項目團隊管理

1、項目團隊管理項目團隊管理項目團隊管理V:1.0精細整理，僅供參考 項目團隊管理日期：20 xx年X月公路養(yǎng)護管理系統(tǒng)項目團隊管理引言如果在IT項目實施中選出最難解決的幾個問題，那么管理問題一定名列前茅。在管理問題中，團隊管理又是其中的難點。一個項目管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團隊的建設和管理上。團隊管理涉及到管理學、心理學和哲學等諸多方面內容，具體實施起來還容易產(chǎn)生許多誤區(qū)，因此，對項目主管的綜合素質要求頗高。筆者進入項目管理領域的時間尚短，最近讀了一些書籍，結合自己的一些經(jīng)驗，匯成一些心得體會，愿與朋友們共同提高。 一、什么是團隊管理 團隊是由員工和管理層組成的一個利益共同體。團隊成員擁有互

2、補的知識和技能，他們協(xié)同工作，解決問題，實現(xiàn)共同的目標。舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。 沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設中同樣如此。每個成員的知識結構、技術技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。 有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢沒有水，沒有攪拌，就還不行?；炷林械乃褪且环N良好的團隊氛圍，團結

3、信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。 項目主管在團隊管理中相當于攪拌機的作用，組織會議、討論、學習、攻關和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。 二、建立團隊職責和角色不清楚往往是造成軟件項目團隊管理混亂的一個重要原因，一個好的軟件團隊必須根據(jù)團隊規(guī)模的不同和項目本身的特點對項目成員的角色和崗位進行明確的劃分，這樣團隊中的每個成員才可能有清晰的責任和目標。團隊建設有四個因素，分別是： 管理因素：是“方向”。管理不善，則團隊會迷失方向； 技術因素：是“根本”。沒有技術實力，則有想法都不能實現(xiàn)； 人力因素：是“基礎”。沒有合適的人員共同參與，則工作無

4、法順利開展； 體系因素：是“保障”。沒有有效的體系執(zhí)行，很難保證工作的效率和質量。根據(jù)幾種因素，我們設計了幾種方案：人員項目管理用戶需求軟件需求架構設計開發(fā)測試維護配置管理12方案4項目經(jīng)理PP需求PPP架構PPP設計開發(fā)PPP測試PPP配置P軟件開發(fā)不管采用哪種生命周期模型和開發(fā)方法論，整個過程都會包含需求，設計，開發(fā)，測試，配置管理等各項活動。而這些活動會對應到項目中的不同角色，項目中進行崗位劃分后每個崗位成員可以兼職多個角色。形成相關的角色崗位矩陣。 方案一:項目負責人總覽全局 對于小作坊的軟件開發(fā)團隊，可以由一個項目負責人總覽全局。項目負責人承擔從用戶需求-軟件需求-總體設計的所有工作

5、。同時還需要做到整個團隊進度規(guī)劃，質量保證，配置管理和溝通協(xié)調等相關工作。所以小型項目團隊對項目負責人的業(yè)務，技術和溝通管理等技能都要求較高，項目負責人是項目中的總體方案確認者和架構師。項目負責人能力和技能往往決定了整個軟件項目的成敗。 我們這里指的小型團隊并不是只一個人單打獨斗的項目，所以項目負責人最好不要介入到模塊設計和編碼活動中，而是應該把重點放在進度的控制和質量的保證上面。由于項目負責人一般有較強的技術能力，所以項目負責人可以承擔項目中要使用的一些新技術的研究，項目中一些疑難問題的解決等相關工作。項目負責人還應該有計劃的設計開發(fā)人員的代碼進行Review，對發(fā)現(xiàn)的規(guī)范性，性能，復用差等

6、問題跟項目成員確認，并寫入到項目開發(fā)規(guī)范中。 方案二:項目負責人和開發(fā)負責人分離 在這種方案下項目負責人和開發(fā)負責人在軟件需求和架構上的工作是重疊的。這兩個崗位的人員共同來確認項目的總體方案和架構。項目負責人的重點在項目管理和與客戶交流溝通上，只有確認清楚第一手的用戶需求，才能開發(fā)出用戶滿意度高的軟件。對于很多小型項目往往是用戶需求都沒有搞清楚就開工，項目成員完全憑借著自己的感覺在做系統(tǒng)，過程中又不注意與用戶及時反饋和迭代，導致開發(fā)出完全不能使用的系統(tǒng)；開發(fā)負責人的重點是對整個開發(fā)過程負責，包括對項目經(jīng)理確認的進度目標進行任務的進一步分解，安排后續(xù)的增量和迭代計劃。方案二的重點是第一次解放項目

7、經(jīng)理，架構的核心移動到了開發(fā)負責人，而項目經(jīng)理僅僅是參與討論和評審。而單獨剝離出開發(fā)負責人后，可以更好的對開發(fā)過程進行跟蹤和協(xié)調，開發(fā)負責人重點放在項目內部，而避免過多去和外部干系人溝通和協(xié)調。 方案三:測試的專職化 對于項目團隊發(fā)展到5-10的時候，項目中的測試工作必須專職化的由測試人員來完成。一般測試人員的配置比例為4-6個開發(fā)人員需要配置一名專職化的測試人員。測試人員站在第三方和模擬使用者角度來進行系統(tǒng)的測試，可以更好的發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的BUG和相關問題，有效的保證系統(tǒng)的質量。 方案三中項目經(jīng)理工作進一步清晰，項目經(jīng)理不在承擔軟件需求和架構的相關工作。而重點放在項目內外的溝通協(xié)調和整個項目進度計

8、劃的安排上。這個時候項目中的設計負責人對整個系統(tǒng)的總體設計方案和架構負責，而且設計負責人也將不在參與具體的功能模塊的設計和開發(fā)工作。設計負責人的重點轉化到的軟件需求的開發(fā)和總體設計上面(如涉及到RUP中的用例建模，用例分析，架構設計，組件接口復用)。 方案四:項目經(jīng)理和需求角色分離 當項目團隊的規(guī)模發(fā)展到12-20人的時候，項目團隊基本上可以算做中小型的項目團隊。這個時候項目經(jīng)理完全專職化做項目管理的工作。包括項目進度計劃制定，項目跟蹤監(jiān)控，風險分析和控制，項目度量分析和決策等相關內容。對于需求活動設置專門的需求工程師崗位來完成需求的開發(fā)。同時項目中設置專門的架構設計人員，架構設計人員不再負責

9、需求的開發(fā)工作，而重點在于系統(tǒng)總體設計方案的確定，系統(tǒng)的4+1視圖的分析，同時架構人員要考慮整個系統(tǒng)的集成方案的確定和具體功能單元和模塊的集成。 由于項目規(guī)模的擴大，項目的配置項更加復雜，項目也需要同時起開發(fā)，測試，集成和BugFix等多個分支。因此需要設置專門的配置管理員來進行項目的配置管理。 對于項目同時需要開發(fā)新版本，又需要對已經(jīng)發(fā)布的維護版本進行功能改進的時候，項目中要考慮設置專門的維護人員。由維護人員來完成項目小功能的改進和BUG的修復。這樣新版本設計開發(fā)人員可以更專注的進行新功能的開發(fā)。角色參考值1參考值2業(yè)務建模115需求33分析設計545實現(xiàn)55測試22部署11配置和變更管理1

10、1項目管理1515環(huán)境0505公路養(yǎng)護管理系統(tǒng)預計人員在7人左右，因此根據(jù)上述幾種方案，取第三種方案，開發(fā)后期可以根據(jù)人員變動及項目的進程進行變更管理。如何選人營造高效的項目團隊，從選人開始。 首先，需要根據(jù)項目的實際需求進行選擇，選的人應是項目建設過程中所需要的； 其次，要多了解一下項目成員候選人的基本情況，如性格特點、個人愛好等，以便能在以后的合作過程中采用合適的方式與其進行溝通和交流； 最后，需要開一個團隊成員溝通會，討論并確定該團隊的目標、項目建設思路等。 在人員選擇上，需要注意如下兩個問題： 1、明顯不適合項目需要的人員（包括個性特點、能力特點等）盡量不要選用； 2、那些對團隊的目標

11、、項目建設思路等不認同的人員最好也不要加入。 （2） 不同時期團隊建設的方法 成立期：多組織溝通、交流會，讓大家盡快彼此熟悉并進入“合作”的工作狀態(tài)； 動蕩期：加強溝通和交流，澄清一些謠言或誤解，解決成員之間互相猜忌和不信任等問題； 穩(wěn)定期和高產(chǎn)期：應用和完善激勵制度、舉行團隊建設活動，不斷激發(fā)團隊成員的士氣，讓工作效率穩(wěn)定或不斷提高； 解散（期）：安撫人心，讓團隊成員不至于因為即將離開團隊而恐懼、失落。三、制定良好的規(guī)章制度 小頭目管事，大主管管人。在項目規(guī)模小的時候，項目經(jīng)理既要是技術專家，善于解決各種各樣的技術問題，還要通過傳幫帶的方式實現(xiàn)人管人；在項目規(guī)模較大的時候，項目主管必須通過立

12、規(guī)矩、建標準來實現(xiàn)制度管人。 所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。 執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍

13、中，一些不良風氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。 項目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項目經(jīng)理自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到 項目經(jīng)理的行為規(guī)范 （1） 原則 1、“以身作則”。“己身正”，才可能“不令而行”； 2、盡可能讓團隊成員多參與團隊決策。因為，惟有參與，才有認同； 3、多利用“專家權”和“聲譽權”，少利用“職位權”、“獎賞權”、“懲戒權”和“參照權”。因為個人魅力的散發(fā)，力量是最大的、也是最恒久的。 （2） 團隊建設中項目經(jīng)理應有的行為規(guī)范 1、建立團隊共同的愿景（注意愿景應該是現(xiàn)實的，可以實現(xiàn)的，而不能是遙不可及的）； 2、建立“賞

14、罰分明、多勞多得”的績效考核制度，讓大家都有“盼頭”； 3、給予成員“兄弟般”的關懷，多為他們著想； 4、當團隊成員遇到困難、難處或挫折時，應該及時出現(xiàn)并給予其幫助或鼓勵； 5、在上級面前，應勇于為成員承擔責任； 6、。 團隊中的每一名成員都很重要；一個人不可能完美，但團隊可以。作為團隊成員，需要尊重彼此之間的差異；學會通過合作彌補自身的不足。 四、建立明確共同的目標 先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命

15、而跑呀?！?這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標是不一致的，其目標不一致，導致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當然干項目能學到新知識新技能就更好。 團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。 當然，在具體實施上可能會遇到

16、一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。A為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的。 筆者看來，項目主管也許還沒有調配員工股的權利，但是可以給員工規(guī)劃出一個好的發(fā)展遠景和個人的發(fā)展計劃，并使之與項目目標相協(xié)調。 五、建立和諧團隊無論你是誰，是公司經(jīng)理、聯(lián)合會成員、后勤人員、咨詢人員，還是政府官員，都無法僅僅依靠自己來實現(xiàn)所有的目標。你需要下屬、同事、上級、供應商或客戶的幫助。然而，事實證明，相互合作

17、不是一件容易的事情。通過設計可以使裝配流水線上的機器人相互配合得天衣無縫。但對于人來說卻不行，因為每個人都有自己的想法，況且人不是機器，人都有情感高興或憤怒、自信或無安全感、友好或妒忌。對任何事情我們都有自己的判斷標準，是公平還是偏頗，是對還是錯。 與他人合作時，大多數(shù)人都為無效的勞心與費神感到沮喪。合作水平是不同的方法和思想混雜在一起的產(chǎn)物。每個人都憑借著自己的經(jīng)驗、直覺和習慣做事，但各自的經(jīng)驗、直覺和習慣又各不相同。各自不同的想法可以成為一種巨大的資源，據(jù)此能夠提出更多的創(chuàng)意和方法以供選擇；但差異的存在也可能成為一種負擔，迫使我們難以實現(xiàn)高效的合作。人們浪費時間，一而再再而三地卷入相互沖突

18、中。每個人都參加過那些長達數(shù)小時但是毫無意義的會議，并且我們發(fā)現(xiàn)把很多時間花在了試圖把大家組織起來上，而不是花在做一些富有成效的工作上。 無法提高合作成效的原因至少有3個，這是我們在試圖提高團隊工作成效前必須首先解決的問題。 1、個人技能有限 即使在獨立完成任務時，我們大多數(shù)人也都不是效率方面的專家。如果我們自己都不知道該如何提高自己獨立工作（最簡單的工作方式）時的效率，又怎么能指望自己為提高與他人合作完成任務的效率做出貢獻呢 有的人會一遍又一遍地去試圖解決某個問題，而不是暫停下來，請教一下別人自己走的路對不對。也許你就是這樣一個人，原因可能是因為你沒有合理地分配精力，也可能是因為你沒有掌握最

19、佳的工作方式。在與他人合作完成一項任務時，你有沒有發(fā)現(xiàn)你有這種情況發(fā)生：你放下手頭的工作，轉而去做其他工作，結果沒有取得任何進展卻又去干其他的工作。 我們的表現(xiàn)常常反映出我們并沒有養(yǎng)成與他人合作共事的好習慣。我們沒有一套簡易的系統(tǒng)方法來指導我們如何應對遇到的大多數(shù)情況。要知道，將一個個獨立的人組織起來，甚至不比大多數(shù)人僅僅依靠自己單獨完成任務簡單。 2、不清楚什么是良好的合作關系 想一想，當我們一個團隊合作得非常好的時候我們會是怎樣一種表現(xiàn)呢你或者其他人希望將我們引領向一種良好的合作關系，那么目標又是什么呢 有些人認為合作就是要“友好”地對待你的同事：要有禮貌，要和他們做朋友，對他們的意見要隨

20、聲附和。做老好人對搞好合作有些作用，但是辦公室里有些“老好人”也正是對合作完成任務發(fā)揮作用最小的人（有些甚至是最無用的人）。 3、不知道該如何影響他人的行為 我們見過一些負責人，他們擁有自己所希望的權力，但是卻很少能夠成功地讓其發(fā)揮作用。有些不良習慣是在人的一生中慢慢養(yǎng)成的，因此僅憑一句話就想改變這些習慣是不可能的。沒有人能夠因別人下一道命令就掌握了新的技能。如果那些大權在握的人都發(fā)現(xiàn)要想提高下屬的合作成效不容易，你作為下屬中的一員，又怎么能指望去改變同事們的工作方式呢一是不具備獨自有效開展工作的專項技能；二是對希望一個團隊如何良好合作沒有清楚的認識；三是不知道該采取什么樣的策略建立合作關系。

21、這是造成你無所作為的3個重要理由。 如何解決提高合作成效 整合一個四分五裂的團隊常常令人感到希望渺茫；讓習慣各異的人相互配合、密切合作的困難之大，常常讓我們感到無能為力。但是，現(xiàn)實情況是有些團隊合作得的確比其他團隊好，這不能簡單地歸結為他們很幸運，而是他們肯定采用了一些不同的做法。 再進一步深究，有些人的確能夠有所作為。我們都知道有這樣的人，雖然他們無權指使別人做什么，但卻能使混亂的秩序變得井井有條。只要他們是團隊的一員，爭論就會減少，大家會更加專注于工作，為集體做出更大的貢獻，而且相互之間也更加和諧，最終完成更多的任務。在有的辦公室里，可能一位業(yè)已退休的老經(jīng)理或辦公室秘書就是一位這樣的人。他

22、們是如何做到這些的呢如果你想成為一個這樣的人，又該怎樣做呢 培養(yǎng)個人技能 最容易改變的，是你自己的行為。你可以通過改變自己來達到改變他人的目的。首先，你要通過提高個人技能來增強自己促成良好合作關系的能力。假設你是一名樂隊成員，想進一步提高樂隊演奏效果。為此，其中要做的一件事就是自己首先要成為一個技藝高超的演奏家。除了平時多加練習外，還要懂得一些對你和他人都有幫助的基本知識，如節(jié)奏、音階、旋律、和弦等關于演奏樂曲、樂器的和聲概念。在實踐中，我們總結出成功合作5要素： 1、目標： 如果不清楚自己要干什么，是很難把事情做好的。有些目標能夠給人以鼓舞和激勵，既有助于衡量取得的進步也有助于做出決策，但是

23、有的目標則不然。有機會對制定目標施加影響的人會更努力地去實現(xiàn)目標。 2、系統(tǒng)思考： 每一個人都可能不自覺地陷入毫無目的、漫不經(jīng)心的沉思中。用幾個簡單的技巧就能讓你的思考變得井井有條而且重點明確，從而幫助你構思創(chuàng)意并制定出具有可操作性的計劃。在人們合作開展工作時，這些思考的技巧可以將合作團隊中的其他成員變成寶貴的資源，而不是阻礙前進的障礙。 3、學習： 只靠一味地思考不足以保證找到解決問題的好辦法，必須將你的創(chuàng)意付諸實踐進行檢驗才行。要和其他人共同養(yǎng)成一些學習習慣，這些學習習慣有助于改進你們的工作習慣。 4、全力以赴：人們對待自己的工作可能是充滿熱情，也可能是興趣索然。給你自己確定的目標大小會直

24、接影響到你投入精力的多少。對于一個團隊也是如此，不要認為人們對工作不投入是不可避免的，相反，可以通過給大家分派能夠激發(fā)工作熱情的任務和注意分派工作的方式來使大家全力以赴地投入到工作中去。 5、反饋： 學習的方法之一是將你的想法運用于實踐，然后通過觀察結果來加以檢驗。還有一個方法是從同事的意見和建議中受益。給別人提出建議和接受別人提出的建議對自己都大有裨益。你可以將這些技能傳授給同事們。你們的組織可以成為一個這樣的組織，就是在這個組織中，征求和提供反饋意見是出于相互支持而不是相互競爭。 明確合作目標 你不僅要擁有獨立完成任務的基本要素和相應的技能，也要學會如何綜合利用這5種技能，建立良好合作關系

25、的目標。我們再次以爵士樂隊為例。要想知道自己該怎樣演奏音樂和搞清楚“大家共同演奏出高水平爵士樂”應該給人以怎樣的聽覺感受，那么在你思考如何提高個人技能和提高整個樂隊演奏水平的過程中，節(jié)奏、音符、音階、旋律、和弦這些基本要素就為你提供了一個十分有用的架構。你必須對什么是成功的合作有清醒的認識，需要清楚要實現(xiàn)的目標是什么。同樣，在你開始著手改善和辦公室同事們的合作關系之前，也必須知道良好的合作關系應該是什么樣的。 如果我們的做法“正確”，那又該是什么樣的做法呢你肯定能夠想到有些做法需要摒棄，比如召開沒完沒了又毫無意義的會議，但是就算做到這一點也不等于已經(jīng)很清楚我們究竟應該做什么。為了開好會議，我們如何來確定議程將要討論的問題是什么由誰負責給大家分派任務除非我們清楚該做什么才能使情況變得更好，否則就很難改掉那些不好的做法。 在逐步認清什么是良好的合作關系的過程中，不要將自己凌駕于同事之上，而是要平等地