生產(chǎn)組織與管理試卷A答案

1、期末考試生產(chǎn)組織與管理（A卷）試 題參考答案及評分標(biāo)準(zhǔn)題號一四五總分得分一、名詞解釋（請將正確的答案填寫在空白處。每題4分，共16分）得分評卷人VMIQFD質(zhì)量功能展開QFD（Quality Function Deployment）是把顧客或市場的要 求轉(zhuǎn)化為設(shè)計要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的多層次演繹分析 方法（2分），它體現(xiàn)了以市場為導(dǎo)向，以顧客要求為產(chǎn)品開發(fā)唯一依據(jù)的 指導(dǎo)思想。2分）二、判斷題（在正確的說法后面的括號內(nèi)打“寸，在不正確的說法后面括號內(nèi)打“X”。每題1分，共10分）得分評卷人是 即供應(yīng)商管理庫存，1分）其主要思想是供應(yīng)商在用戶允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略

2、，擁有庫存控制權(quán)。2分）這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。（1分）供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品在到達(dá)消費者手中之前所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，2分）即由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和部門組成的一 個網(wǎng)絡(luò)。2分）安全庫存安全庫存是指企業(yè)為了防止由于不確定性因素（2分）（如大量突發(fā)性訂 貨、交貨期突然延期等）而準(zhǔn)備的緩沖庫存（2分）。流水線生產(chǎn)實質(zhì)上是大量生產(chǎn)類型的一種表現(xiàn)形式。（寸）MRP處理的是獨立需求。（X）備貨型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品大都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。N）最早提出全面質(zhì)量管理概念的是著

3、名質(zhì)量管理專家戴明。（X）服務(wù)可以用庫存來調(diào)節(jié)顧客的隨機(jī)性需求。（X）基于時間競爭策略的焦點在縮短對顧客需求的響應(yīng)時間上。（寸）工序是指一個工人或一組工人，在一個工作地上對同一個勞動對象連續(xù)進(jìn)行的 生產(chǎn)活動。（寸）儲備產(chǎn)品并不會增加總成本。（X）不增加價值的活動都是浪費。（寸）不放在倉庫里的物品不能稱作庫存。（X）三、選擇題（請將正確答案填寫在括號內(nèi)。每題1分共10分）得分評卷人經(jīng)濟(jì)訂貨批量，是指（D）。A.庫存保管成本最低時的訂貨批量B.訂貨成本最低時的訂貨批量C.缺貨成本最低時的訂貨批量D.年總庫存成本最低時的訂貨批量PDCA循環(huán)的關(guān)鍵階段是在（D ）A. P階段B. D階段C. C階段D

4、. A階段生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力，往往取決于（A ）。A.瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力B. A類設(shè)備生產(chǎn)能力C.關(guān)鍵設(shè)備生產(chǎn)能力D.裝配能力某散布圖中，成對的數(shù)據(jù)形成的點子云中，當(dāng)x值減少，相應(yīng)的y值也減少 說明x與y之間是（A ）A正相關(guān)B負(fù)相關(guān)C非線性負(fù)相關(guān)D不相關(guān)推動式的供應(yīng)鏈運作方式的核心是（B ）A.供應(yīng)商B.制造商C.分銷商D.零售商為了適應(yīng)市場需求，企業(yè)越來越多的采用的生產(chǎn)方式是（C ）A.大量大批生產(chǎn)B.單件生產(chǎn)C.多品種、小批量D.重復(fù)生產(chǎn)生產(chǎn)計劃體系中，對企業(yè)未來較長一段時間（1年或更長）內(nèi)產(chǎn)出量、人力規(guī)模、庫存水平等問題做出決策、規(guī)劃和初步安排的計劃是（C ）A.主生產(chǎn)計劃B.生產(chǎn)能力計

5、劃C.綜合生產(chǎn)計劃D.物料需求計劃進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計的第一步是（A ）A-研究用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求B.編寫產(chǎn)品設(shè)計書C.制定產(chǎn)品質(zhì)量水平方案D.編寫產(chǎn)品使用說明書實施精細(xì)生產(chǎn)時，選擇供應(yīng)廠家首要考慮的因素是：（A ） A.質(zhì)量B.合作愿望C.技術(shù)競爭優(yōu)勢D.價格從原料、外購件投入生產(chǎn)起，到經(jīng)檢驗合格辦完入庫手續(xù)之前，存在各環(huán)節(jié)的零、部件都稱為（C ）。A.原料B.外購件C.在制品D.半成品四、簡答題（請將正確答案填寫在空白處。共44分）得分評卷人簡述5S活動的主要內(nèi)容。10分）5S現(xiàn)場管理包括整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)五方面的內(nèi)容：（1）整理:將必需物品與非必需晶區(qū)分開，不要的東西則堅決處理掉

6、，在 崗位上不要放置必需以外的物品。2分）（2）整頓:將整理后需要的物品進(jìn)行科學(xué)、合理的布置和擺放，以最少的 尋找時間和工作量來安置這些物品。2分）（3）清掃:創(chuàng)造一個一塵不染的環(huán)境。2分）（4）清潔:就是在整理、整頓、清掃之彳爰的日常維持活動，即形成制度和習(xí)慣。2分）（5）修養(yǎng):就是培養(yǎng)全體員工良好的工作習(xí)慣、組織紀(jì)律和敬業(yè)精神。每一位員工都應(yīng)該自覺養(yǎng)成遵守規(guī)章制度、工作紀(jì)律的習(xí)慣。2分）什么是MRP?它主要解決什么問題？（7分）MRP是物料需求計劃，即是對主生產(chǎn)計劃的各個項目所需的全部制造件 和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計劃和時間進(jìn)度計劃。2分）物料需求計劃主要解決以下五個問題：（1）要什么什么

7、？生產(chǎn)多少？（1分）；（2）要用到什么？（1分）；（3）已經(jīng)有了什么？（1分）；（4）還缺什么？（1分）；何時安排？（1分）簡述PDCA循環(huán)的步驟.（8分）PDCA循環(huán)分為四個階段八個步驟：P（Plan，即計劃）階段有4個步驟：1、分析現(xiàn)狀，找出所存在的質(zhì)量問題。2、找出產(chǎn)生問題的原因;3、找出原因中的主要原因;4、針對主要原因制 定解決問題的措施計劃。4分）D（Do,即執(zhí)行）階段有一個步驟：5、按制定的計劃認(rèn)真執(zhí)行（1分）C（Check，即檢查）階段有一個步驟：6、檢查措施執(zhí)行的效果（1分）A（Action，即處理）階段有兩個步驟：7、鞏固提高，就是把措施計劃執(zhí)行成功的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)并整理成為

8、標(biāo)準(zhǔn)，以鞏固提高;8、把本工作循環(huán)沒有解決的問題或出現(xiàn)的新問題，提交下一工作循環(huán)去解決。2分）簡述供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)及降低牛鞭效應(yīng)的措施。6分）牛鞭效應(yīng)，即需求放大效應(yīng)，是指供應(yīng)鏈中上游節(jié)點的需求波動程 度大于下游節(jié)點需求的波動程度。1分）。減小牛鞭效應(yīng)的措施有:提高最終用戶需求信息的透明度（1分）；減少供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)（1分）；縮短提前期（1分）；減少價格的波動（1分）； 建設(shè)起戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系（1分）。簡述全面質(zhì)量管理的主要思想。7分）全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種

9、有效體系。其主要思想包括 “三全”，即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。 （3分）（1）全員參加的質(zhì)量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普 通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進(jìn)活動。1分）（2）全過程的質(zhì)量管理必須在市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗、設(shè)計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環(huán)節(jié)中 都把好質(zhì)量關(guān)。2分）（3）全面的質(zhì)量管理是用全面的方法管理全面的質(zhì)量。1分）簡述ABC庫存計劃。6分）ABC庫存計劃，即ABC庫存分類法，又稱作重點管理法，或“80/20 原則”。ABC分類法將物資按價值分為3類：A類物資的品種數(shù)量約為15-20%,價值卻

10、占總庫存資金的70-80%左右（2分）；B類物資的品種數(shù)量約為30-40%,價值卻占總庫存資金的10-20%左右（2分）；C類物資的品種數(shù)量約為40-50%,價值卻占總庫存資金 的5-10%左右（2分）五、案例分析題（請將正確的答案填寫在空白處。共20分）得分評卷人在不到20年的時間內(nèi)，戴爾計算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾，白手起家把公 司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對美國經(jīng)濟(jì)目前的低迷，在惠普等超大型競爭 對手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進(jìn)。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2008年第三季度，戴爾亞太出貨量增長35%,遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)12%的平均漲幅。根 據(jù)美國一家權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計，戴爾2

11、008年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的 13. 1%,仍高居世界第一。“戴K”現(xiàn)象，令世人為之迷惑。該公司分管物流配送的 副總裁迪克亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競 爭對手則保存30天、45天,甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！毙畔r代，特別是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競爭而迅速下降。 以計算機(jī)工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經(jīng)驗來看， 其材料庫存量只有5天，當(dāng)其競爭對手維持4周的庫存時，就等于戴爾的材料配件 開支與對手相比保持著3%的優(yōu)勢。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場時，物流配送優(yōu)勢就可轉(zhuǎn)變 成2%至3%的產(chǎn)品優(yōu)勢，競爭力的優(yōu)劣不言而喻。

12、在提高物流效率方面，戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實的聯(lián)系， 龐大的跨國集團(tuán)戴爾所需材料配件的95%都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng) 商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個零部件的發(fā)展情況，并把自己新 的要求隨時發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并 刺激供應(yīng)商之間的相互競爭；供應(yīng)商則隨時向戴爾通報自己的產(chǎn)品發(fā)展、價格變化、 存量等方面信息。幾乎所有工廠都會出現(xiàn)過期、過剩零部件。而高效率的物流使戴爾的過期零部 件比例保持在材料開支總額的0. 05%0. 1%之間，2007年戴爾全年在這方面的損失 為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達(dá)2

13、%3%,在其它工業(yè)部門更 是高達(dá)4%5%o即使是面對如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿意：“有人問5天 的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短 到2天。結(jié)合以上案例背景，回答以下問題：1.戴爾通過有效降低庫存水平大幅度降低了企業(yè)的物流成本，你認(rèn)為企業(yè)擁有 庫存的利和弊分別有哪些？ （8分）庫存的利主要包括：（1）獲得大量購買的價格折扣；（1分）（2）防止?jié)q價、政策的改變以及延遲 交貨等情況的發(fā)生；（1分）（3）大量運輸降低運輸成本；（1分）（4）避免由于緊急情況而發(fā)生停產(chǎn)；（1分）（5）提高客戶服務(wù)水平。Q分） 庫存的弊主要包括：占據(jù)企業(yè)大量資金；（1分）（2）掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計劃不周、 采購不力、生產(chǎn)不平衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場銷售不力;（1分）（3）增加 了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本。Q分）2. Dell在物流管理方面成功的經(jīng)驗對“中國制造”有什么啟示？