10-SCM的組織與運行管理

1、第十章 SCM的組織與運行管理 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征 第二節(jié) BPR的基本內(nèi)涵 第三節(jié) 供應鏈管理的組織結(jié)構(gòu) 第四節(jié) 供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng) 金字塔型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)產(chǎn)生勞動分工工思想金字塔型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的運運行金字塔型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的缺缺陷第一節(jié)傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)特征征分析傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)典型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)金字字塔型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)1.金金字塔塔型組織織結(jié)構(gòu)的的產(chǎn)生勞動分分工思想想把生產(chǎn)過過程分為為若干工工序，工工人只從從事相同同的活動動；使勞動者者成為某某一方面面的專家家，提高高生產(chǎn)效效率；應用到企企業(yè)管理理設計上上，建立立專業(yè)職職能部門門；各部門承承擔相對對獨立的的權(quán)責利利，相互互間需求求合作

2、、協(xié)調(diào)；形成了多多部門、多層次次、等級級嚴格的的金字塔塔型組織織體系。用戶需求訂單落實銷售部制造部財務部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)典型的的“金字字塔”型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)2.金金字塔塔型組織織結(jié)構(gòu)的的運行一項任務務要順序序地流經(jīng)經(jīng)各職能能部門；上一環(huán)節(jié)節(jié)的工作作完成后后才能開開始下一一環(huán)節(jié)的的工作，包括部部門之間間和部門門上下級級之間；市場預測測需求求計劃產(chǎn)品設設計零零部件加加工組組裝包包裝運運輸銷銷售用用戶。3.金字字塔型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺陷陷完整的項項目被分分解，部部門間銜銜接間隙隙大，等等待時間間長；信息技術(shù)術(shù)的應用用在很大大程度上上加劇了了部門間間的不協(xié)協(xié)調(diào)和資資源浪費費無紙紙化辦公公的結(jié)果果

3、是消耗耗了更多多紙張。需要變革革傳統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，變革革業(yè)務流流程和工工作方式式。第二節(jié)BPR的基本內(nèi)內(nèi)涵BPR的提出亞當斯密描述的別別針工廠廠，經(jīng)過過分工的的工人各各自負責責別針的的一個工工序，比比每個工工人都獨獨自完成成全過程程生產(chǎn)的的效率高高幾百倍倍。汽車業(yè)的的先驅(qū)福福特更改進了了斯密的的思想，使用生生產(chǎn)線，把工作作送到專專業(yè)化工工人面前前。斯隆又把這種種體系應應用于整整個企業(yè)業(yè)管理。但是，管管理過度度的細化化，使得得管理成成本加大大，日見見膨脹的的信息量量和信息息流通量量正在成成為無形形的障礙礙，有人人發(fā)現(xiàn)，問題不不在工作作本身也也不在工工作的人人，而是是在整個個流程的的結(jié)構(gòu)。在信息息

4、技術(shù)的的推動下下，亞當當斯密正在在成為過過去，企企業(yè)流程程重建應應運而生生。BPR（BusinessProcess Reengineering）譯為：業(yè)務流流程重組組、企業(yè)業(yè)流程再再造、企企業(yè)流程程重建，是90年代由美美國MIT教授邁克克爾哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問問公司董董事長錢錢皮（JamesChampy）提出的的，1993年，在他他們聯(lián)手手著出的的公司重組組企業(yè)革命命宣言一書中，哈默和和錢皮他他們給BPR下的定義義是：“為了飛躍躍性地改改善成本本、質(zhì)量量、服務務、速度度等現(xiàn)代代企業(yè)的的主要運運營基礎礎，必須須對工作作流程進進行根本本性的重重新思考考并徹底底改革。

5、”2O世紀6O、7O年代以來來，信息息技術(shù)革革命使企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境和運作作方式發(fā)發(fā)生了很很大的變變化，而而西方國國家經(jīng)濟濟的長期期低增長長又使得得市場競競爭日益益激烈，企業(yè)面面臨著嚴嚴峻挑戰(zhàn)戰(zhàn)。有些些管理專專家用3C理論闡述述了這種種全新的的挑戰(zhàn)：顧客（Customer）買賣雙方方關系中中的主導導權(quán)轉(zhuǎn)到到了顧客客一方。競爭（Competition）技術(shù)進步步使競爭爭的方式式和手段段不斷發(fā)發(fā)展，發(fā)發(fā)生了根根本性的的變化。變化（Change）市場需求求日趨多多變，產(chǎn)產(chǎn)品壽命命周期的的單位已已由“年年”趨于于“月”，技術(shù)術(shù)進步使使企業(yè)的的生產(chǎn)、服務系系統(tǒng)經(jīng)常常變化因此在大大量生產(chǎn)產(chǎn)、大量量消費的

6、的環(huán)境下下發(fā)展起起來的企企業(yè)經(jīng)營營管理模模式已無無法適應應快速變變化的市市場。面對這些些挑戰(zhàn)，企業(yè)只只有在更更高水平平上進行行一場根根本性的的改革與與創(chuàng)新，才能在在低速增增長時代代增強自自身的競競爭力。BPR追求的是是一種徹徹底的重重構(gòu)，而而不是追追加式的的改進。它要求求人們在在實施BPR時作這樣樣的思考考：“我們?yōu)闉槭裁匆霈F(xiàn)在在的事？為什么么要以現(xiàn)現(xiàn)在的方方式做事事？”這種對企企業(yè)運營營方式的的根本性性改變，目的是是追求績績效的飛飛躍，而而不是改改善。BPR是近年國國外管理理界在TQM（全面質(zhì)質(zhì)量管理理）、JIT（準時生生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流流管理）、WORKTEAM（團隊管管

7、理）、標桿管管理等一一系列管管理理論論與實踐踐全面展展開并獲獲得成功功的基礎礎上產(chǎn)生生的。是是西方發(fā)發(fā)達國家家在世紀紀末，對對已運行行了100多年的專專業(yè)分工工細化及及組織分分層制的的一次反反思及大大幅度改改進。BPR主要是革企業(yè)僵僵化、官官僚主義義的命。BPR的基本思思想強調(diào)以過過程為核核心，打打破原有有的職能能界限和和任務劃劃分，盡盡可能將將跨越不不同職能能部門的的不同專專業(yè)人員員完成的的工作環(huán)環(huán)節(jié)集合合起來，合并成成單一任任務，由由一個人人或一個個小組來來完成。BPR的原則1、橫向集集成活動動：幾個個活動合合并成一一個活動動。2、縱向壓壓縮組織織：決策策權(quán)力下下放，鼓鼓勵員工工進行決決策

8、。3、過程多多樣化：組織根根據(jù)不同同的市場場、不同同輸入、不同形形式識別別確定過過程，即即確定最最合適的的過程，然后按按過程運運行，使使輸入的的處理能能通過最最節(jié)約的的過程完完成。4、減少檢檢查、校校對和控控制：減減少多重重的檢查查和控制制，避免免部門之之間不必必要的互互相牽制制及付出出大量的的控制人人力和成成本，提提高員工工的積極極性。5、單點接接觸顧客客：改變變傳統(tǒng)的的多點接接觸顧客客但實際際上又無無人負責責的局面面，組織織過程與與顧客之之間只有有一個聯(lián)聯(lián)系點即即過程負負責人，有利于于提高服服務質(zhì)量量和顧客客滿意程程度。BPR主要實施施方法合并相關關工作或或工作組組如果一項項工作被被分成幾

9、幾個部分分，而每每一部分分再細分分，分別別由不同同的人來來完成，那么每每一個人人都會出出現(xiàn)責任任心不強強、效率率低下等等現(xiàn)象。而且，一旦某某一環(huán)節(jié)節(jié)出現(xiàn)問問題，不不但不易易于查明明原因，更不利利整體的的工作進進展。在這種情情況下，企業(yè)可可以把相相關工作作合并或或把整項項工作都都由一個個來完成成，這樣樣，既提提高了效效率，又又使工人人有了工工作成就就感，從從而鼓舞舞了士氣氣。如果合并并后的工工作仍需需幾個人人共同擔擔當或工工作比較較復雜，則成立立團隊，由團隊隊成員共共同負責責一項從從頭到尾尾的工作作，還可可以建立立數(shù)據(jù)庫庫，信息息交換中中心，來來對工作作進行指指導。在在這種工工作流程程中，大大家

10、一起起擁有信信息，一一起出主主意想辦辦法，能能夠更快快更好地地做出正正確判斷斷。工作流程程的各個個步驟按按其自然然順序進進行在傳統(tǒng)的的組織中中，工作作在細分分化了的的組織單單位間流流動,一個步驟驟未完成成，下一一步驟開開始不了了，這種種直線化化的工作作流程使使得工作作時間大大為加長長。如果按照照工作本本身的自自然順序序，是可可以同時時進行或或交叉進進行的。這種非非直線化化工作方方式可大大大加快快工作速速度。根據(jù)同一一業(yè)務在在不同工工作中的的地位設設置不同同工作方方式傳統(tǒng)的作作法是，對某一一業(yè)務按按同一種種工作方方式處理理，因此此要對這這項業(yè)務務設計出出在最困困難最復復雜中的的工作中中所運用用的

11、處理理方法，把這種種工作方方法運用用到所有有適用于于這一業(yè)業(yè)務的工工作過程程中。這這樣做，存在著著很大的的浪費?？梢愿鶕?jù)據(jù)不同的的工作設設置出對對這一業(yè)業(yè)務的若若干處理理方式，這樣就就可以大大大提高高效率，也使工工作變得得簡捷。模糊組織織界線在傳統(tǒng)的的組織中中，工作作完全按按部門劃劃分。為為了使各各部門工工作不發(fā)發(fā)生磨擦擦，又增增加了許許多協(xié)調(diào)調(diào)工作。BPR可以使嚴嚴格劃分分的組織織界線模模糊甚至至超越組組織界線線。如PG根據(jù)超級級市場信信息網(wǎng)傳傳送的銷銷售和庫庫存情況況，決定定什么時時候生產(chǎn)產(chǎn)多少、送貨多多少，并并不一味味依靠自自己的銷銷售部門門進行統(tǒng)統(tǒng)計，同同樣，這這也就避避免了很很多協(xié)調(diào)

12、調(diào)工作。基于BPR的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)1.企業(yè)應是是流程型型組織以關鍵流流程為主主干，徹徹底打破破舊的按按職能分分工的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)2.流程經(jīng)理理的作用用激勵、協(xié)協(xié)調(diào)的作作用；工工作安排排、人員員調(diào)動、獎懲的的權(quán)力。項目經(jīng)經(jīng)理是召召集人或或協(xié)調(diào)者者，沒有有實權(quán)，流程易易受本位位主義干干擾3.職能部門門也應存存在同一領域域之間交交流也很很重要。為同一一職能、不同流流程的人人員提供供交流機機會。其其重要性性退位于于流程之之后不再再占主導導地位。轉(zhuǎn)變?yōu)闉榧?、協(xié)調(diào)、培訓等等。4.人力資源源部門的的重要性性執(zhí)行人員員被授予予更多的的決策權(quán)權(quán)，并且且使多個個工作匯匯總為一一個以提提高效率率。對于于人的素素質(zhì)

13、要求求更高。人力資資源的開開發(fā)與應應用更顯顯重要。5.現(xiàn)代信息息技術(shù)的的支持作作用BPR本身就是是“以信信息技術(shù)術(shù)使企業(yè)業(yè)再生”。多種種工作匯匯總、迅迅速決策策、信息息快速傳傳遞、數(shù)數(shù)據(jù)集成成、共享享成為可可能。一、物流流管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變化化二、實施施新的管管理模式式時應注注意的問問題三、基于于SCOR的供應鏈鏈管理流流程參考考模型第三節(jié)供供應鏈管管理的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲制成品工廠倉儲運輸工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預測顧客銷售服務制成品場地倉儲制造財務市場營銷主要優(yōu)點：邏輯性強專業(yè)分工主要不足：本位主義

14、部門協(xié)調(diào)差反映遲鈍簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)務的功能進行集合總經(jīng)理制造財務市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設施計劃工廠倉儲工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預測物料需求計劃采購物料倉儲物料管理訂單處理顧客銷售服務制成品場地倉儲物資配送運輸制成品庫存控制物流功能獨立的組織形式20世紀6070年代，物流管理的重要性得到重視，將物料管理和物資配送分離出來，形成獨立的物流管理功能。總經(jīng)理制造財務市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲配送系統(tǒng)計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預測顧客銷售服務制成品場地倉儲

15、運輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制一體化物流組織形式20世紀80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領導下的一體化物流管理組織，組織的最高層負責物流的計劃、控制與運作。包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產(chǎn)品市場預測訂單處理需求計劃功能計劃能力計劃原材料需求計劃生產(chǎn)計劃物流支持物流資源計劃(LRP)物流運作采購 制造支持 物料配送總經(jīng)理物流經(jīng)理控制計劃BPR（BusinessProcessReengineering ）的提出和和應用，使供應應鏈管理理的組織織結(jié)構(gòu)變變化，從從“功能能集成和和一體化化”轉(zhuǎn)向向過程重重構(gòu)，注注重企業(yè)業(yè)流程再再造。要做好如如下工作作（注意意問題）：1.實現(xiàn)現(xiàn)從職能能管理到

16、到面向業(yè)業(yè)務流程程管理的的轉(zhuǎn)變2.注重重整體流流程最優(yōu)優(yōu)的系統(tǒng)統(tǒng)思想，從整體體流程全全局最優(yōu)優(yōu)的目標標出發(fā)，設計和和優(yōu)化各各項活動動。3.建立立“扁平平化”組組織，減減少中層層機構(gòu)，提高運運作效率率。4.充分分發(fā)揮每每個人在在整個業(yè)業(yè)務流程程中的作作用。5.面向向客戶和和供應商商整合企企業(yè)業(yè)務務流程，優(yōu)化整整個供應應鏈業(yè)務務流程。6.利用用IT手段協(xié)調(diào)調(diào)業(yè)務分分散與管管理集中中的矛盾盾。供應鏈管理組織結(jié)構(gòu)：從功能一體化轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)供應鏈監(jiān)監(jiān)控與協(xié)協(xié)調(diào)改善合作作伙伴關關系，提提高預測測精度和和供應鏈鏈運作效效率，減減少庫存存，提高高消費者者滿意度度。對供應鏈鏈管理過過程的監(jiān)監(jiān)控與協(xié)協(xié)調(diào)技術(shù)術(shù)有兩

17、種種：CPFR（CollaborativePlanning, Forecasting andReplenishment）合作計劃劃、預測測與補給給，是一一種面向向供應鏈鏈的策略略。可以以實現(xiàn)對對供應鏈鏈的有效效運作和和管理，能夠科科學預測測市場變變化并快快速響應應市場。SCOR（Supply-Chain OperationsReference-Model）供應鏈流流程參考考模型，是供應應鏈設計計和診斷斷工具，可有效效監(jiān)控和和協(xié)調(diào)供供應鏈管管理過程程。SCOR(Supply-ChainOperations Reference-model)是由國際際供應鏈鏈協(xié)會(Supply-Chain Coun

18、cil)開發(fā)支持持，適合合于不同同工業(yè)領領域的供供應鏈運運作參考考模型。1996年春，兩兩個位于于美國波波士頓的的咨詢公公司PittiglioRabinTodd &McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助助企業(yè)更更好地實實施有效效的供應應鏈，實實現(xiàn)從基基于職能能管理到到基于流流程管理理的轉(zhuǎn)變變，牽頭頭成立了了供應鏈鏈協(xié)會(SCC)，并于當當年底發(fā)發(fā)布了供供應鏈運運作參考考模型(SCOR)。SCOR不是第一一個流程程參考模模型，但但卻是第第一個標標準的供供應鏈參參考模型型。SCOR的概念和應用1.SCOR的基本概概念SCOR是第一個個標準的的供應鏈鏈流程參參考模型型，

19、是供供應鏈的的診斷工工具，涵涵蓋所有有行業(yè)；SCOR使企業(yè)間能能夠準確確地交流流供應鏈鏈問題，客觀地地評測其其性能，對于供供應鏈管管理的監(jiān)監(jiān)控與協(xié)協(xié)調(diào)非常常有效；SCOR模型主要要由四個個部分組組成：供應鏈鏈管理流流程的一一般定義，對應于于這些流流程的性性能指標標基準，供應鏈鏈“最佳佳實施” 的描述以及選擇擇供應鏈鏈軟件產(chǎn)產(chǎn)品的信息。2.SCOR的基本層層次第一層為為基本流流程：計計劃、采采購、生生產(chǎn)、發(fā)發(fā)運、回回流第二層為為配置層層：26種流程類類型第三層為為流程元元素層SCOR模型的三三個層次次SCOR模型的第第一層描述了五五個基本本流程：計劃(Plan)、采購(Source)、生產(chǎn)(Ma

20、ke)、發(fā)運(Deliver)和退貨(Return)。它定義義了供應應鏈運作作參考模模型的范范圍和內(nèi)內(nèi)容，并并確定了了企業(yè)競競爭性能能目標的的基礎。企業(yè)通通過對第第一層SCOR模型的分分析，可可根據(jù)下下列供應鏈運運作性能能指標作出基本本的戰(zhàn)略略決策供應鏈運運作性能能指標計劃評估企業(yè)業(yè)整體生生產(chǎn)能力力、總體體需求計計劃以及及針對產(chǎn)產(chǎn)品分銷銷渠道進進行庫存存計劃、分銷計計劃、生生產(chǎn)計劃劃、物料料及生產(chǎn)產(chǎn)能力的的計劃。制造或采采購決策策的制定定、供應應鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)設計、長期生生產(chǎn)能力力與資源源規(guī)劃、企業(yè)計計劃、產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期的的決定、生產(chǎn)正正常運營營的過度度期管理理、產(chǎn)品品衰退期期的管理理與產(chǎn)品品線的

21、管管理等。采購 尋找供應應商/物料收取?。韩@得、接收、檢驗、拒收與與發(fā)送物物料；供應商商評估、采購運運輸管理理、采購購品質(zhì)管管理、采采購合約約管理、進貨運運費條件件管理、采購零零部件的的規(guī)格管管理原材料倉倉庫管理理原材料運運送和安安裝管理理：運輸管管理、付付款條件件管理以以及安裝裝進度管管理采購支持持業(yè)務：采購業(yè)業(yè)務規(guī)則則管理、原材料料存貨管管理生產(chǎn) 生產(chǎn)運作作：申請及及領取物物料、產(chǎn)產(chǎn)品制造造和測試試、包裝裝出貨等等；工程程變更、生產(chǎn)狀狀況掌握握、產(chǎn)品品質(zhì)量管管理、現(xiàn)現(xiàn)場生產(chǎn)產(chǎn)進度制制定、短短期生產(chǎn)產(chǎn)能力計計劃與現(xiàn)現(xiàn)場設備備管理；在制制品運輸輸生產(chǎn)支持持業(yè)務：制造業(yè)業(yè)務規(guī)格格管理、在制品品庫

22、存管管理發(fā)運訂單管理理：訂單輸輸入、報報價、客客戶資料料維護、訂單分分配、產(chǎn)產(chǎn)品價格格資料維維護、應應收帳款款管理、受信、收款與與開立發(fā)發(fā)票等產(chǎn)品庫存存管理：存儲、揀貨、按包裝裝明細將將產(chǎn)品裝裝入箱、制作客客戶特殊殊要求的的包裝與與標簽、整理確確認定單單、運送送貨物產(chǎn)品運輸輸安裝管管理：運輸方方式安排排、出貨貨運費調(diào)調(diào)教管理理、貨品品安裝進進度安排排、進行行安裝與與產(chǎn)品試試運行配送支持持業(yè)務：配送渠渠道的決決策制定定、配送送存貨管管理、配配送品質(zhì)質(zhì)的掌握握和產(chǎn)品品的進出出口業(yè)務務退貨 原料退回回：退還原原料給供供應商：包括與與商業(yè)伙伙伴的溝溝通、同同時準備備好文件件資料以以及物料料實體的的返還

23、及及運送。產(chǎn)品退回回：接受并處處理從客客戶出返返回的產(chǎn)產(chǎn)品：包包括商業(yè)業(yè)伙伴的的溝通、同時準準備好文文件資料料以及物物料實體體的返還還及接受受和處理理。SCOR模型的第第二層：配置層層每一個SCOR流程都分分三種流流程元素素進行詳詳細描述述：計劃元素素調(diào)整預期期的資源源以滿足足預期需需求量。計劃流流程要達達到總需需求平衡衡以及覆覆蓋整個個的規(guī)劃劃周期。定期編編制計劃劃流程能能有利于于供應鏈鏈的反應應時間。計劃流流程同時時綜合模模型中的的部分及及企業(yè)。執(zhí)行元素素由于計劃劃或?qū)嶋H際的需求求引起產(chǎn)產(chǎn)品形式式變化，需要執(zhí)執(zhí)行的流流程包括括：進度度和先后后順序的的排定、原材料料及服務務的轉(zhuǎn)變變及產(chǎn)品品搬

24、運。支持元素素計劃和執(zhí)執(zhí)行過程程所依賴賴的信息息和內(nèi)外外聯(lián)系的的準備、維護和和管理。SCOR模型的第第二層（配置層層）：流流程元素素3.SCOR的應用步步驟第一步，從企業(yè)業(yè)供應鏈鏈的物理理布局開開始構(gòu)建建供應鏈鏈；第二步，根據(jù)企企業(yè)自身身供應鏈鏈流程特特點，適適當選擇擇SCOR模型第二二層中定定義的標標準流程程元素來來描述其其供應鏈鏈。通過過使用SCOR模型可以以了解每每一個流流程元素素需要哪哪些信息息輸入，并期望望獲得哪哪些信息息輸出SCOR模型中的的所有流流程元素素都附有有：流程程元素的的綜合定定義；循循環(huán)周期期、成本本、服務務/質(zhì)量和資資金的性性能屬性性；與這這些性能能屬性相相關的評評測

25、尺度度，以及及軟件特特性要求求。SCOR不是軟件件指南，而是優(yōu)優(yōu)化供應應鏈運作作的業(yè)務務流程指指南，還還可作為為供應鏈鏈管理軟軟件開發(fā)發(fā)商的參參考。在許多情情況下，改變管管理流程程即可使使企業(yè)獲獲得最佳佳業(yè)績而而不需要要開發(fā)軟軟件。一、供應應鏈管理理的實施施方式二、供應應鏈管理理實施的的核心內(nèi)內(nèi)容三、供應應鏈執(zhí)行行管理系系統(tǒng)模型型第四節(jié)供供應鏈鏈執(zhí)行管管理系統(tǒng)統(tǒng)一、供應應鏈管理理的實施施方式中樞式：由重點點的某個個或少數(shù)數(shù)幾個企企業(yè)巨頭頭牽頭，核心企業(yè)業(yè)管理供應應鏈，解解決與供供應商和和銷售商商間的協(xié)協(xié)調(diào)問題題。主控控協(xié)同作作業(yè)的模模式。是是投資方方也是受受益最大大方。平臺式：由某行行業(yè)協(xié)會會

26、或行業(yè)業(yè)聯(lián)盟牽牽頭，通通常采用用ASP模式，由由第三方制定、實實施和管管理協(xié)同作業(yè)業(yè)模式。供供應鏈的的參與者者不具有有太強的的壟斷性性、供應應鏈管理理模式由由多方參參與定義義，ASP作為經(jīng)營營者投入入高額成成本二、供應應鏈管理理實施的的核心內(nèi)內(nèi)容1.協(xié)協(xié)同商務務信息息共享、同步運運作需求和預預測數(shù)據(jù)據(jù)的協(xié)同同；采購訂單單作業(yè)協(xié)協(xié)同；生產(chǎn)計劃劃與供應應能力協(xié)協(xié)同；質(zhì)量管理理與品質(zhì)質(zhì)認證協(xié)協(xié)同；價格與成成本信息息協(xié)同；企業(yè)與外外部伙伴伴協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部部各部門門協(xié)同。2.供供應鏈高高級計劃劃計劃范圍圍：集制制造工廠廠、多層層銷售體體系和客客戶為一一體；優(yōu)勢：考考慮眾多多約束條條件并提提供多種種計劃方

27、方式。ERP：其計劃劃方式是是MRPII，最重要要的約束束條件是是BOMDRP主要運用用在成品品運作計計劃上。三、供應應鏈執(zhí)行行管理系系統(tǒng)模型型1.供供應鏈執(zhí)執(zhí)行管理理系統(tǒng)的的主要內(nèi)內(nèi)容：合作伙伴伴選擇決決策；合同決策策；激勵機制制；風險防范范機制；信息獲取取與集成成；供應鏈運運行狀態(tài)態(tài)；2.供應應鏈執(zhí)行行管理系系統(tǒng)模型型決策層選擇確確定合作作伙伴運作管理理層計計劃制定定與任務務分解執(zhí)行信息息管理層層合作作伙伴績績效考評評訂單、預測決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎數(shù)據(jù)處理潛在的合作伙伴確定合作對象合同決策模型委托實現(xiàn)決策層 交貨期 品種 數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷知識庫原因分析與預警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理放棄原有合作伙伴，重新進行選擇OK？執(zhí)行信息管理層管理層NY銷售計劃物料需求計劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應商（1）供應商（n）分銷商(1, , n)外包計劃(1)(n)運作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷