生產(chǎn)組織與管理試卷A答案

1、期末考試生產(chǎn)組織與管理（A卷）試 題參考答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)題號(hào)一四五總分得分一、名詞解釋（請(qǐng)將正確的答案填寫在空白處。每題4分，共16分）得分評(píng)卷人VMIQFD質(zhì)量功能展開(kāi)QFD（Quality Function Deployment）是把顧客或市場(chǎng)的要 求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的多層次演繹分析 方法（2分），它體現(xiàn)了以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以顧客要求為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)唯一依據(jù)的 指導(dǎo)思想。2分）二、判斷題（在正確的說(shuō)法后面的括號(hào)內(nèi)打“寸，在不正確的說(shuō)法后面括號(hào)內(nèi)打“X”。每題1分，共10分）得分評(píng)卷人是 即供應(yīng)商管理庫(kù)存，1分）其主要思想是供應(yīng)商在用戶允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略

2、，擁有庫(kù)存控制權(quán)。2分）這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。（1分）供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品在到達(dá)消費(fèi)者手中之前所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，2分）即由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過(guò)程所涉及的企業(yè)和部門組成的一 個(gè)網(wǎng)絡(luò)。2分）安全庫(kù)存安全庫(kù)存是指企業(yè)為了防止由于不確定性因素（2分）（如大量突發(fā)性訂 貨、交貨期突然延期等）而準(zhǔn)備的緩沖庫(kù)存（2分）。流水線生產(chǎn)實(shí)質(zhì)上是大量生產(chǎn)類型的一種表現(xiàn)形式。（寸）MRP處理的是獨(dú)立需求。（X）備貨型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品大都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。N）最早提出全面質(zhì)量管理概念的是著

3、名質(zhì)量管理專家戴明。（X）服務(wù)可以用庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)顧客的隨機(jī)性需求。（X）基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)策略的焦點(diǎn)在縮短對(duì)顧客需求的響應(yīng)時(shí)間上。（寸）工序是指一個(gè)工人或一組工人，在一個(gè)工作地上對(duì)同一個(gè)勞動(dòng)對(duì)象連續(xù)進(jìn)行的 生產(chǎn)活動(dòng)。（寸）儲(chǔ)備產(chǎn)品并不會(huì)增加總成本。（X）不增加價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)。（寸）不放在倉(cāng)庫(kù)里的物品不能稱作庫(kù)存。（X）三、選擇題（請(qǐng)將正確答案填寫在括號(hào)內(nèi)。每題1分共10分）得分評(píng)卷人經(jīng)濟(jì)訂貨批量，是指（D）。A.庫(kù)存保管成本最低時(shí)的訂貨批量B.訂貨成本最低時(shí)的訂貨批量C.缺貨成本最低時(shí)的訂貨批量D.年總庫(kù)存成本最低時(shí)的訂貨批量PDCA循環(huán)的關(guān)鍵階段是在（D ）A. P階段B. D階段C. C階段D

4、. A階段生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力，往往取決于（A ）。A.瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力B. A類設(shè)備生產(chǎn)能力C.關(guān)鍵設(shè)備生產(chǎn)能力D.裝配能力某散布圖中，成對(duì)的數(shù)據(jù)形成的點(diǎn)子云中，當(dāng)x值減少，相應(yīng)的y值也減少 說(shuō)明x與y之間是（A ）A正相關(guān)B負(fù)相關(guān)C非線性負(fù)相關(guān)D不相關(guān)推動(dòng)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式的核心是（B ）A.供應(yīng)商B.制造商C.分銷商D.零售商為了適應(yīng)市場(chǎng)需求，企業(yè)越來(lái)越多的采用的生產(chǎn)方式是（C ）A.大量大批生產(chǎn)B.單件生產(chǎn)C.多品種、小批量D.重復(fù)生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃體系中，對(duì)企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間（1年或更長(zhǎng)）內(nèi)產(chǎn)出量、人力規(guī)模、庫(kù)存水平等問(wèn)題做出決策、規(guī)劃和初步安排的計(jì)劃是（C ）A.主生產(chǎn)計(jì)劃B.生產(chǎn)能力計(jì)

5、劃C.綜合生產(chǎn)計(jì)劃D.物料需求計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計(jì)的第一步是（A ）A-研究用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求B.編寫產(chǎn)品設(shè)計(jì)書C.制定產(chǎn)品質(zhì)量水平方案D.編寫產(chǎn)品使用說(shuō)明書實(shí)施精細(xì)生產(chǎn)時(shí)，選擇供應(yīng)廠家首要考慮的因素是：（A ） A.質(zhì)量B.合作愿望C.技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D.價(jià)格從原料、外購(gòu)件投入生產(chǎn)起，到經(jīng)檢驗(yàn)合格辦完入庫(kù)手續(xù)之前，存在各環(huán)節(jié)的零、部件都稱為（C ）。A.原料B.外購(gòu)件C.在制品D.半成品四、簡(jiǎn)答題（請(qǐng)將正確答案填寫在空白處。共44分）得分評(píng)卷人簡(jiǎn)述5S活動(dòng)的主要內(nèi)容。10分）5S現(xiàn)場(chǎng)管理包括整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)五方面的內(nèi)容：（1）整理:將必需物品與非必需晶區(qū)分開(kāi)，不要的東西則堅(jiān)決處理掉

6、，在 崗位上不要放置必需以外的物品。2分）（2）整頓:將整理后需要的物品進(jìn)行科學(xué)、合理的布置和擺放，以最少的 尋找時(shí)間和工作量來(lái)安置這些物品。2分）（3）清掃:創(chuàng)造一個(gè)一塵不染的環(huán)境。2分）（4）清潔:就是在整理、整頓、清掃之彳爰的日常維持活動(dòng)，即形成制度和習(xí)慣。2分）（5）修養(yǎng):就是培養(yǎng)全體員工良好的工作習(xí)慣、組織紀(jì)律和敬業(yè)精神。每一位員工都應(yīng)該自覺(jué)養(yǎng)成遵守規(guī)章制度、工作紀(jì)律的習(xí)慣。2分）什么是MRP?它主要解決什么問(wèn)題？（7分）MRP是物料需求計(jì)劃，即是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的各個(gè)項(xiàng)目所需的全部制造件 和全部采購(gòu)件的網(wǎng)絡(luò)支持計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。2分）物料需求計(jì)劃主要解決以下五個(gè)問(wèn)題：（1）要什么什么

7、？生產(chǎn)多少？（1分）；（2）要用到什么？（1分）；（3）已經(jīng)有了什么？（1分）；（4）還缺什么？（1分）；何時(shí)安排？（1分）簡(jiǎn)述PDCA循環(huán)的步驟.（8分）PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段八個(gè)步驟：P（Plan，即計(jì)劃）階段有4個(gè)步驟：1、分析現(xiàn)狀，找出所存在的質(zhì)量問(wèn)題。2、找出產(chǎn)生問(wèn)題的原因;3、找出原因中的主要原因;4、針對(duì)主要原因制 定解決問(wèn)題的措施計(jì)劃。4分）D（Do,即執(zhí)行）階段有一個(gè)步驟：5、按制定的計(jì)劃認(rèn)真執(zhí)行（1分）C（Check，即檢查）階段有一個(gè)步驟：6、檢查措施執(zhí)行的效果（1分）A（Action，即處理）階段有兩個(gè)步驟：7、鞏固提高，就是把措施計(jì)劃執(zhí)行成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)并整理成為

8、標(biāo)準(zhǔn)，以鞏固提高;8、把本工作循環(huán)沒(méi)有解決的問(wèn)題或出現(xiàn)的新問(wèn)題，提交下一工作循環(huán)去解決。2分）簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)及降低牛鞭效應(yīng)的措施。6分）牛鞭效應(yīng)，即需求放大效應(yīng)，是指供應(yīng)鏈中上游節(jié)點(diǎn)的需求波動(dòng)程 度大于下游節(jié)點(diǎn)需求的波動(dòng)程度。1分）。減小牛鞭效應(yīng)的措施有:提高最終用戶需求信息的透明度（1分）；減少供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)（1分）；縮短提前期（1分）；減少價(jià)格的波動(dòng)（1分）； 建設(shè)起戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系（1分）。簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理的主要思想。7分）全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)中構(gòu)成為一體的一種

9、有效體系。其主要思想包括 “三全”，即全員參加的質(zhì)量管理、全過(guò)程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。 （3分）（1）全員參加的質(zhì)量管理即要求全部員工，無(wú)論高層管理者還是普 通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。1分）（2）全過(guò)程的質(zhì)量管理必須在市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗(yàn)、設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、制造、檢驗(yàn)、儲(chǔ)運(yùn)、銷售、安裝、使用和維修等各個(gè)環(huán)節(jié)中 都把好質(zhì)量關(guān)。2分）（3）全面的質(zhì)量管理是用全面的方法管理全面的質(zhì)量。1分）簡(jiǎn)述ABC庫(kù)存計(jì)劃。6分）ABC庫(kù)存計(jì)劃，即ABC庫(kù)存分類法，又稱作重點(diǎn)管理法，或“80/20 原則”。ABC分類法將物資按價(jià)值分為3類：A類物資的品種數(shù)量約為15-20%,價(jià)值卻

10、占總庫(kù)存資金的70-80%左右（2分）；B類物資的品種數(shù)量約為30-40%,價(jià)值卻占總庫(kù)存資金的10-20%左右（2分）；C類物資的品種數(shù)量約為40-50%,價(jià)值卻占總庫(kù)存資金 的5-10%左右（2分）五、案例分析題（請(qǐng)將正確的答案填寫在空白處。共20分）得分評(píng)卷人在不到20年的時(shí)間內(nèi)，戴爾計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾，白手起家把公 司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)目前的低迷，在惠普等超大型競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進(jìn)。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2008年第三季度，戴爾亞太出貨量增長(zhǎng)35%,遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)12%的平均漲幅。根 據(jù)美國(guó)一家權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，戴爾2

11、008年一季度的個(gè)人電腦銷售額占全球總量的 13. 1%,仍高居世界第一?！按鱇”現(xiàn)象，令世人為之迷惑。該公司分管物流配送的 副總裁迪克亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天,甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。”信息時(shí)代，特別是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)而迅速下降。 以計(jì)算機(jī)工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看， 其材料庫(kù)存量只有5天，當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持4周的庫(kù)存時(shí)，就等于戴爾的材料配件 開(kāi)支與對(duì)手相比保持著3%的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場(chǎng)時(shí)，物流配送優(yōu)勢(shì)就可轉(zhuǎn)變 成2%至3%的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)劣不言而喻。

12、在提高物流效率方面，戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實(shí)的聯(lián)系， 龐大的跨國(guó)集團(tuán)戴爾所需材料配件的95%都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng) 商每天都要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個(gè)零部件的發(fā)展情況，并把自己新 的要求隨時(shí)發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并 刺激供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾通報(bào)自己的產(chǎn)品發(fā)展、價(jià)格變化、 存量等方面信息。幾乎所有工廠都會(huì)出現(xiàn)過(guò)期、過(guò)剩零部件。而高效率的物流使戴爾的過(guò)期零部 件比例保持在材料開(kāi)支總額的0. 05%0. 1%之間，2007年戴爾全年在這方面的損失 為2100萬(wàn)美金。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2

13、%3%,在其它工業(yè)部門更 是高達(dá)4%5%o即使是面對(duì)如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿意：“有人問(wèn)5天 的庫(kù)存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短 到2天。結(jié)合以上案例背景，回答以下問(wèn)題：1.戴爾通過(guò)有效降低庫(kù)存水平大幅度降低了企業(yè)的物流成本，你認(rèn)為企業(yè)擁有 庫(kù)存的利和弊分別有哪些？ （8分）庫(kù)存的利主要包括：（1）獲得大量購(gòu)買的價(jià)格折扣；（1分）（2）防止?jié)q價(jià)、政策的改變以及延遲 交貨等情況的發(fā)生；（1分）（3）大量運(yùn)輸降低運(yùn)輸成本；（1分）（4）避免由于緊急情況而發(fā)生停產(chǎn)；（1分）（5）提高客戶服務(wù)水平。Q分） 庫(kù)存的弊主要包括：占據(jù)企業(yè)大量資金；（1分）（2）掩蓋了企業(yè)眾多管理問(wèn)題，如計(jì)劃不周、 采購(gòu)不力、生產(chǎn)不平衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場(chǎng)銷售不力;（1分）（3）增加 了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本。Q分）2. Dell在物流管理方面成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)“中國(guó)制造”有什么啟示？