098某咨詢-一汽大眾通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭

1、通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢一汽大眾與經(jīng)營管理委員會(huì)及高級管理層的研討2000年1月29日今天討論論的議題題什么是業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造概概述如何在業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造中中獲得成成功肯肯獨(dú)特特的“微微流程”方法和和案例電子商務(wù)務(wù)將可以以如何從從根本上上影響汽汽車行業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造影影響和和機(jī)遇人體什么是核核心流程程公司組織架構(gòu)構(gòu)骨架架構(gòu)管理流程程連接所有有骨使整整個(gè)人體結(jié)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)調(diào)工作的的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃預(yù)算人力資源源規(guī)劃核心流程程在一定骨骨之間發(fā)發(fā)揮重要功功能的肌肌肉產(chǎn)品開發(fā)發(fā)產(chǎn)生訂單單訂單履行行支持功能能核心流程程的特點(diǎn)點(diǎn)一系列向向客戶遞遞交價(jià)值值的“自始至至終”的的決

2、策信信息材料資資金流和和活動(dòng)貫穿各職職能部門門決定公司司的戰(zhàn)略略性競爭爭優(yōu)勢“業(yè)務(wù)流程程再造（BPR）”重重新設(shè)計(jì)計(jì)工作流流程及所所有影響響業(yè)績的的驅(qū)動(dòng)因因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程程再造并并不意味味著裁員員BPR旨在在通過縮縮短流程程時(shí)間提提高質(zhì)質(zhì)量和降降低成本本大大幅度地地改進(jìn)業(yè)業(yè)績通過從根根本上改改進(jìn)競爭實(shí)力力新的的業(yè)務(wù)流程會(huì)會(huì)帶來更更高的銷售收收入創(chuàng)創(chuàng)造更多的價(jià)價(jià)值時(shí)間如，訂貸到送送貨時(shí)間間供應(yīng)到貨貨時(shí)間上市供應(yīng)應(yīng)時(shí)間質(zhì)量如，重復(fù)工作作客戶回報(bào)報(bào)服務(wù)質(zhì)量量成本如，人事資資本和非非產(chǎn)品的的相關(guān)材材料成本本保修成本本BPR與與傳統(tǒng)的的業(yè)

3、績提提高方式式有本質(zhì)質(zhì)不同對所有分分析單位位采用“平均”的目標(biāo)標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程程改革的的個(gè)人承承諾傳統(tǒng)方式式BPR方方式BPR的的方法已已得到大大量成功范范例的驗(yàn)驗(yàn)證1.BPR的關(guān)關(guān)鍵原則則流程程而不是是職能的的最佳化化從職能主主設(shè)計(jì)到流流程設(shè)計(jì)計(jì)客戶客戶BPR影影響深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的改革方方案流程導(dǎo)向向完全負(fù)責(zé)責(zé)有關(guān)各各方面的的界面確保公司司內(nèi)外無無缺陷的的客戶引引導(dǎo)消除影響響組織架架構(gòu)的障障礙四種流程程類型產(chǎn)品開發(fā)發(fā)整合開發(fā)發(fā)流程訂單獲得得訂單履行行基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)更多“獨(dú)

4、獨(dú)立”的的流程如如四種流程程功能小組（如如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援援規(guī)劃/市市場營銷“softwareprocesses”SCM“硬件流流程”（裝配制制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)發(fā)一一體化的的流程加加上職能能小組一體化的的流程職能小組組系列開發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃詳細(xì)的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的的流程是是一切開開發(fā)子流程程的基礎(chǔ)礎(chǔ)Project management設(shè)計(jì)新的的流程挑戰(zhàn)自我我制造采購之間間的取舍舍建立新的系統(tǒng)通過不同同職能間間的相互學(xué)學(xué)習(xí)降低材料料成本汽車行業(yè)業(yè)舉例汽車行業(yè)業(yè)舉例訂單處理理“軟件”和“硬硬件”流流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“

5、軟件”流程訂單和生生產(chǎn)管理理供應(yīng)鏈管管理系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)產(chǎn)中的“拉動(dòng)原原則”穩(wěn)定生產(chǎn)產(chǎn)前的時(shí)時(shí)間安排（“時(shí)間框框架”）設(shè)計(jì)“拉拉動(dòng)取向向”的供應(yīng)鏈鏈管理根據(jù)新的的生產(chǎn)供供應(yīng)鏈管理理原則設(shè)計(jì)計(jì)工廠采用簡化化的生產(chǎn)方法法流程的優(yōu)優(yōu)化四四個(gè)杠桿桿因素BPR并并不只是是優(yōu)化單個(gè)流流程而是是整個(gè)流程程優(yōu)化流程程中各步步之間的的合作如如維護(hù)工作作的集中中化/分分散化重新分配配客戶定定價(jià)流程程中的責(zé)責(zé)任組建跨職職能的質(zhì)質(zhì)量管理理小組使流程的的成功更更明顯如如編寫預(yù)生生產(chǎn)時(shí)間間表的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目錄重新定義義生產(chǎn)流流程中的的過程時(shí)時(shí)間偏差差改變流程程設(shè)計(jì)如如取消不增增加價(jià)值值的步驟驟避免繞圈圈

6、子排除瓶頸頸改變流程程通過量量如減少產(chǎn)量量規(guī)劃的的頻率取消某些些工作（如匯報(bào)報(bào)文件制制作.）重新定義義產(chǎn)品開開發(fā)中的的核心能能力自己制造造/外購購設(shè)備管管理創(chuàng)造新的的服務(wù)性性業(yè)務(wù)2.BPR的焦焦點(diǎn)流流程程改革家家（PE）董事會(huì)執(zhí)行委員員會(huì)流程改革革家項(xiàng)目小組組項(xiàng)目成員經(jīng)理/一一線員工工提出業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和和準(zhǔn)備實(shí)施所需需的文件件決策支持技術(shù)資源支持培訓(xùn)方法指導(dǎo)決定跨流流程議題概念和實(shí)實(shí)施承諾諾的討論論3.以具具體承諾諾代替平平均的目目標(biāo)車身制造造范例傳統(tǒng)方式式平均目標(biāo)標(biāo)（“觀觀點(diǎn)障礙礙”）BPR方方式針對具體體承諾的的三個(gè)衡衡量尺度度時(shí)間制制造時(shí)間間下降30%質(zhì)量上漆一次次成功率率提高15個(gè)百百分

7、點(diǎn)成本或收收入成本下降降25%分析單元目標(biāo)1234.成本40%成本40%成本40%成本40%成本40%來自核心心小組和和董事會(huì)會(huì)的壓力和和當(dāng)以成成本衡量量的尺度度約束了創(chuàng)創(chuàng)造力和和創(chuàng)新精精神4.根本本性地重重新設(shè)計(jì)計(jì)而不不是最佳佳化的增增加流程工作BPR方方式傳統(tǒng)方式式舊流程新新流程程舊流程“無浪浪費(fèi)流程程”新流程流程工作陳舊流程程最佳化化的增加加（如以以糾正每個(gè)個(gè)流程階階段中的的錯(cuò)誤）尋求一個(gè)個(gè)全新的的概念能包括許許多可可能是全全部流流程階段段現(xiàn)有流程程的改進(jìn)進(jìn)引導(dǎo)一個(gè)個(gè)“無學(xué)學(xué)雜費(fèi)流流程”（核心成成本和時(shí)時(shí)間）而而開創(chuàng)更更好的新新流程重新設(shè)計(jì)計(jì)核核心流程程的引導(dǎo)導(dǎo)汽車行業(yè)業(yè)舉例人員傳統(tǒng)系統(tǒng)

8、統(tǒng)供貨商最終組合合汽車生產(chǎn)產(chǎn)程序中中無浪費(fèi)費(fèi)無彎彎路無無改變（形成“一串珠珠子”）現(xiàn)有流程程的不安安全性需需要一個(gè)個(gè)特殊的的緩沖區(qū)區(qū)來保持持“成串串的珠子子”從“推力力”通過“核核心流程程”到“拉力力”時(shí)間流流程（供供應(yīng)到貨貨）時(shí)間間的平均均增量7天天質(zhì)量一一次成功功率（上上漆工序序）35%成本100個(gè)個(gè)實(shí)體時(shí)間0.5天天質(zhì)量95%成本50%時(shí)間2天質(zhì)量70%成本805.成功功的基本本實(shí)施的的原則典型BPR基本實(shí)施施意味著著制定更準(zhǔn)準(zhǔn)確的日日程安排排進(jìn)一步協(xié)協(xié)調(diào)更細(xì)致的的潛在計(jì)計(jì)算這僅僅是是業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃和藍(lán)藍(lán)圖階段段的延續(xù)續(xù)最終產(chǎn)品品基本本實(shí)施所所需所有有工作的的30頁頁的演示示會(huì)基本實(shí)施施意味

9、著著實(shí)質(zhì)性改改變以實(shí)際工工作取代代討論/分析/計(jì)算這與項(xiàng)目目中的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃和藍(lán)圖圖階段截截然不同同最終產(chǎn)品品30張照片片/經(jīng)測測試的零零件等作作為實(shí)質(zhì)質(zhì)改變的的憑證BPR側(cè)側(cè)重實(shí)施施典型問題題BPR解決決方案“過剩性性再造”員工繼繼續(xù)窮究究細(xì)節(jié)而不不轉(zhuǎn)入“行動(dòng)”缺乏魄力力“不滿滿足所有有先決條條件就不開開展實(shí)施施實(shí)施中會(huì)會(huì)產(chǎn)生失失敗來自不同同單位的的眾多人人員執(zhí)行行小型的實(shí)實(shí)施任務(wù)務(wù)沒有總總體責(zé)任任沒有實(shí)實(shí)施的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力基本實(shí)施施階段結(jié)結(jié)束后為為每項(xiàng)項(xiàng)流程業(yè)業(yè)務(wù)選擇一個(gè)實(shí)實(shí)施經(jīng)理理來自業(yè)業(yè)務(wù)管理理層（第第二層面面）負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施的全全過程與職能能經(jīng)理具具有類似似的權(quán)利利（“虛虛擬矩陣組織”）不要否

10、定定失敗者者的存在在在減員的的情況下下讓他他直接脫脫離流程程以避免“逐逐漸滑入入”舊習(xí)習(xí)慣而將將他們另另行安置置（如其它它專門項(xiàng)項(xiàng)目）實(shí)施拉力力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠杠桿”對對緊急情況有應(yīng)應(yīng)急措施施）如“快速”敏捷“的信息技術(shù)解解決方案案采取試點(diǎn)點(diǎn)的方法法根據(jù)“成成熟度”進(jìn)行思思考關(guān)鍵性性先決條條件是什什么最終成成果是什什么尋求可見見性證據(jù)據(jù)（“照照片”）今天討論論的議題題什么是業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造概概述如何在業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造中中獲得成成功肯肯獨(dú)特特的“微微流程”方法和和案例微流程程的基本本原則麥肯錫錫的成功功案例電子商務(wù)務(wù)將可以以如何從從根本上上影響汽汽車行業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造影影

11、響和和機(jī)遇然而大大多多數(shù)流程程再造方方案都以以失敗告告終25%成功的方方案不成功的的方案75%典型的弊弊病流程的目目標(biāo)很快快淪為簡簡單的降降本目標(biāo)標(biāo)職能業(yè)績績系統(tǒng)是是流程/顧客導(dǎo)導(dǎo)向的主主要障礙礙流程單元元的責(zé)任任不明沒沒有發(fā)揮揮保險(xiǎn)業(yè)業(yè)精神流程很抽抽象很很難記錄錄成文進(jìn)進(jìn)行宣傳傳員工忙于于日常的的瑣事而而不能看看清全局局成功再造造的必備備條件“端到端端”流程程中真正正客戶做做為驅(qū)動(dòng)力從一個(gè)個(gè)針對特特點(diǎn)客戶戶群的斜面入入手改造造流程迅速實(shí)施施并快速速見效需把再造造的復(fù)雜雜性控制制在能夠夠管理的范范圍內(nèi)微流程以客戶戶為中心而不是是對內(nèi)的流程程再造微流程方方法客戶細(xì)分分1客戶細(xì)分分2客戶細(xì)分分3客

12、戶細(xì)分分4微流程：一“端端到端”的流程程旨在在滿足特特定顧客客或顧客細(xì)細(xì)分的具具體要求求方法：從從一個(gè)或或幾個(gè)試試點(diǎn)微流流程開始始展示本本方法的的益處然后企企業(yè)內(nèi)推推力將驅(qū)驅(qū)動(dòng)在整整個(gè)流程程中的推推廣銷售定單處理生產(chǎn)計(jì)劃劃/采購生產(chǎn).開發(fā)票定單履行行流程微流程方方法的八八項(xiàng)原則則由顧客需需求驅(qū)動(dòng)動(dòng)并具有明明確的易易于衡量的目目標(biāo)明確界定定微流程程中的客戶細(xì)細(xì)分確定責(zé)權(quán)權(quán)分明的的“流程改革革家”以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)微微流程項(xiàng)項(xiàng)目利用客戶戶突破點(diǎn)點(diǎn)來改變競爭爭格局致力于實(shí)實(shí)施在在組織中創(chuàng)造造“推動(dòng)力”從實(shí)踐而而不是計(jì)劃中學(xué)學(xué)習(xí)運(yùn)用信息息技術(shù)來加強(qiáng)而而不是驅(qū)驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)項(xiàng)目從微流程程后進(jìn)行行從上到下下的調(diào)整整持

13、續(xù)的在在職培訓(xùn)訓(xùn)以及研討會(huì)形形式的培培訓(xùn)由客戶需需求驅(qū)動(dòng)動(dòng)并具具有明確確的可可衡量的的目標(biāo)客戶群的的需求以以及客戶戶愿意付溢價(jià)購購買的關(guān)關(guān)鍵因素素例如供應(yīng)到貨貨時(shí)間質(zhì)量水平平服務(wù)水平平與世界級級競爭對對手進(jìn)行行參照對比例例如訂貨至送送貨時(shí)間間存貨水平平次品數(shù)量量成本供應(yīng)到貨貨時(shí)間-50%生產(chǎn)變動(dòng)動(dòng)-80%原料成本本-20%在客戶身身上所花費(fèi)的時(shí)時(shí)間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至送送貨時(shí)間間-50%可壓縮成成本-30%回復(fù)時(shí)間間-50%客戶滿意意度+80%可壓縮成成本-30%微流程選選擇目目標(biāo)確定定舉例新產(chǎn)品開開發(fā)微流程項(xiàng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)和實(shí)施施目標(biāo)外部角度度潛在客戶戶至訂貨貨訂貨至付付款售后

14、服務(wù)務(wù)微流程以以客戶或或客戶細(xì)細(xì)分為目目標(biāo)新產(chǎn)品開開發(fā)流程程潛在客戶戶至訂貨貨流程售后服務(wù)務(wù)流程訂貨至付款流程產(chǎn)品研發(fā)發(fā)生生產(chǎn)產(chǎn)物物流營營銷銷銷銷售微流程舉舉例供應(yīng)商客戶群“流程改改革家”領(lǐng)導(dǎo)流流程改革革必須把微微流程項(xiàng)項(xiàng)目當(dāng)做做自己的業(yè)務(wù)直接且僅僅對高級級管理層層負(fù)責(zé)自己定義義目標(biāo)和和行動(dòng)由麥肯錫錫提供支支持各業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理理仍對日日常運(yùn)作負(fù)責(zé)責(zé)高級管理理層指導(dǎo)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)流程改革革家訂貨付付款微流程再造流程程再造計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施/實(shí)施控控制流程改革革家的角角色藍(lán)圖基本實(shí)施施1243利用客戶戶突破點(diǎn)點(diǎn)改變競競爭格局局特定客戶戶群關(guān)鍵購買買因素目目前前公司業(yè)業(yè)績的的需需求送貨周期期45天2天送貨準(zhǔn)確

15、確度/1/2天/1/2天送貨頻率率每每兩兩周每每周周產(chǎn)品的小小變化12個(gè)月6個(gè)月客戶突破破點(diǎn)24小時(shí)時(shí)/30分鐘鐘每天1個(gè)月直接從客客戶訪談?wù)労团c競爭對手手的參照照對比中得出舉例盡可能地地迅速實(shí)實(shí)施傳統(tǒng)型的的“推動(dòng)動(dòng)”實(shí)施施創(chuàng)造新流流程所需的先決決條件新流程原有流程時(shí)間計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)流程質(zhì)量量“拉動(dòng)”實(shí)施流程質(zhì)量量計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)原有流程引進(jìn)新流流程優(yōu)化新流流程新流程經(jīng)常在“創(chuàng)造先先決條件件”階段段停滯不不前花費(fèi)時(shí)間間過長避免暫時(shí)時(shí)次優(yōu)狀狀態(tài)所帶帶來的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)暫時(shí)時(shí)的次優(yōu)優(yōu)狀態(tài)（“躍躍躍欲試地地準(zhǔn)備開始始”）在時(shí)間上上搶得巨巨大先機(jī)機(jī)實(shí)施施的可能能性很高在組織中中創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力做出假設(shè)設(shè)/解決決方案證

16、實(shí)并調(diào)調(diào)整解決決方案在微流程程中不斷斷地學(xué)習(xí)習(xí)以實(shí)實(shí)現(xiàn)迅速速地實(shí)施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時(shí)間隨著微流流程的增增多動(dòng)動(dòng)力就更更大動(dòng)力信息技術(shù)術(shù)能加強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)流流程信息構(gòu)架架以下各項(xiàng)項(xiàng)的概念念性組織織信息/數(shù)數(shù)據(jù)來源/目目的地處理點(diǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)連接通道道新流程的的設(shè)計(jì)必必須與現(xiàn)有有的信息息技術(shù)構(gòu)架架和項(xiàng)目目協(xié)調(diào)一致致從而而保證順利利實(shí)施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架架技術(shù)輸送送構(gòu)架信息構(gòu)架架微流程中中信

17、息技技術(shù)（IT）的的一體化化以客戶為為中心的的側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)IT的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作項(xiàng)項(xiàng)目的的建立評估目前前的IT狀況組建隊(duì)隊(duì)伍基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施將IT隊(duì)伍和和微流程程持續(xù)性性項(xiàng)目匹匹配了解IT的利用用點(diǎn)描繪IT方案案的指導(dǎo)導(dǎo)方針I(yè)T全面面解決方方案的階階段準(zhǔn)備全面面解決方方案對藍(lán)圖和和微流程程中的IT理念念進(jìn)行整合合實(shí)實(shí)施如有必要要制定定新的IT全面面對快速速開展IT檢修修解決方案案供基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施及及實(shí)際進(jìn)進(jìn)行行協(xié)調(diào)應(yīng)用之用用開始始實(shí)施全全面的IT解決決方案推廣微流程1利用IT能力根據(jù)藍(lán)圖圖查出IT方面面的差距距作明確的的取舍迅速推行行信息技技術(shù)/系系統(tǒng)的解解決方案案定義所需需的額外外信息技技術(shù)/系系統(tǒng)功能能4個(gè)

18、月4個(gè)月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)進(jìn)微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)在合適的的時(shí)候開開展由上上而下的的調(diào)整組織由上而下下調(diào)整的的潛在領(lǐng)領(lǐng)域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整整在增強(qiáng)的的流程績績效和能能力的基基礎(chǔ)上經(jīng)經(jīng)改進(jìn)的戰(zhàn)戰(zhàn)略組織架構(gòu)構(gòu)的變化化以體體現(xiàn)以客客戶為中中心的取向和和全球性性協(xié)調(diào)的的需求經(jīng)改進(jìn)的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)改進(jìn)的的激勵(lì)系系統(tǒng)更進(jìn)一步步建立技技能的方方案以客戶為中心的的流程再造造運(yùn)用“微微流程”進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重新設(shè)設(shè)計(jì)的四四個(gè)階段段評估現(xiàn)有有活動(dòng)決定關(guān)鍵鍵目標(biāo)識別杠桿桿全部重新新設(shè)計(jì)全面實(shí)施施“打樁”試點(diǎn)中使使用新流流程建立實(shí)施施的先決決條件使新流程程扎根使使之不不可

19、逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)用可以看看得見的的變化作作為證據(jù)據(jù)“圖片片”“制訂藍(lán)藍(lán)圖”通過以下下方法（舉例）使目標(biāo)標(biāo)/標(biāo)桿桿成為可可能從從零開始始的方法法核心心時(shí)間分分析外部比比較概念的構(gòu)構(gòu)想和批批準(zhǔn)基本實(shí)施藍(lán)圖商務(wù)計(jì)劃實(shí)施批準(zhǔn)商務(wù)務(wù)計(jì)劃/投入通過大量量技能培培養(yǎng)增增強(qiáng)項(xiàng)目目增強(qiáng)強(qiáng)能力目標(biāo)幫幫助盡可可能多的的管理人人員詳細(xì)細(xì)了解保保持改進(jìn)進(jìn)的可持持續(xù)性所所需的方方法典型的培培訓(xùn)日程程第一天項(xiàng)目介紹紹模擬培訓(xùn)訓(xùn)具體的培培訓(xùn)模塊塊項(xiàng)目管管理解決問問題第二天模擬案例例具體的培培訓(xùn)模塊塊優(yōu)先排排序/決決策溝通技技能高層管理理者1日日-模模擬-啟動(dòng)研討討會(huì)（針針對項(xiàng)目目成員2）-2日流程改革革家的技技能建設(shè)設(shè)2日日-模模擬-

20、經(jīng)理人員員的配套套性技能能培養(yǎng)1日-模模擬-基本實(shí)施藍(lán)圖流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃實(shí)施以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)和主要經(jīng)經(jīng)理召開開BPR階段性性成果會(huì)會(huì)議每每34個(gè)月抽抽出1日日項(xiàng)目成員員的技能能培養(yǎng)2日-模擬-相關(guān)經(jīng)理理召開移移交會(huì)議議1天天（根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況）進(jìn)行行深入的的方法和和行為培培訓(xùn)今天討論論的議題題什么是業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造業(yè)業(yè)務(wù)流流程再造造概述如何在業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造中中獲得成成功麥麥肯錫獨(dú)獨(dú)特的“微流程程”方法法和案例例 微流流程的基基本原則則 麥肯肯錫的成成功案例例電子商務(wù)務(wù)將可能能如何從從根本上上影響汽汽車行業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)流流程再造造影響響和機(jī)遇遇麥肯錫協(xié)協(xié)助企業(yè)業(yè)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造項(xiàng)項(xiàng)目尤尤為強(qiáng)調(diào)

21、調(diào)以下四四點(diǎn)1著重重于提高高對重點(diǎn)點(diǎn)客戶群群的服務(wù)務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)流程根本本性的改改進(jìn)使使企業(yè)擁擁有持久久旺盛的競競爭力2迅速速并持久久地獲得得利潤的的量化成成果3選用用既具有有創(chuàng)業(yè)性性的又又經(jīng)過實(shí)實(shí)踐檢驗(yàn)驗(yàn)的方法法4把培培養(yǎng)整個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)的的能力作作為項(xiàng)目目不可或或缺的一一部分麥肯錫為為客戶提提供獨(dú)特特的價(jià)值值從高級管管理的角角度來考考慮再造造項(xiàng)目首要的重重點(diǎn)在流流程再造造上同同時(shí)也考考慮到其它它關(guān)鍵因因素（例例如組組織業(yè)業(yè)績管理異異地協(xié)調(diào)調(diào)異地地團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作）以客戶為為主導(dǎo)的的方法進(jìn)進(jìn)行核心流程程再設(shè)計(jì)計(jì)為實(shí)現(xiàn)以以客戶為為核心的的流程再造造項(xiàng)目旨旨在滿足足非常具體的的客戶需需求不不是將流程“一刀切切

22、”以達(dá)達(dá)到現(xiàn)成的一一攬子系系統(tǒng)解決決方案的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求可分享麥麥肯錫100%的全球資源由實(shí)力很很強(qiáng)的中中國本地地項(xiàng)目小組提提供服務(wù)務(wù)如有有需要麥肯肯錫的全全球行業(yè)業(yè)網(wǎng)和信息技技術(shù)專家家將提供供強(qiáng)有力的協(xié)協(xié)助和支支持經(jīng)過實(shí)踐踐證明的的非常常成功的的“微流程程”方法法針對企業(yè)業(yè)的具體體特點(diǎn)加加以調(diào)整整這種種經(jīng)過實(shí)踐踐證明的的方法將將快速改改善業(yè)績績對客戶的益處麥肯錫全全球業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造項(xiàng)目目1995-99案例1家家用電電器公司司收入6%成本12%存貨54%訂貨至送送貨時(shí)間間67%案例2電電子消消費(fèi)品公公司成本21%存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)170%供應(yīng)商供供應(yīng)到貨貨時(shí)間70%9596979899118102821

23、0290典型效果果在時(shí)間質(zhì)質(zhì)量和和成本三三方面獲獲得顯顯著改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量組裝返工工存貨（全全廠）供應(yīng)交貨貨記錄（傳送）50306時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間間（零部部件生產(chǎn)）組裝時(shí)間間（成品品）材料處理理（組裝裝之前）95%汽汽車完成成噴漆的時(shí)間成本（全全廠）間接人員員直接人員員-80-40-25-45-16-8對大部分分關(guān)鍵供應(yīng)商商（傳送）質(zhì)量量上升至99.9%百分比產(chǎn)品開發(fā)發(fā)得到顯顯著改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃劃項(xiàng)項(xiàng)目目管理一般性規(guī)規(guī)格詳詳細(xì)的規(guī)規(guī)格非常詳細(xì)細(xì)的規(guī)格格系系列開開發(fā)通過把項(xiàng)項(xiàng)目分成成幾個(gè)階段段來修正正/協(xié)調(diào)開發(fā)發(fā)工作自下而上上的產(chǎn)能能規(guī)劃（所所有的資資源都必須須以開發(fā)發(fā)項(xiàng)目為基基礎(chǔ)）前端裝載載項(xiàng)目早期期產(chǎn)能

24、相相對較高高項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)明確項(xiàng)目組織織有力以以流程程為導(dǎo)向向的部門組織織質(zhì)量在通通過門時(shí)時(shí)有把關(guān)關(guān)更多地利利用供應(yīng)應(yīng)商的專業(yè)知知識采用固定定的職能能小組加上跨跨學(xué)科的的方法（叫做做PIF小組）數(shù)字化模模擬測試試（DMU）每個(gè)部件件的預(yù)測測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程所所需縮短短25%項(xiàng)項(xiàng)目過程程更透明明（“大大門文化化”）測試所需需時(shí)間縮縮短25%/50%材料料成本降降低25%麥肯錫為為歐洲一一家整車車生產(chǎn)廠廠重組產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程項(xiàng)目重點(diǎn)點(diǎn)效效果制定新的的決策流流程提高決決策的速速度和質(zhì)質(zhì)量建立有效效的項(xiàng)目目管理高質(zhì)質(zhì)量的系系統(tǒng)認(rèn)證證概念并并使概念得以以批準(zhǔn)確定并試試驗(yàn)新

25、的的團(tuán)隊(duì)工工作方式式生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間降低低35%在工具設(shè)設(shè)計(jì)和生生產(chǎn)中引引入新的的方法生產(chǎn)產(chǎn)率提高高30%在選定區(qū)區(qū)域推廣廣模塊工工作小組組在整個(gè)組組織內(nèi)部部推廣模模塊工作作小組訂單履行行得到顯顯著改進(jìn)進(jìn)方案規(guī)劃劃從外部組組織直接接得出關(guān)關(guān)鍵預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù)使用電子子數(shù)據(jù)處處理系統(tǒng)統(tǒng)/統(tǒng)計(jì)方式式制定定針對性性的“虛擬擬”生產(chǎn)產(chǎn)方案向外部組組織反饋饋如需需要進(jìn)行調(diào)調(diào)整持續(xù)不斷斷地在實(shí)實(shí)際訂購購工作中逐逐步采用用該規(guī)劃劃流程生產(chǎn)前時(shí)時(shí)間安排排根據(jù)不確確定的訂訂單情況況以及技術(shù)術(shù)/銷售售變動(dòng)通通過電子數(shù)數(shù)據(jù)處理理確保保規(guī)劃流程程（“時(shí)時(shí)間安排排”）實(shí)行生產(chǎn)產(chǎn)開始前前5天的的“凍結(jié)時(shí)時(shí)間”在在這些天天內(nèi)不可

26、以以產(chǎn)生任任何變動(dòng)動(dòng)車身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生生產(chǎn)規(guī)劃劃生產(chǎn)拉拉力生產(chǎn)前的的1-5個(gè)月生產(chǎn)前的的0-20天-6天方案規(guī)劃劃的穩(wěn)定定性和靈靈活性大大于99%準(zhǔn)備備時(shí)間變變動(dòng)-80%傳動(dòng)系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商商的交付付可靠率率大于99%油漆漆工作一一次性合合格率+100%轉(zhuǎn)換階段段成功的的管理基基本上上未造成成任何生生產(chǎn)延誤誤再修整整-40%輔輔之與與組織內(nèi)內(nèi)系統(tǒng)的的流程導(dǎo)導(dǎo)向研發(fā)/工工程技術(shù)采采購購客客戶研發(fā)/工工程技術(shù)采采購客客戶戶客戶產(chǎn)產(chǎn)品材材料料 自身身產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)值設(shè)設(shè)計(jì)成成本本 的流流成成本/程/成質(zhì)質(zhì)量開發(fā)本本時(shí)間采購部固定職能能小組產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)中包括括采購與研發(fā)工工程技術(shù)術(shù)部門具

27、具有共同的目目標(biāo)優(yōu)勢清晰的聯(lián)聯(lián)系/責(zé)責(zé)任在整個(gè)流流程中良良好的信信息傳遞劣勢產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)基本不不包括采采購每一職能能沒有確確定的目目標(biāo)在物料部部門融入入采購職職能在在職能部部門融入入采購職職能團(tuán)隊(duì)合作作和共同同的目標(biāo)標(biāo)確保了了正確的流流程導(dǎo)向向?qū)ρb配中中心重新新組織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程更更加透明明和簡便便征用區(qū)域域存貯貯實(shí)際組裝線目標(biāo)組裝線措施調(diào)整最終終裝配站站的工作作使之之適應(yīng)生產(chǎn)流程程（確定定的組裝裝程序）在同一裝裝配站中中合并并數(shù)項(xiàng)裝裝配工作作在組裝線線中重新新安排裝裝配程序序在車輛生生產(chǎn)中產(chǎn)產(chǎn)生變變動(dòng)的影響百百分比比裝配區(qū)域域19占地面積積30組裝線路路經(jīng)長度度38花費(fèi)時(shí)間間19通過嚴(yán)格格消除

28、誘誘發(fā)因素素顯著著降低缺缺陷率油漆車間間的缺陷陷修補(bǔ)次次數(shù)每個(gè)底盤盤的平均均缺陷率率措施范例例人力/方方法通過關(guān)關(guān)鍵崗位位的缺陷陷發(fā)生率率評估估雇員的的資格和素素質(zhì)引入一一定的機(jī)機(jī)制使使質(zhì)量信信息通過過高素質(zhì)質(zhì)的評估人人不斷斷地反饋饋至一線線工人防止特特殊油漆漆的凝結(jié)結(jié)設(shè)備提高電電子同步步傳輸設(shè)設(shè)備（ESTA）與初初步噴漆漆裝置的協(xié)協(xié)調(diào)以以減少車車門邊緣緣的過度度噴漆針對特特殊噴漆漆系統(tǒng)引引入預(yù)預(yù)防性保保養(yǎng)技術(shù)術(shù)材料使用有有色填料料轉(zhuǎn)用另另一廠家家的顏色色系列使使其具具備更高高的不退色色性-50%4.42.2再造前再再造后后麥肯錫協(xié)協(xié)助北美美一家整整車生產(chǎn)產(chǎn)廠的零零備件部部門進(jìn)行行重組以提高零

29、零備件的的交付供供應(yīng)率率以及客客戶的滿滿意度進(jìn)行再造造的主要要方面定購系統(tǒng)統(tǒng)從傳傳統(tǒng)的“推力”到“拉力力”經(jīng)銷商的的表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)化庫庫存水平平零部件回回收政策策進(jìn)行行修改以以降低成本本定購種類類進(jìn)行行精簡以以提高效率價(jià)格激勵(lì)勵(lì)機(jī)制進(jìn)進(jìn)行重重組以提高利潤潤并杜杜絕浪費(fèi)費(fèi)包含的功功能與經(jīng)銷商商的關(guān)系系銷售及營營銷信息系統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)材料管理理運(yùn)輸包含的設(shè)設(shè)施8,500個(gè)經(jīng)經(jīng)銷商14座倉倉庫3年許多家工工廠影響影響經(jīng)銷商修修理訂車車的履行率提高高20%經(jīng)銷商的的修理周周期下降40%客戶對零零備件以以及服務(wù)的滿意意指數(shù)上上升8個(gè)個(gè)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響響隨著市場場份額和和零件銷銷售量的增增加客客戶的忠忠誠度的提提高每每年可

30、增增加獲利1億美金金以上有17個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)受到影影響（例例如訂訂單輸入入銷售售匯報(bào)等等）麥肯錫在在大中華華地區(qū)也也廣泛開開展業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的工工作注重實(shí)效效成績績顯著客戶項(xiàng)項(xiàng)目重點(diǎn)點(diǎn)效效果中國一計(jì)計(jì)算機(jī)公公司重新設(shè)設(shè)計(jì)訂單單-付款款流程預(yù)預(yù)計(jì)銷售售額會(huì)增增長20-30%庫存天天數(shù)減少少10天天左右逾期應(yīng)應(yīng)收帳款款減少中國一制制藥企業(yè)業(yè)協(xié)助助該公司司重新設(shè)設(shè)計(jì)訂單單-預(yù)預(yù)計(jì)可降降低33%的成成本-從從送貨流程程提高高其營運(yùn)運(yùn)效率銷銷售收收入的9%降至至6%改善客戶戶服務(wù)并并降低低交易庫存與與應(yīng)收帳帳款減少少20%成本以以上上跨國電信信制造和和分銷重組組物流結(jié)結(jié)構(gòu)送送貨準(zhǔn)確確度達(dá)到到100%公司在中

31、中國的業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)訂訂單和送送貨流程程把訂訂貨-送送貨時(shí)間間減少一一半把附加加值活動(dòng)動(dòng)的成本本降低30%一個(gè)亞洲洲港口確定定成本改改善潛能能降降低20%以上上的成本本制定包包括重組組和流程程重新提高高該港口口的地位位使其其設(shè)計(jì)的方方案營營運(yùn)業(yè)業(yè)績居于于世界依依靠地位位必須改善善核心流流程以滿滿足客戶戶需求大大中華華地區(qū)一一消費(fèi)電電子品公公司案例例所需改善善確保準(zhǔn)時(shí)時(shí)交貨改善訂貨貨和跟蹤蹤簡化收益益和信貸貸提高品牌牌意識發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的價(jià)格格表改善專門門的訂單單/投標(biāo)標(biāo)平臺(tái)實(shí)行簡單單明了的的部件確確認(rèn)和訂訂購改善零部部件周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)以技術(shù)支支持提提高客戶戶滿意度度履行產(chǎn)品品發(fā)放承承諾能更好滿滿足客戶戶需求的

32、的產(chǎn)品開開發(fā)和發(fā)發(fā)放訂單交貨貨訂單獲得得客戶服務(wù)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)所需改善善的方面將通過過BPR來得以實(shí)實(shí)現(xiàn)微流程項(xiàng)項(xiàng)目的計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)RMA周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時(shí)間遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1極好5差天天客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過帳（帳單錯(cuò)漏付運(yùn)）訂單確定時(shí)間預(yù)期交貨所需時(shí)間單位84435387-90462.52*7750%86%60%82%92%17%今日未做做今日未做做4天6%2.5%精簡的信信貸批準(zhǔn)準(zhǔn)電子/網(wǎng)網(wǎng)上訂貨貨安排預(yù)期交貨貨時(shí)間的的經(jīng)常更更新7天7天4小時(shí)4小時(shí)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)基于調(diào)調(diào)查離岸岸訂單過過高令令人誤解解他們們可簡單單地通過過電話查查詢信息息但只只能通過過人

33、工過過程當(dāng)前客戶戶訂單履履行流程程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測處理回報(bào)產(chǎn)品裝運(yùn)客戶下訂單提供運(yùn)輸信息開發(fā)SKU層預(yù)預(yù)測制作訂訂單并發(fā)發(fā)送公司司提供每每日人產(chǎn)產(chǎn)品貨運(yùn)運(yùn)日期不不可靠RMA快快速授權(quán)權(quán)傳真工工作作出的貨貨運(yùn)報(bào)通通常常晚到30-45天不確定定和過長長的無回音音告告客戶通通常不知知貨運(yùn)內(nèi)內(nèi)信貸貸或交換換時(shí)間訂單必必須自動(dòng)動(dòng)清公司司每周提提供人容容理未付帳帳單工工作作出的未未完成工作報(bào)告告在渠道道中獲得得預(yù)進(jìn)入入網(wǎng)上訂訂購網(wǎng)網(wǎng)上訂單單追蹤收到訂訂單后3-4天天發(fā)某些些信貸產(chǎn)產(chǎn)品的測以用于于內(nèi)部預(yù)預(yù)即時(shí)時(shí)訂購確確認(rèn)網(wǎng)網(wǎng)上貨運(yùn)運(yùn)追蹤貨貨即即時(shí)時(shí)信貸郵郵寄測即時(shí)時(shí)ETA確認(rèn)客戶被被通知所所有貨運(yùn)運(yùn)自動(dòng)精精簡的信信貸批信信息準(zhǔn)易于訂訂購進(jìn)入入ETA準(zhǔn)