AERO鞋業(yè)實施ERP案例分析教程

1、削足適履AERO鞋業(yè)公司實施ERP案例分析信息技術(shù)課程第五學(xué)習(xí)小組孫為鋼 劉 石 柳進軍寧 荔 吳立人 阿尼斯概要要AERO鞋業(yè)公司司發(fā)展歷歷史和業(yè)業(yè)績AERO鞋業(yè)公司司發(fā)展中中面臨的的問題尋求解決決之道確定解決決方法實施過程程和結(jié)果果問題解答答綜述AERO鞋業(yè)公司司發(fā)展歷歷史和業(yè)業(yè)績始建于1987年，由由收購了了K.C.公司鞋業(yè)業(yè)分部組組建創(chuàng)新了將將休閑和和運動結(jié)結(jié)合的品品種，并并且可以以低成本本生產(chǎn)銷銷售生產(chǎn)AEROSOLES牌休閑鞋鞋子，在在高檔商商場非常常暢銷，生產(chǎn)擴擴展到意意大利、葡萄牙牙、斯里里蘭卡、巴西和和中國公司銷售售持續(xù)增增長，1998年銷售售額上升升到1.5億美美元,在在其

2、11年的歷歷史中第第一次年年增長率率大于30%首席執(zhí)行行官JulesSchneider被鞋業(yè)周周刊命名名為年度度人物。計劃2003年年銷售額額增長到到5億美美元AERO鞋業(yè)公司司發(fā)展中中面臨的的問題（外部）鞋業(yè)市場場增長緩緩慢，從從1995年到到1996年只只增長了了1，這種增增長放緩緩至少持持續(xù)到1998年其他公司司銷售仿仿造AEROSOLES專利的暢暢銷貨反侵犯商商標(biāo)和專專利的大大部分官官司都敗敗訴AERO鞋業(yè)公司司發(fā)展中中面臨的的問題（內(nèi)部）內(nèi)部嚴(yán)重重的管理理問題，盡管銷銷售額持持續(xù)增長長，但公公司無論論業(yè)務(wù)，還是管管理的所所有的決決定都由由JulesSchneider一人決定定計算機系

3、系統(tǒng)FOOTWORKS使用了十十年，已已經(jīng)沒有有能力處處理迅速速增長的的銷售量量帶來的的大量數(shù)數(shù)據(jù),公公司需要要使其電電腦設(shè)備備現(xiàn)代化化,以便便處理大大量的業(yè)業(yè)務(wù)公司需要要增加資資源，使使得公司司的銷售售增長時時能夠滿滿足公司司的需要要.尋求解決決之道解決外部部問題的的辦法是是將銷售售額的5用于于電視廣廣告聘請一個個能夠振振興該公公司所必必備的經(jīng)經(jīng)理班子子。1997年年聘用了了Richard Morris作為執(zhí)行行副總裁裁,聘聘用了JefferyZonenshine作為公司司副總載載以及首首席信息息官調(diào)查企業(yè)業(yè)資源計計劃系統(tǒng)統(tǒng)ERP，將財務(wù)、銷售市市場和庫庫存一體體化,使使得公公司能夠夠更好的

4、的控制和和制作可可靠的財財務(wù)報告告。實施ERP系統(tǒng)可以以使公司司有一個個良好的的機會進進行業(yè)務(wù)務(wù)方面的的重大改改革,使首席執(zhí)執(zhí)行官JulesSchneider脫離繁重重的日常常事務(wù)確定解決決方法針對老系系統(tǒng)的問問題，明明確引入入全新的的ERP聘用了一一家紐約約咨詢公公司TIS記錄和診診斷AERO公司的需需求,并并幫助該該公司準(zhǔn)準(zhǔn)備RFP發(fā)出RFP,征求ERP系統(tǒng)的建建議書選用開放放式結(jié)構(gòu)構(gòu)的R/3做為ERP的軟件，采用SAP公司推薦薦的ASAP工程實施施規(guī)范。采用SAP公司鞋業(yè)業(yè)解決方方案APS篩選SAP有經(jīng)驗的的從事鞋鞋業(yè)及相相關(guān)行業(yè)業(yè)的合格格人選舉行了三三次R/3的展示會會，最終終確定采采

5、用R/3上的AFS實施過程程任務(wù)和時時間1998年3月月30日日，項目目開始實實施聘請TIS公司記錄錄需求，制作并并發(fā)出RFP初步選定定R/3，并演示論論證1998年4月月7日，進行了了演示1998年4月月14日日，第二二次演示示，不夠夠成功1998年4月月16日日，訪問問成功用用戶1998年5月月8日，演示成成功項目確立立，預(yù)算算為320萬美美元開始實施施，聘請請RAE咨詢公司司項目小組組由Richard AEisner咨詢公司司五名工工作人員員和AERO公司11位工作作人員組組成，分分成6個個小組，1998年7月月21日日召開項項目小組組全體成成員會議議預(yù)計1999年年2月項項目投入入使用

6、。實施結(jié)果果AFS出了問題題,其其中很多多新編程程代碼從從來沒有有在生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)境中中被使用用過的，而且由由于鞋業(yè)業(yè)的獨特特性和復(fù)復(fù)雜性使使得AFS很難開發(fā)發(fā)出來盡管咨詢詢公司的的職員對對R/3比較有經(jīng)經(jīng)驗，但但不熟悉悉AFS1999年1月月初AERO公司放棄棄了AFS和R/3，而簽訂了了購買JBA的合同放棄R/3項目的表表面原由由ERP項目要消消耗公司司的大量量資源和和資金。而且ERP的實施非非常復(fù)雜雜,以以至于于許多公公司都證證明實施施是非常常困難的的。很多多公司都都放棄了了R/3的實施，如Alcoa,Dell,NecERP系統(tǒng)將帶帶來公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)的劇劇大變化化，但該該項目成成員經(jīng)常常出差

7、幾幾乎不可可能同時時召開全全體會議議，這樣樣造成不不能明確確成員之之間的分分岐以及及互相的的依賴性性,而而且也也沒有機機會進行行公司組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的有效效調(diào)整放棄R/3項目的表表面原由由（續(xù)）由于鞋業(yè)業(yè)的獨特特性和復(fù)復(fù)雜性使使得AFS很難開發(fā)發(fā)出來，同時AFS包含很多多新的從從來沒有有在生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)境中中被使用用過的編編程代碼碼，增加加了風(fēng)險險歷史上，R/3中的AFS盡管被開開發(fā)出來來，但許許多公司司試圖實實施這個個系統(tǒng)時時都失敗敗了，從從而被迫迫轉(zhuǎn)向其其他系統(tǒng)統(tǒng)小結(jié)這是一個個企業(yè)信信息化過過程的典典型案例例企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人追求求高速發(fā)發(fā)展，對對信息系系統(tǒng)寄予予厚望，但又過過分專注注業(yè)務(wù)，不能真真正參與

8、與企業(yè)信信息化改改造產(chǎn)品和服服務(wù)提供供商出于于自身利利益的考考慮，往往往會誤誤導(dǎo)用戶戶，用戶戶方需要要具備真真正的評評價能力力問題解答答概要AERO公司價值值鏈和競競爭力分分析ERP是解決AERO公司遇到到的問題題的好方方法之一一采用R/3和AFS看來不錯錯，但。AERO公司實施施R/3項目的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)問題和和技術(shù)問問題AEROsoles，Eisner，SAP在項目失失敗中的的責(zé)任。案例分析析中用到到的術(shù)語語價值鏈組織、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)傳統(tǒng)式，扁平式式企業(yè)重組組和持續(xù)續(xù)改進ERP：企業(yè)資源源計劃SAP：全球排名名第一的的ERP產(chǎn)品廠商商R/3： SAP提供ERP產(chǎn)品，是是目前ERP的最流行行的開

9、發(fā)發(fā)平臺，市場占占有率達達34%。AFS：（鞋業(yè)解決決方案）模塊，在R/3平臺上運運行。ASAP ：由SAP建議的快快速ERP實施方法法。管理技術(shù)術(shù)術(shù)語計算機技技術(shù)術(shù)語語AERO公司價價值鏈內(nèi)部后勤勤系統(tǒng)倉庫保管管生產(chǎn)產(chǎn)成品倉倉儲外部后勤勤系統(tǒng)市場營銷銷客戶服務(wù)務(wù)儲運系統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)外包包后勤支撐撐統(tǒng)一配銷銷定單管理理名店、專專賣店服服務(wù)管理理儲運生產(chǎn)外包包統(tǒng)一配銷銷定單管理理銷售服務(wù)務(wù)內(nèi)外部后勤支撐撐市場競爭爭力分析析現(xiàn)有競爭爭對手之之間的敵敵對狀態(tài)態(tài)；新進入者者的威脅脅；替代產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的威脅脅；買方的議議價能力力；供應(yīng)商的的議價能能力；在運動鞋鞋領(lǐng)域Reebok、Nike占有很大大份額，時裝

10、鞋鞋競爭激激烈，AERO公司跨兩兩個領(lǐng)域域之間；盡管有獨獨到的專專利技術(shù)術(shù)和暢銷銷品牌，但開始始有同行行仿造；行業(yè)增長長低迷，消費習(xí)習(xí)慣隨時時可能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向。由于數(shù)據(jù)據(jù)不及時時，不能能對銷售售商需求求及時相相應(yīng)，對對消費趨趨勢進行行分析；由于業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)分分散，不不能進行行統(tǒng)一的的儲運采采購；邁克爾.波特提提出的五五因素模模型AERO公司的競競爭力危危機分析析ERP能能解決AERO公司問問題信息系統(tǒng)統(tǒng)與內(nèi)在在的價值值鏈增值值過程緊緊密相連連ERP是將TPS、MIS、DSS這些不同同層次信信息系統(tǒng)統(tǒng)功能的的結(jié)合，能對企企業(yè)資源源做高度度整合。但在具體體實施規(guī)規(guī)劃中要要有正確確的認識識信息系統(tǒng)統(tǒng)是實際際

11、業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的跟跟隨系統(tǒng)統(tǒng)信息系統(tǒng)統(tǒng)的實施施成功取取決于實實際管理理控制系系統(tǒng)的成成功信息技術(shù)術(shù)帶來的的革命使使原有管管理習(xí)慣慣和企業(yè)業(yè)制度受受到?jīng)_擊擊AERO采用R/3和AFS的原因R/3是ERP的主流產(chǎn)產(chǎn)品開放性：開放式式體系結(jié)結(jié)構(gòu)；適適應(yīng)多種種操作系系統(tǒng)；靈活性：幾百個個可選擇擇附加程程序；專業(yè)性：AFS鞋業(yè)解決決方案SAP是有經(jīng)驗驗、有聲聲譽的著著名廠商商實施經(jīng)驗驗：在許許多領(lǐng)域域有成功功ERP實施的經(jīng)經(jīng)驗實施手段段：ASAP節(jié)省25-50%的實實施時間間比較優(yōu)勢勢：在技技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)等方方面超過過同行經(jīng)過AMR研究所證證實采用R/3和AFS的風(fēng)險整個ERP軟件實施施難度復(fù)復(fù)雜，風(fēng)

12、風(fēng)險大消耗大量量資金、資源不僅是一一個軟件件項目而而是一個個組織機機構(gòu)的變變革需要高層層領(lǐng)導(dǎo)和和全體員員工的傾傾心投入入很多公司司中途放放棄R/3需要做到到跨平臺臺，還增增加了技技術(shù)復(fù)雜雜度AFS模塊產(chǎn)品品成熟度度不夠試圖解決決所有鞋鞋業(yè)公司司問題，針對性性不夠廠家缺乏乏開發(fā)動動力，用用戶財力力支持不不穩(wěn)定有許多新新代碼，沒有在在實際生生產(chǎn)過程程中實踐踐過成功案例例大多在在歐洲，管理背背景不同同JBA的的對比分分析成功用戶戶少；名氣不大大。集中在AS/400小型機單單一平臺臺本土經(jīng)驗驗，集中中開發(fā)；開發(fā)商適適應(yīng)用戶戶的積極極性高。AERO實施R/3的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)問題題項目實施施目標(biāo)不不統(tǒng)一Sc

13、hneider減少工作作負擔(dān)Morris能有更準(zhǔn)準(zhǔn)確的財財務(wù)報表表Zonenshine能適應(yīng)未未來企業(yè)業(yè)發(fā)展需需要高層對整整個過程程參與不不足，對對BPR過程中組組織機構(gòu)構(gòu)需要重重大變化化估計不不足AERO方項目成成員工作作不專一一，與咨咨詢公司司雖然組組成了統(tǒng)統(tǒng)一的項項目組，但協(xié)作作成效不不好。沒有分層層、分步步實施AERO實施R/3的的技術(shù)問問題盲目追求求跨平臺臺AERO的老系統(tǒng)統(tǒng)硬件試試圖想集集成進來來，增加加了技術(shù)術(shù)難度，反而增增加了風(fēng)風(fēng)險。輕信了SAP公司的“成熟經(jīng)經(jīng)驗”介介紹，誤誤以為只只需要配配置，沒沒有請計計算機軟軟件公司司參與。沒有事先先分析因因為需要要BPR而導(dǎo)致的的數(shù)據(jù)約

14、約束依賴賴關(guān)系和和數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)流流格式變變化。整個公司司使用同同一個數(shù)數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)粘粘聯(lián)度提提高，對對老系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)的的遷移工工作沒有有經(jīng)驗；沒有做很很好的價價值鏈和和業(yè)務(wù)層層次分析析。預(yù)算分配配不合理理也是導(dǎo)導(dǎo)致失敗敗原因預(yù)算分配配不合理理，軟件件部分投投入只包包含了產(chǎn)產(chǎn)品，沒沒有進一一步的開開發(fā)預(yù)算算與咨詢公公司的采采購合同同定價方方式不合合理，采采用固定定報酬方方式，雙雙方對咨咨詢費用用的價值值理解不不同。AERO公司認為為，承擔(dān)擔(dān)遠遠高高于一般般水平的的咨詢費費用，可可以彌補補自身不不足，咨咨詢公司司可以解解決中間間過程的的問題。咨詢公司司RAE按照合同同RFP實施，在在遇到用用戶方配配合

15、上有有問題時時，沒有有更多的的動力來來促使項項目完美美。項目失敗敗的責(zé)任任AERO高層經(jīng)理理對項目目準(zhǔn)備不不足；只投入了了人數(shù)，沒有投投入人力力，致使使項目成成員不能能專心項項目任務(wù)務(wù)，不能能按ASAP要要求進行行實施；項目費用用安排不不當(dāng)；項目失敗敗的責(zé)任任RAE收取高昂昂的咨詢詢費，但但沒有盡盡心盡責(zé)責(zé)對ERP實施中問問題同樣樣估計不不足，沒沒有事先先對高層層進行輔輔導(dǎo)；沒有調(diào)查查了解AFS的發(fā)展背背景，及及時指出出預(yù)算中中應(yīng)當(dāng)考考慮進一一步定制制開發(fā)。對RFP中需求沒沒有提出出相應(yīng)的的詳細的的BPR和技術(shù)方方案；對項目控控制中出出現(xiàn)的問問題沒有有提出改改進；項目失敗敗的責(zé)任任SAP在投標(biāo)開開始階段段誤導(dǎo)用用戶隱瞞技術(shù)術(shù)隱患，大量新新代碼沒沒有實際際現(xiàn)場應(yīng)應(yīng)用經(jīng)驗驗。在AFS產(chǎn)品開發(fā)發(fā)階段試試圖解決決小批量量，多成成本，快快速響應(yīng)應(yīng)類