中資銀行組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新方向探索

1、中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新方向探索提綱綱第一章：當(dāng)前中資資銀行在在組織架架構(gòu)和業(yè)業(yè)務(wù)流程程方面的的主要差差距第二章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要原原則第三章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要任任務(wù)第四章：總結(jié)第一章：當(dāng)前中中資銀行行在組織織架構(gòu)和和業(yè)務(wù)流流程方面面的主要要差距一、傳統(tǒng)統(tǒng)的管理理理念仍仍然根深深蒂固。雖然隨隨著金融融體制改改革的不不斷深化化，中資資商業(yè)銀銀行的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理理念已已經(jīng)發(fā)生生了相當(dāng)當(dāng)大的變變化，新新的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理理念正在在逐步替替代傳統(tǒng)統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理理念。但但是許多多落后的的傳統(tǒng)理理念依然然還有很很深的根根基。1.

2、“部門(mén)利益益至上”，不少少中高層層經(jīng)營(yíng)管管理人員員習(xí)慣用用傳統(tǒng)的的以自我我為中心心的方法法和手段段管理銀銀行，部部門(mén)之間間畫(huà)地為為牢、攬攬權(quán)推責(zé)責(zé)的現(xiàn)象象普遍存存在。2.“官本位”思想一一時(shí)難以以改變，不少經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理人員處處理銀行行業(yè)務(wù)往往往不愿愿認(rèn)真按按照流程程進(jìn)行，導(dǎo)致正正常的業(yè)業(yè)務(wù)流在在同級(jí)之之間銜接接困難，往往要要由上級(jí)級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)調(diào)才能得得以完成成。3.地方分支支機(jī)構(gòu)負(fù)負(fù)責(zé)人“唯我獨(dú)獨(dú)尊”，習(xí)慣于于獨(dú)攬各各項(xiàng)資源源大權(quán)，強(qiáng)調(diào)只只有權(quán)利利高度集集中才能能推動(dòng)業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展，實(shí)實(shí)現(xiàn)上級(jí)級(jí)確定的的利潤(rùn)目目標(biāo)。這這些陳舊舊的理念念給銀行行內(nèi)部體體制機(jī)制制的改革革創(chuàng)新帶帶來(lái)了很很大的阻阻礙。二、

3、組織織構(gòu)架和和業(yè)務(wù)流流程依然然主要沿沿襲傳統(tǒng)統(tǒng)模式1.以客戶(hù)為為中心的的組織構(gòu)構(gòu)架設(shè)置置雖然已已初步成成形，前前臺(tái)業(yè)務(wù)務(wù)板塊總總體上已已按大的的客戶(hù)類(lèi)類(lèi)型進(jìn)行行了安排排，但在在具體環(huán)環(huán)節(jié)安排排上仍是是更多地地以產(chǎn)品品為中心心2.業(yè)務(wù)單元元自上而而下的垂垂直運(yùn)作作和管理理機(jī)構(gòu)尚尚未形成成，主要要商業(yè)銀銀行的分分行作為為獨(dú)立的的經(jīng)營(yíng)單單元“巋巋然不動(dòng)動(dòng)”3.業(yè)務(wù)流程程明顯存存在弊端端，來(lái)自自部門(mén)與與區(qū)域利利益要求求的干擾擾和總行行端設(shè)計(jì)計(jì)者的脫脫離實(shí)際際，導(dǎo)致致業(yè)務(wù)流流程中存存在較多多的不合合理和扭扭曲4.后臺(tái)業(yè)務(wù)務(wù)集中處處理還是是十分初初步的，雖然部部分銀行行進(jìn)展較較快，但但大部分分銀行要要實(shí)現(xiàn)

4、前前中后臺(tái)臺(tái)分離與與相互制制約仍有有大量的的工作要要做三、信息息化建設(shè)設(shè)和管理理會(huì)計(jì)等等技術(shù)條條件尚跟跟不上業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展的需求求數(shù)據(jù)大集集中為業(yè)業(yè)務(wù)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和和規(guī)范化化構(gòu)建了了基礎(chǔ)的的信息平平臺(tái)，管管理會(huì)計(jì)計(jì)為業(yè)務(wù)務(wù)考核提提供了科科學(xué)的依依據(jù)。但但目前中中資銀行行數(shù)據(jù)集集中主要要還只是是物理的的集中，還未真真正做到到邏輯集集中；與與國(guó)際上上先進(jìn)商商業(yè)銀行行相比，中資銀銀行業(yè)務(wù)務(wù)流程的的信息化化、自動(dòng)動(dòng)化和智智能化水水平還腳腳低；管管理會(huì)計(jì)計(jì)開(kāi)發(fā)還還處于起起步階段段，真正正的使用用價(jià)值不不高，實(shí)實(shí)際業(yè)務(wù)務(wù)的大量量需求還還未真正正得到滿(mǎn)滿(mǎn)足；中中資銀行行的管理理信息系系統(tǒng)尚處處在較低低水平。四、

5、小結(jié)結(jié)當(dāng)然應(yīng)該該看到，近年來(lái)來(lái)中資銀銀行對(duì)組組織架構(gòu)構(gòu)改革和和業(yè)務(wù)流流程再造造進(jìn)行了了不懈的的探索，以客戶(hù)戶(hù)為中心心，以利利潤(rùn)為導(dǎo)導(dǎo)向，前前中后臺(tái)臺(tái)相互分分離制約約，縱向向經(jīng)營(yíng)為為主、橫橫向管理理為輔的的經(jīng)營(yíng)管管理理念念正在深深入人心心。部分分中資銀銀行正在在按照上上述理念念逐步加加快了組組織構(gòu)架架和業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的步步伐；有有的中資資銀行已已開(kāi)始大大刀闊斧斧地實(shí)施施整體性性的組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造，在前中中后臺(tái)推推行了力力度較大大的條線(xiàn)線(xiàn)管理，盡管遇遇到了不不少困難難，但依依然卓有有成效。然而從從總體上上看，迄迄今為止止只有少少數(shù)大型型銀行和和中型銀銀行推行行了目標(biāo)標(biāo)明確的的改

6、革，中資銀銀行的主主體尚處處于以傳傳統(tǒng)模式式為主的的狀態(tài)。第一章：當(dāng)前中資資銀行在在組織架架構(gòu)和業(yè)業(yè)務(wù)流程程方面的的主要差差距第二章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要原原則第三章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要任任務(wù)第四章：總結(jié)第二章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要原原則原則1：堅(jiān)持以以客戶(hù)為為中心重新安排排組織構(gòu)構(gòu)架與設(shè)設(shè)計(jì)各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)流流程，建建立能以以最快的的速度響響應(yīng)和滿(mǎn)滿(mǎn)足客戶(hù)戶(hù)不斷變變化需要要的運(yùn)營(yíng)營(yíng)機(jī)制及及相關(guān)的的業(yè)務(wù)流流程；將將決策點(diǎn)點(diǎn)定位于于業(yè)務(wù)流流程執(zhí)行行的地方方，在業(yè)業(yè)務(wù)流程程中建立立控制程程序，從從而消除除各

7、部門(mén)門(mén)之間的的摩擦，降低管管理費(fèi)用用和管理理成本，減少無(wú)無(wú)效勞動(dòng)動(dòng)，提高高銀行的的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力客戶(hù)即指指銀行的的外部客客戶(hù)，也也指內(nèi)部部的客戶(hù)戶(hù)，前臺(tái)臺(tái)客戶(hù)部部門(mén)就是是后臺(tái)支支持保障障部門(mén)的的客戶(hù)，銀行客客戶(hù)部門(mén)門(mén)的工作作質(zhì)量由由銀行的的客戶(hù)來(lái)來(lái)評(píng)價(jià)，銀行支支持保障障部門(mén)的的工作質(zhì)質(zhì)量也應(yīng)應(yīng)該主要要由它的的客戶(hù)-前臺(tái)客戶(hù)戶(hù)部門(mén)來(lái)來(lái)評(píng)價(jià)，而不應(yīng)應(yīng)主要由由其上級(jí)級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)，銀行行的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管管理、會(huì)會(huì)計(jì)核算算、人力力資源等等管理部部門(mén)不能能再以管管理者自自居，而而應(yīng)以支支持者和和服務(wù)者者的角色色出現(xiàn)。只有建建立“一一線(xiàn)為客客戶(hù)服務(wù)務(wù)、二線(xiàn)線(xiàn)為一線(xiàn)線(xiàn)服務(wù)”，“總總行為分分行服務(wù)務(wù)”的經(jīng)經(jīng)

8、營(yíng)理念念和相應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)務(wù)流程，才能從從根本上上提高銀銀行客戶(hù)戶(hù)服務(wù)水水平和市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力。原則2：堅(jiān)持垂垂直條線(xiàn)線(xiàn)經(jīng)營(yíng)為為主、橫橫向管理理為輔的的組織架架構(gòu)組織架構(gòu)構(gòu)是業(yè)務(wù)務(wù)流程的的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流流程再造造需要依依據(jù)一定定的原理理和基本本框架進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)，這一一基本原原理就是是以客戶(hù)戶(hù)為中心心，基本本框架就就是前臺(tái)臺(tái)后臺(tái)相相互分離離，垂直直經(jīng)營(yíng)為為主、橫橫向管理理為輔的的矩陣型型的組織織架構(gòu)體體系。因因此應(yīng)根根據(jù)組織織架構(gòu)的的大體框框架來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)順暢暢的流程程。原則3：堅(jiān)持部部門(mén)職責(zé)責(zé)服從于于業(yè)務(wù)流流程業(yè)務(wù)流程程再造強(qiáng)強(qiáng)調(diào)“組組織為流流程而定定，而不不是流程程為組織織而定”。因此此應(yīng)“先先流程后

9、后部門(mén)”，即先先設(shè)計(jì)好好銀行的的各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)流程程后，再再根據(jù)流流程的需需要設(shè)置置相應(yīng)的的職能部部門(mén)，將將目前的的部門(mén)職職能進(jìn)行行歸并和和整合，將對(duì)流流程運(yùn)行行不利的的多余、重疊甚甚至起阻阻礙作用用的部門(mén)門(mén)取消。原則4：堅(jiān)持充充分應(yīng)用用先進(jìn)信信息技術(shù)術(shù)中資銀行行在集約約化經(jīng)營(yíng)營(yíng)中對(duì)信信息技術(shù)術(shù)的利用用多限于于自動(dòng)化化，即把把原來(lái)由由人干的的工作，代之以以機(jī)器，但整個(gè)個(gè)工序和和辦事的的方式少少有改變變。這固固然加快快了處理理速度，提高了了單位時(shí)時(shí)間內(nèi)業(yè)業(yè)務(wù)的處處理量和和準(zhǔn)確性性，但卻卻只是為為信息技技術(shù)最低低層次的的開(kāi)發(fā)。業(yè)務(wù)流流程再造造是銀行行利用現(xiàn)現(xiàn)代信息息技術(shù)徹徹底改造造業(yè)務(wù)流流程的過(guò)過(guò)程，

10、應(yīng)應(yīng)超越目目前對(duì)信信息技術(shù)術(shù)主要限限于初步步的文字字、數(shù)據(jù)據(jù)和圖表表處理的的階段，發(fā)揮其其智能化化和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的巨巨大潛力力，創(chuàng)新新作業(yè)程程序。原則5：堅(jiān)持突突破性再再造與連連續(xù)性改改進(jìn)相結(jié)結(jié)合盡管組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造強(qiáng)強(qiáng)調(diào)根本本性和突突破性，但不可可能通過(guò)過(guò)一項(xiàng)工工作而一一勞永逸逸地消除除一切問(wèn)問(wèn)題。對(duì)對(duì)于商業(yè)業(yè)銀行來(lái)來(lái)講，外外部宏觀觀政策和和經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境會(huì)經(jīng)經(jīng)常發(fā)生生變化，內(nèi)部管管理上存存在的問(wèn)問(wèn)題也不不是一天天兩天形形成的。因此，在實(shí)施施組織架架構(gòu)改革革和業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造中應(yīng)應(yīng)避免好好高騖遠(yuǎn)遠(yuǎn)，走入入過(guò)分追追求完美美的誤區(qū)區(qū)，應(yīng)清清醒地認(rèn)認(rèn)識(shí)到這這是一個(gè)個(gè)長(zhǎng)期的的、不斷斷漸進(jìn)的

11、的過(guò)程，不可能能一蹴而而就。中中資銀行行在業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持持整體設(shè)設(shè)計(jì)、分分步推進(jìn)進(jìn)的方法法，通過(guò)過(guò)不斷的的連續(xù)性性的改進(jìn)進(jìn)，逐步步改革組組織架構(gòu)構(gòu)，優(yōu)化化各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)流程程。第一章：當(dāng)前中資資銀行在在組織架架構(gòu)和業(yè)業(yè)務(wù)流程程方面的的主要差差距第二章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要原原則第三章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要任任務(wù)第四章：總結(jié)第三章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要任任務(wù)一、深化化組織架架構(gòu)改革革，構(gòu)建建業(yè)務(wù)條條線(xiàn)垂直直運(yùn)作管管理和考考核為主主、橫向向管理為為輔的業(yè)業(yè)務(wù)單元元制1.進(jìn)一步以以客戶(hù)為為中心梳梳

12、理和整整合主要要業(yè)務(wù)板板塊，前前臺(tái)應(yīng)重重點(diǎn)根據(jù)據(jù)中資銀銀行的業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成成，建立立企業(yè)與與機(jī)構(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊，零售售與私人人銀行業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊和市場(chǎng)場(chǎng)與資金金業(yè)務(wù)板板塊，而而在中后后臺(tái)形成成風(fēng)控、營(yíng)運(yùn)、IT、戰(zhàn)略和和人事等等板塊，使這些些板塊更更清晰地地按照以以客戶(hù)為為中心的的要求設(shè)設(shè)置，順順應(yīng)本外外幣業(yè)務(wù)務(wù)一體化化運(yùn)作的的趨勢(shì)，為流程程優(yōu)化創(chuàng)創(chuàng)造條件件，打好好基礎(chǔ)。目前部部分主要要商業(yè)銀銀行已經(jīng)經(jīng)大致合合理劃分分了業(yè)務(wù)務(wù)板塊，但在板板塊內(nèi)部部構(gòu)成的的合理性性和分行行相應(yīng)板板塊協(xié)調(diào)調(diào)性方面面，仍有有進(jìn)一步步梳理完完善的空空間。2.推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)條線(xiàn)垂垂直運(yùn)作作、管理理與考核核，形成成業(yè)務(wù)單單元制。加快推

13、推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)條線(xiàn)垂垂直運(yùn)作作、管理理改革的的進(jìn)程，使事權(quán)權(quán)、人權(quán)權(quán)和財(cái)權(quán)權(quán)逐步過(guò)過(guò)渡到以以業(yè)務(wù)單單元為主主，推行行垂直管管理為主主、分行行橫向管管理為輔輔的模式式；推行行全行業(yè)業(yè)務(wù)單元元的一體體化考核核，明晰晰業(yè)務(wù)單單元的績(jī)績(jī)效；在在總行層層面形成成相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的業(yè)業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)體體制，不不斷加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)分支支行機(jī)構(gòu)構(gòu)的垂直直管理。以條線(xiàn)線(xiàn)垂直管管理為主主、橫向向管理為為輔的模模式徹底底取代“塊塊”模式，使組織織架構(gòu)與與業(yè)務(wù)流流程更好好地相互互匹配。二、推進(jìn)進(jìn)營(yíng)運(yùn)條條線(xiàn)改革革，實(shí)施施后臺(tái)業(yè)業(yè)務(wù)集中中化利用電子子影像技技術(shù)和工工作流技技術(shù)，將將過(guò)去分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)處理的的后臺(tái)業(yè)業(yè)務(wù)包括括復(fù)核、授權(quán)、審批、單

14、證處處理、財(cái)財(cái)務(wù)處理理和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)監(jiān)控等等工作集集中到中中心來(lái)處處理，實(shí)實(shí)現(xiàn)分行行前臺(tái)受受理、中中心后臺(tái)臺(tái)處理的的運(yùn)營(yíng)模模式，使使基層機(jī)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)成為客客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)和服務(wù)務(wù)平臺(tái)，以增強(qiáng)強(qiáng)客戶(hù)服服務(wù)能力力、提高高運(yùn)作效效率，更更有效地地控制操操作風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。三、實(shí)施施各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)流程程的整合合與優(yōu)化化建立以客客戶(hù)為中中心，以以條線(xiàn)垂垂直運(yùn)作作、管理理和考核核為主的的組織架架構(gòu)以及及集中整整合后臺(tái)臺(tái)業(yè)務(wù)的的同時(shí)，開(kāi)展各各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造工作作，大的的方面來(lái)來(lái)說(shuō)，應(yīng)應(yīng)主要涉涉及企業(yè)業(yè)與機(jī)構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)單單元、零零售與私私人業(yè)務(wù)務(wù)單元、市場(chǎng)與與資金業(yè)業(yè)務(wù)單元元、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管管理、人人力資源源、營(yíng)運(yùn)運(yùn)管理以以及I

15、T部門(mén)等。重新審審視這些些業(yè)務(wù)的的發(fā)生、發(fā)展和和終結(jié)，按照客客戶(hù)便利利、簡(jiǎn)便便快捷和和以利內(nèi)內(nèi)控的要要求，梳梳理、優(yōu)優(yōu)化和整整合各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)流流程。這這方面近近年來(lái)中中資銀行行持續(xù)在在推進(jìn)，但由于于理念、架構(gòu)等等方面的的限制，成效不不夠明顯顯。四、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)流流程的信信息化、自動(dòng)化化、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和智智能化充分運(yùn)用用先進(jìn)的的電子技技術(shù)手段段，將優(yōu)優(yōu)化了的的業(yè)務(wù)流流程編制制成信息息化的系系統(tǒng)運(yùn)作作程序，使各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)都都轉(zhuǎn)換成成自動(dòng)化化、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和智智能化的的電子流流，更好好地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高效運(yùn)運(yùn)作和強(qiáng)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制的的目的。從中長(zhǎng)長(zhǎng)期來(lái)看看，中資資銀行在在這方面面仍然任任重而道道遠(yuǎn)。五、小結(jié)結(jié)四大任務(wù)務(wù)之間

16、關(guān)關(guān)系十分分密切。以客戶(hù)戶(hù)為中心心是組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的內(nèi)在要要求和運(yùn)運(yùn)作目標(biāo)標(biāo)，以條條線(xiàn)垂直直運(yùn)作管管理考核核為主的的組織架架構(gòu)則是是流程優(yōu)優(yōu)化的基基礎(chǔ)和條條件，后后臺(tái)業(yè)務(wù)務(wù)集中化化和各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)流流程的優(yōu)優(yōu)化是業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的核心內(nèi)內(nèi)容，而而標(biāo)準(zhǔn)化化、信息息化、自自動(dòng)化和和智能化化則是業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造實(shí)實(shí)現(xiàn)的重重要技術(shù)術(shù)方式。六、任務(wù)務(wù)實(shí)施推推動(dòng)中資資銀行的的運(yùn)行和和管理帶帶來(lái)的八八個(gè)方面面的提升升1.較好地貫貫徹以客客戶(hù)為中中心的經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念念，優(yōu)化化對(duì)客戶(hù)戶(hù)和銀行行有附加加值的業(yè)業(yè)務(wù)流程程；2.以縱向順順暢流動(dòng)動(dòng)的業(yè)務(wù)務(wù)流程，保證法法人戰(zhàn)略略意圖得得以有效效地貫徹徹執(zhí)

17、行；3.強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)條線(xiàn)的的系統(tǒng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)和系系統(tǒng)管理理職能，確保各各大單元元業(yè)務(wù)在在相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的前前提下在在銀行內(nèi)內(nèi)部順暢暢的流動(dòng)動(dòng)；4.實(shí)現(xiàn)從職職能管理理到面向向業(yè)務(wù)流流程管理理的轉(zhuǎn)變變，將業(yè)業(yè)務(wù)的審審核與決決策點(diǎn)定定位于業(yè)業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行方方面；5.形成簡(jiǎn)潔潔、高效效的業(yè)務(wù)務(wù)流程，縮短信信息溝通通的環(huán)節(jié)節(jié)和時(shí)間間，提高高對(duì)顧客客和市場(chǎng)場(chǎng)的反應(yīng)應(yīng)速度與與內(nèi)部組組織運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率；6.修正流程程局部較較優(yōu)而整整體偏弱弱的狀況況，構(gòu)筑筑整體業(yè)業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化的的系統(tǒng)平平臺(tái)；7.形成由流流程控制制、制度度控制、電腦軟軟件控制制和權(quán)限限控制組組成的立立體型風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制體系，強(qiáng)化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管控控；8.充分運(yùn)用用現(xiàn)代信

18、信息技術(shù)術(shù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信息共共享、自自動(dòng)識(shí)別別、分析析和決斷斷的作業(yè)業(yè)流程。第一章：當(dāng)前中中資銀行行在組織織架構(gòu)和和業(yè)務(wù)流流程方面面的主要要差距第二章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要原原則第三章：中資銀銀行組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的主要任任務(wù)第四章：總結(jié)第四章：總結(jié)組織架構(gòu)構(gòu)改革和和業(yè)務(wù)流流程再造造是未來(lái)來(lái)一個(gè)時(shí)時(shí)期中資資銀行進(jìn)進(jìn)一步深深化內(nèi)部部體制機(jī)機(jī)制改革革重新的的核心內(nèi)內(nèi)容，也也是中資資銀行提提升國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力的重大大實(shí)踐之之一。這這項(xiàng)改革革和創(chuàng)新新應(yīng)結(jié)合合我國(guó)國(guó)國(guó)情和商商業(yè)銀行行的實(shí)際際加以穩(wěn)穩(wěn)步推進(jìn)進(jìn)，有理理、有節(jié)節(jié)和有序序的開(kāi)展展。在我國(guó)，確實(shí)存存在著一一系列限限制組織織架構(gòu)改改革和業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造的的外部因因素，包包括不合合理的區(qū)區(qū)域管理理和行業(yè)業(yè)監(jiān)管政政策等，在技術(shù)術(shù)上也存存在某些些障礙，當(dāng)然還還存在一一些列相相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因素。但從在在中國(guó)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的外外資銀行行已成功功的實(shí)施施先進(jìn)架架構(gòu)和流流程的實(shí)實(shí)踐來(lái)看看，上述述制約和和障礙不不是不可可以逾越越和克服服的。中資銀行行組織架架構(gòu)和業(yè)業(yè)務(wù)流程程改革成成功的關(guān)關(guān)鍵在于于：銀行行內(nèi)部中中高級(jí)管