述60優(yōu)先性項(xiàng)目限制預(yù)算日程表人員 技能，支持，是否可參與設(shè)施與設(shè)備交付成果61優(yōu)先性項(xiàng)目限制預(yù)算61定義項(xiàng)目

37、風(fēng)險(xiǎn)技能/經(jīng)驗(yàn)資源承諾時(shí)間規(guī)定項(xiàng)目日程表需求/范疇的清晰性財(cái)務(wù)方法/工藝62定義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)技能/經(jīng)驗(yàn)62計(jì)劃階段 發(fā)起計(jì)劃執(zhí)行與控制結(jié)束63計(jì)劃階段 發(fā)起計(jì)劃執(zhí)行與控制結(jié)束63計(jì)劃任務(wù)分清角色與負(fù)責(zé)配備核心小組成員通過早期參與計(jì)劃來進(jìn)行擬定項(xiàng)目日程表工作結(jié)構(gòu)切分作計(jì)劃與網(wǎng)絡(luò)圖表擬定預(yù)算64計(jì)劃任務(wù)分清角色與負(fù)責(zé)64計(jì)劃項(xiàng)目資源人員資金設(shè)備設(shè)施供給信息技術(shù)有效地使用資源65計(jì)劃項(xiàng)目資源人員有效地65“核心小組”是什么？職能部門代表控制額外資源決策機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理技能理解他們的角色與項(xiàng)目建立利害關(guān)系小組方法時(shí)間承諾66“核心小組”是什么？職能部門代表66使技能與任務(wù)相符為了完成任務(wù)，是否需要特定技術(shù)或技

38、術(shù)組合？為了完成任務(wù)，某人或某些人應(yīng)具備怎樣的經(jīng)驗(yàn)？完成此任務(wù)需要哪些特別經(jīng)驗(yàn)是否需要一般經(jīng)驗(yàn)？如果需要，需要哪些經(jīng)驗(yàn)？對(duì)此項(xiàng)目個(gè)人應(yīng)具備怎樣的態(tài)度？每個(gè)任務(wù)需要多少此類有技能的人才，他們?nèi)绾伟垂ぷ黜?xiàng)目或工作功能進(jìn)行組織？67使技能與任務(wù)相符為了完成任務(wù)，是否需要特定技術(shù)或技術(shù)組合？6建立項(xiàng)目日程表工作結(jié)構(gòu)切分交付成果（目標(biāo)）重要事件（目的）主要任務(wù)（活動(dòng)）個(gè)別任務(wù)（工作計(jì)劃）68建立項(xiàng)目日程表工作結(jié)構(gòu)切分68工作結(jié)構(gòu)切分要建立工作結(jié)構(gòu)切分，你應(yīng)：以簡(jiǎn)要形式說明項(xiàng)目目標(biāo)列出達(dá)成目標(biāo)最重要的重要事件決定各重要事件的必要任務(wù)明確定義各任務(wù)（減少任務(wù)混淆和重復(fù)）在以后添加詳情69工作結(jié)構(gòu)切分要建立工作結(jié)構(gòu)切分，你應(yīng)：69工作計(jì)劃的組成任務(wù)-清楚說明與具體、有形結(jié)果有關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)。這是進(jìn)行可行計(jì)劃的基礎(chǔ)。時(shí)間-各任務(wù)啟動(dòng)和結(jié)束的期限。這是計(jì)劃的基礎(chǔ)。人員-明確特定人員的加入時(shí)間。促進(jìn)資源計(jì)劃。預(yù)算-定義各任務(wù)的撥款與預(yù)期