功能性醫(yī)用紡織材料公司企業(yè)管理

1、泓域/功能性醫(yī)用紡織材料公司企業(yè)管理功能性醫(yī)用紡織材料公司企業(yè)管理xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113626929 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113626929 h 3 HYPERLINK l _Toc113626930 二、 堅持標準引領，完善質量保障能力 PAGEREF _Toc113626930 h 3 HYPERLINK l _Toc113626931 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113626931 h 4 HYPERLINK l _Toc113626932 四、 抽樣檢驗方法 PAGEREF _T

2、oc113626932 h 4 HYPERLINK l _Toc113626933 五、 常用的分析方法 PAGEREF _Toc113626933 h 5 HYPERLINK l _Toc113626934 六、 質量管理理論與實踐的發(fā)展 PAGEREF _Toc113626934 h 8 HYPERLINK l _Toc113626935 七、 質量管理的基本概念 PAGEREF _Toc113626935 h 16 HYPERLINK l _Toc113626936 八、 管理幅度 PAGEREF _Toc113626936 h 21 HYPERLINK l _Toc113626937

3、九、 組織中的權力分配 PAGEREF _Toc113626937 h 24 HYPERLINK l _Toc113626938 十、 企業(yè)變革的阻力 PAGEREF _Toc113626938 h 27 HYPERLINK l _Toc113626939 十一、 企業(yè)發(fā)展的方向 PAGEREF _Toc113626939 h 30 HYPERLINK l _Toc113626940 十二、 人力資源規(guī)劃的綜合平衡 PAGEREF _Toc113626940 h 31 HYPERLINK l _Toc113626941 十三、 人力資源供求預測 PAGEREF _Toc113626941 h

4、33 HYPERLINK l _Toc113626942 十四、 候選人員素質評價 PAGEREF _Toc113626942 h 34 HYPERLINK l _Toc113626943 十五、 員工績效考評 PAGEREF _Toc113626943 h 36 HYPERLINK l _Toc113626944 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc113626944 h 38 HYPERLINK l _Toc113626945 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113626945 h 40 HYPERLINK l _Toc113626946 公司合并利潤表主要數據

5、PAGEREF _Toc113626946 h 40 HYPERLINK l _Toc113626947 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113626947 h 40 HYPERLINK l _Toc113626948 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113626948 h 50 HYPERLINK l _Toc113626949 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113626949 h 53 HYPERLINK l _Toc113626950 二十、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113626950 h 55 HYPERLINK

6、l _Toc113626951 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113626951 h 55 HYPERLINK l _Toc113626952 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113626952 h 56 HYPERLINK l _Toc113626953 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc113626953 h 63產業(yè)環(huán)境分析當前時期經濟社會發(fā)展必須堅持的基本理念：實現(xiàn)當前時期發(fā)展目標，破解發(fā)展難題，厚植發(fā)展優(yōu)勢，必須牢固樹立創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，把創(chuàng)新作為引領發(fā)展的第一動力，把協(xié)調作為持續(xù)健康發(fā)展的內在要求，把綠色作為永續(xù)發(fā)展的必要條件，

7、把開放作為繁榮發(fā)展的必由之路，把共享作為和諧發(fā)展的本質要求，將五大發(fā)展理念貫穿于全面建成小康社會的全過程。堅持標準引領，完善質量保障能力加強標準體系協(xié)同建設。推進上下游企業(yè)標準協(xié)同研究發(fā)布，推進醫(yī)療衛(wèi)生、安全防護、土工、過濾、海洋等應用領域重點產品標準與應用規(guī)范的制修訂。積極參與國際標準制修訂工作，加大國際標準轉化力度，提高標準國際化水平。開展行業(yè)質量提升行動。支持企業(yè)完善質量管理體系建設。在繩索、個體防護等領域開展國際對標工作，逐步縮小國內外產品質量差距。鼓勵社會組織等第三方機構開展質量評估，推動高端品質認證和質量評價工作，培育優(yōu)質品牌。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行

8、業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產

9、的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。抽樣檢驗方法所謂檢驗，是對實體的一個或多個特性進行諸如測量、檢查、試驗或度量，并將結果與規(guī)定要求進行比較以確定每項特性合格情況所進行的活動。在實際操作中，檢驗又分為全數檢驗和抽樣檢驗。全數檢驗又稱100%檢驗，是對一批或一個過程的全體逐個地進行測定，以判定其是否合格的檢驗方法。抽樣檢驗是按照規(guī)定的抽樣方案，隨機地從一批或一個過程中抽取少量個體進行測定，并與標準比較后作出接受或拒收判定的檢驗方法。按質量測定值的性質，抽驗方法可分為兩類。若對樣本中個體的質量測定值僅確定為合格或不合格，從而

10、推斷整批或過程的不合格率，并作出接受或拒收判定的抽驗方法，稱為計數抽驗方法；若對樣本中個體的質量測定值直接定量計測，從而推斷檢驗批的不合格率的抽驗方法，稱為計量抽驗方法。對于一般的成批成品抽樣檢驗，常采用計數抽驗方法；對于質量不易過關、需作破壞性檢驗以及檢驗費用極大的項目，一般采用計量抽驗方法。下面僅對計數抽驗方法作簡要介紹。計數抽樣方式通常有一次抽樣、二次抽樣與多次抽樣等方式。所謂一次抽樣，即從批中只抽取一個樣本的抽樣方式；所謂二次抽樣是指最多從批中抽取兩個樣本、最終對批作出接受與否判定的一種抽樣方式；多次抽樣是指從批中抽取兩個以上的樣本之后，才能對批作出接受與否判定的一種抽樣方式，其操作程

11、序基本上是二次抽樣的延續(xù)。常用的分析方法（一）分層法分層法是質量管理中常用的整理數據的方法之一。所謂分層法，就是把收集到的原始質量數據，按照一定的目的和要求加以分類整理，以便分析質量問題及其影響因素的一種方法。分層的目的是要把性質相同、在同一條件下收集的數據歸在一起，以便展開分析。因此，在分層時，應使一層內的數據波動幅度盡可能小，而各層之間的差別則盡可能大，這是應用分層法進行質量問題及其影響因素分析的關鍵。過程控制中進行分層的標志常有：操作者、設備、原材料、操作方法、時間、檢測手段、缺陷項目等。（二）調查表法調查表也稱檢查表或核對表，是為了分層收集數據而設計的一類統(tǒng)計圖表。調查表法，就是利用這

12、類統(tǒng)計圖表進行數據收集、整理和粗略分析的一種方法。操作中，可根據調查目的的不同，采用不同的調查表。常用的調查表有：1.缺陷位置調查表這類調查表用來調查產品各部位的缺陷情況，可將其發(fā)生缺陷位置標記在調查圖表中產品示意圖上，不同缺陷采用不同的符號或顏色標出。2.不良項目調查表為了調查產品缺陷的種類及其所占的比重，可對不良項目分門別類地進行調查統(tǒng)計。3.不良原因調查表為弄清不良品發(fā)生的原因，以操作者、操作設備、操作方法、加工對象、時間等為標志進行分層調查統(tǒng)計，找出關鍵的影響因素。4.過程分布調查表為掌握過程能力，對過程中加工對象的技術特征進行檢測和記錄，并進行調查數據的分布分析，掌握過程分布的特征。

13、（三）排列圖法排列圖又稱主次因素分析圖或帕累托圖。帕累托是意大利經濟學家，是有關收入分布的帕累托法則的首創(chuàng)者。這一法則揭示了“關鍵的少數和無關緊要的多數”的規(guī)律。這一法則后來被廣泛應用于各個領域，并被稱為ABC分析法。這一法則被引入質量管理領域后，成為尋找影響產品質量主要因素的一種有效工具。（四）因果分析圖法因果分析圖又稱特性要因圖、樹枝圖和魚刺圖，在質量管理中主要用于整理和分析產生質量問題的因素及各因素與質量問題之間的因果關系。因果分析圖由質量問題和影響因素兩部分組成，圖中主干箭頭指向質量問題，主干枝上的大枝表示影響因素的大分類，一般為操作者、設備、物料、方法、環(huán)境等因素，中枝、小枝、細枝等

14、表示諸因素的依次展開，構成系統(tǒng)展開圖。因果分析圖法，是從產生的質量問題出發(fā)，由大類因素找起，一直展開到中因素、小因素直至找到最終原因。然后針對根本原因，制定和采取有效的對策。顯然，因果分析圖法是一種系統(tǒng)分析方法。（五）直方圖法直方圖法又稱質量分布圖法，是通過對測定或收集來的數據加以整理，來判斷和預測生產過程質量和不合格品率的一種常用工具。直方圖是由直角坐標系中若干順序排列的長方形組成。各長方形的底邊相等，為測定值組距，各長方形的高為測定值落入各組的頻數。（六）散布圖法散布圖又稱相關圖，是判斷兩個變量之間是否存在相關關系的分布狀態(tài)圖形。散布圖由分布在直角坐標系中的一系列點子構成，這些點子表示所分

15、析變量的若干對數據。質量管理理論與實踐的發(fā)展質量管理理論與實踐的發(fā)展有哪幾個階段，目前有許多種劃分的說法，通常說的是三個階段：質量檢驗階段、統(tǒng)計質量控制階段和全面質量管理階段。隨著質量管理的不斷深入和發(fā)展，目前還增加了后全面質量管理階段。1.質量檢驗階段在第二次世界大戰(zhàn)以前，人們對質量管理的認識只限于對產品質量的檢驗。在誰來檢驗把關方面，也有一個逐步發(fā)展的過程：（1）操作者質量管理。在20世紀以前，生產方式主要是小作坊形式，工人自己制造產，品，又自己負責檢驗產品質量。換句話說，那時的工人既是操作者，又是檢驗者，制造和檢驗質量職能統(tǒng)一集中在操作者身上，因此被稱為“操作者質量管理”。問題是，當勞資

16、雙方有矛盾或意見不統(tǒng)一時，或操作者的技術水平或責任性較差時，產品質量的保證就會出現(xiàn)問題。（2）工長質量管理。20世紀初，科學管理的奠基人泰羅提出了操作者與管理者的分工，建立了“工長制”，并將質量檢驗的職能從操作者身上拿了出來，由工長行使對產品質量的檢驗。這一變化分離了操作與檢驗的職能，強化了質量檢驗的職能，稱為“工長質量管理”。（3）檢驗員質量管理。隨著科技的進步和生產力的發(fā)展，企業(yè)的生產規(guī)模不斷擴大，管理分工的概念被提出來了。在管理分工概念的影響下，企業(yè)中逐步產生了專職的質量檢驗崗位，有了專職的質量檢驗員，質量檢驗的職能從工長身上轉移給了質量檢驗員。后來，一些企業(yè)又相繼成立了專門的質量檢驗部

17、門，使質量檢驗的職能得到了進一步的加強。這一過程稱為“檢驗員質量管理”。質量檢驗階段從操作者質量管理發(fā)展到檢驗員質量管理，無論從理論上還是從實踐上都有很大進步，對提高產品質量有很大的促進作用。但隨著社會科技、文化和生產力的發(fā)展，質量檢驗階段逐步顯露出許多不足：事后檢驗，猶如“死后驗尸”，沒有在制造過程中起到預防和控制作用，即使檢驗查出廢品，也已是“既成事實”，質量問題造成的損失已難以挽回；全數檢驗，在大批量的情況下經濟上不合理，還容易出現(xiàn)錯檢漏檢，既增加了成本，又不能完全保證檢驗的準確性；全數檢驗在技術上有時變得不可能，如破壞性檢驗，判斷質量與保留產品發(fā)生了矛盾。這些問題在第二次世界大戰(zhàn)時期特

18、別突出，推動了質量管理理論的進一步發(fā)展。2.統(tǒng)計質量控制階段“事后檢驗”“全數檢驗”存在的不足引起了人們的關注，一些質量管理專家、數學家開始注意質量檢驗中的弱點，并設法運用數理統(tǒng)計的原理來解決這些問題。在20世紀20年代，美國貝爾實驗室成立了兩個研究組，一個是以休哈特博士為首的工序控制組，另一個是以道奇博士為首的產品控制組。這兩個研究組在20年代所獲得的成果對質量管理從質量檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計質量控制階段作出了重要貢獻。1924年休哈特提出了“事先控制，預防廢品”的觀念，并且應用數理統(tǒng)計原理發(fā)明了具有可操作性的“質量控制圖”，用于解決事后把關的不足。1931年休哈特出版了EconomicCont

19、rolofQualityofManufacturedProduct一書，書中總結了他的研究成果，是質量管理發(fā)展中劃時代的經典著作之一。與此同時，道奇和羅米格提出了抽樣的概念和抽樣方法，并設計了可以運用的“抽樣檢驗表”，用于解決全數檢驗和破壞性檢驗所帶來的問題。但是，由于當時經濟危機的影響，這些方法沒有得到足夠的重視和應用。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，由于戰(zhàn)爭對大批量軍火生產的需要，質量檢驗的弱點顯得特別突出，嚴重影響軍需供應。為此，美國政府和國防部組織了一批數學家來研究和解決軍需產，品的質量問題，推動了數理統(tǒng)計方法的應用，先后制定了三個戰(zhàn)時質量控制標準：AWSZ1.11941質量控制指南；AWSZ1

20、，21941數據分析用控制圖法；AWSZ1.31942工序控制圖法。這些標準的提出和應用，標志著質量管理在20世紀40年代進入了統(tǒng)計質量控制階段。第二次世界大戰(zhàn)以后，統(tǒng)計質量控制的方法開始得到推廣，為企業(yè)帶來了極好的利潤。從質量檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計質量控制階段，質量管理的理論和實踐都發(fā)生了一次飛躍，從“事后把關”變?yōu)轭A先控制，并很好地解決了全數檢驗和破壞性檢驗的問題。但是，由于過多地強調了統(tǒng)計方法的作用，忽視了其他方法和組織管理對質量的影響，使人們誤認為質量管理就是統(tǒng)計方法，而且這種方法又高深莫測，讓人們望而生畏，質量管理成了統(tǒng)計學家的事情，限制了統(tǒng)計方法的推廣發(fā)展。20世紀40年代起，戴明博士

21、開始到日本工作和講學，此后，作為日本工業(yè)的顧問，把統(tǒng)計質量控制的方法傳播給了日本企業(yè)。一開始，日本企業(yè)也遇到和美國企業(yè)一樣的問題，統(tǒng)計質量控制方法的推行很不順利。后來，日本在大眾化、通俗化、簡單化和普及化方面做了大量的工作，整理出一套簡便易行的“質量控制七種工具”，并把“七種工具”與組織管理工作相結合，收到了驚人的效果。為了感謝戴明在戰(zhàn)后對日本重建作出的巨大貢獻及進一步在日本推進質量管理運動，日本科學技術聯(lián)盟于1951年創(chuàng)立了“戴明獎”。3.全面質量管理階段這一階段是從20世紀60年代開始的。從統(tǒng)計質量控制階段發(fā)展到全面質量管理階段，除了當時統(tǒng)計質量控制方法存在的不足以外，還有社會因素，主要有

22、：科技進步帶來了許多高、精、尖的產品，特別是一些超大規(guī)模的產品，如火箭、宇宙飛船、人造衛(wèi)星等，統(tǒng)計質量管理的方法已不能滿足這些高質量產品的要求。社會進步帶來了觀念的變革，保護消費者利益的運動向企業(yè)提出了“質量責任”問題。1960年美國、英國、奧地利、比利時等國的消費者組織在荷蘭海牙正式成立了國際消費者組織聯(lián)盟，并于1983年確定每年3月.15日為“國際消費者權益日”，1984年12月26日中國消費者協(xié)會經國務院批準正式成立。系統(tǒng)理論和行為科學理論等管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展，對企業(yè)組織管理提出了變革要求，并促進了質量管理的發(fā)展。國際市場競爭加劇，交貨期和價格成為顧客判別滿足質量要求程度的重要內容，等

23、等。這些新情況的出現(xiàn)，都要求質量管理在原有的統(tǒng)計質量控制方法基礎上有新的突破和發(fā)展。基于這樣的歷史背景和經濟發(fā)展的客觀要求，美國通用電氣公司（GE）質量總經理費根鮑姆和著名的質量管理專家朱蘭等人在20世紀60年代先后提出了“全面質量管理”的概念。這一概念的提出，開創(chuàng)了質量管理的一個新的時代，一直影響到今天。1961年，費根鮑姆撰寫出版了TotalQualityControl一書，指出“全面質量管理是為，了能夠在最經濟的水平上考慮充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業(yè)各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體系”。費根鮑姆和朱蘭等人提出的全面質量管理概念，

24、強調了：質量管理僅靠檢驗和統(tǒng)計控制方法是不夠的，解決質量問題的方法和手段是多種多樣的，而且還必須有一整套的組織，管理工作；質量職能是企業(yè)全體人員的責任，企業(yè)全體人員都應具有質量意識和承擔質量責任；質量問題不限于產品的制造過程，解決質量問題也是如此，應該在整個產品質量產生、形成、實現(xiàn)的全過程中都實施質量管理；質量管理必須綜合考慮質量、價格、交貨期和服務，而不能只考慮狹義的產品質量。在吸收這一觀念方面，日本是做得最成功的。日本不僅認真學習美國的全面質量管理思想和方法，還結合自己的國情創(chuàng)造出了“全公司性質量管理”的理論和方法，取得了極大的成功，他們的做法引起了世界各國的廣泛重視，在20世紀80年代掀

25、起了一股學習日本質量管理熱潮，中國的全面質量管理活動也是在那個時代從日本引入并推行的，就連開創(chuàng)全面質量管理的美國也組團去日本學習和考察質量管理的經驗。全面質量管理的理論和實踐的發(fā)展跨越到了21世紀，其觀念逐步被世界各個國家所接受，并且在實踐中又得到了豐富和發(fā)展，從TQC發(fā)展為TQM，使管理的概念更全面、更人性化、更具有競爭性，極大地推動了世界經濟的發(fā)展，為人類進步和生活質量的提高作出了巨大貢獻。4.后全面質量管理階段嚴格地講，后全面質量管理階段也屬于全面質量管理階段。在20世紀80年代開始，也就是全面質量管理從TQC發(fā)展到TQM的同時，產生了第一部管理的國際標準ISO9000族標準；90年代又

26、掀起了6c管理高潮，并且在許多國家得到關注。前者將質量管理形成標準，努力使對質量管理活動的評判有一把國際統(tǒng)一的“尺”，后者將質量進一步量化到統(tǒng)計概念上，追求質量管理的完美無缺。關于6o管理的概念和內容較多，深入學習可參閱尤建新主編的質量管理學（科學出版社，2008）和上海質量管理科學研究院主編和編譯的六西格瑪管理叢書等。下面僅對ISO9000族標準的發(fā)展作簡單陳述。ISO9000族標準是指“由國際標準化組織質量管理和質量保證技術委員會（ISO/TC176）制定的所有國際標準”。該標準可幫助組織實施并有效運行質量管理體系，是質量管理體系通用的要求或指南。它不受具體的行業(yè)或經濟部門的限制，可廣泛適

27、用于各種類型和規(guī)模的組織，在國內和國際貿易中促進相互理解。自1987年以來，ISO9000族標準已經是第四版了。ISO9000族標準明確提出ISO9000、ISO9001，ISO9004和ISO19011四項標準，共同構成了一組密切相關的質量管理體系標準，可以幫助各種類型和規(guī)模的組織實施并運行有效的質量管理體系。并且指出，為了成功地領導和運作一個組織，為了針對所有相關方面的需求，實施并保持持續(xù)改進其業(yè)績的管理體系，必須遵守下列八項質量管理原則：以顧客為關注焦點；領導作用；全員參與；過程方法；管理的系統(tǒng)方法；持續(xù)改進；基于事實的決策方法；與供方互利的關系。從上述的八個基本原則來看，ISO9000

28、族標準從20世紀80年代發(fā)展到今天，其基于的思想仍然是全面質量管理。21世紀的經濟發(fā)展和管理實踐正在進一步推動質量管理理論與方法的發(fā)展，新版的ISO9001標準已經在2008年年底推出，這對于企業(yè)質量管理的改進將又是一次很好的促進。2008版的ISO9001標準修改的較少，因此，對于已經實施ISO9000標準的企業(yè)而言，無需“過渡階段”，ISO準備花612個月時間來用2008版ISO9001替代2000版ISO9001的使用。對于大多數企業(yè)而言，通常以正常的監(jiān)督評審過渡即可，不需要額外時間。審核員也只要培訓新版的修改之處即可。質量管理的基本概念為求得生存和發(fā)展，必須積極、有效地開展質量管理活動

29、，這是成功企業(yè)的共識，也是一些發(fā)達國家的政府長期探索的結論。質量管理不再是企業(yè)的“專利”，政府及一些公共組織也開始開展質量管理活動。為便于理解，本章從企業(yè)的角度介紹質量管理的基本概念，這些概念同樣適用于公共組織。1.質量管理質量管理是企業(yè)為了使其產品質量能滿足不斷更新的市場質量要求而開展的策劃、組織、計劃、實施、檢查、改進等管理活動的總和，是企業(yè)中各級管理者的職責，其具體實施涉及，企業(yè)內的所有職工，但必須由企業(yè)最高管理者領導。由于市場的多變性和對企業(yè)發(fā)展的導向性，企業(yè)的全部質量管理活動都必須圍繞著與市場需求相適應、與滿足顧客要求相吻合的質量目標來進行，全面有效地實施質量保證和質量控制，并講求質

30、量管理活動的經濟效果，使企業(yè)、顧客、社會三方的利益都得到滿足。在總結前人成果的基礎上，ISO9000族標準將質量管理定義為：在質量方面指揮和控制組織的協(xié)調的活動。這些在質量管理方面的指揮和控制活動通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。為此，企業(yè)必須有一個健全的管理體系來支持質量管理活動。2.質量管理體系ISO9000族標準對質量管理體系下的定義是：在質量方面指揮和控制組織的管理體系。所謂管理體系是指建立方針和目標并實現(xiàn)這些目標的體系，而體系（或系統(tǒng)）則是相互關聯(lián)或相互作用的一組要素。企業(yè)的質量管理是通過制定質量方針和目標，建立、健全質量管理體系并使之有效運行

31、來付諸實施的。所以，質量管理體系是企業(yè)有效開展質量管理的核心。由于企業(yè)間的差異，每個企業(yè)都有其自己的質量方針和質量目標，因而質量管理體系的內容應以滿足質量目標的需要為準，為滿足實施質量管理的需要而設計。為了使質量管理活動規(guī)范化、程序化，并充分考慮企業(yè)內外影響質量的每一個過程，企業(yè)應結合自己的生產和經營特點、產品類型、技術和設備能力、顧客需要等具體情況按ISO9001建議的質量管理體系要求，建立、健全一個完善的企業(yè)質量管理體系，并使其有效運行。這不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，也可以為取得顧客的信任打下良好的基礎?？梢哉f，一個企業(yè)建立后就存在質量管理活動，這已經在客觀上形成了一個質量管理體系。當然，其

32、完善程度各不相同。因此，企業(yè)的重要任務是根據其質量目標不斷地健全、完善其質量管理體系，從而提高企業(yè)的質量管理水平。3.質量策劃ISO9000族標準將質量策劃定義為：質量管理的一部分，致力于設定質量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)其質量目標。質量策劃是企業(yè)質量管理中的籌劃活動，是企業(yè)最高管理者和質量管理部門的質量職責之一。質量策劃的內容主要包括：產品策劃、管理和作業(yè)策劃以及編制質量計劃。4.質量控制和質量保證質量控制是質量管理的一部分，是致力于滿足質量要求的活動。企業(yè)實施質量控制的目標是確保產品質量能滿足企業(yè)自身、顧客及社會三方面所提出的質量要求。質量控制的范圍涉及產品質量形成的全過程，

33、其目的是通過一系列作業(yè)技術和活動對全過程影響質量的人、機、料、法、環(huán)，諸因素來進行控制，并排除會使產品質量受到損害而不能滿足質量要求的各項原因，以減少經濟損失，取得經濟效益。質量保證是指質量管理的一部分，是致力于提供質量要求會得到滿足的信任的活動。質量保證與質量控制是相互關聯(lián)的。質量保證以質量控制為基礎進一步引申到提供“信任”的目的。由目的出發(fā)，企業(yè)的質量保證分為內部質量保證和外部質量保證兩類。在企業(yè)內部，質量保證的主要目的是向企業(yè)最高管理者提供信任，即使企業(yè)最高管理者確信本企業(yè)的產品能滿足質量要求。為此，企業(yè)中有一部分管理人員專門從事監(jiān)督、驗證和質量審核活動，以便及時發(fā)現(xiàn)質量控制中的薄弱環(huán)節(jié)

34、，提出改進措施，促使質量控制能更有效地實施，從而使企業(yè)最高管理者“放心”。在合同或其他外部條件下，質量保證是向顧客或第三方提供信任，即使顧客或第三方確信本企業(yè)已建立完善的質量管理體系，對合同產品有一整套完善的質量控制方案、辦法，有信心相信本企業(yè)提供的產品能達到合同所規(guī)定的質量要求。因此，企業(yè)質量保證的主要工作是要促使完善質量控制活動，以便準備好客觀證據，并根據顧客的要求，有計劃、有步驟地開展提供證據的活動。5.質量改進ISO9000族標準對質量改進的定義是：質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能力。產品質量是企業(yè)在競爭中取勝的重要手段，為了增強企業(yè)的競爭力，有必要進行持續(xù)的質量改進。為此

35、，企業(yè)應確保質量管理體系能推動和促進持續(xù)的質量改進，使其質量管理工作的有效性和效率能使顧客滿意，并為企業(yè)帶來持久的效益。所謂有效性是指完成策劃的活動和達到策劃結果的程度；效率是指達到的結果與所使用的資源之間的關系。有效性與效率之間的關系對于企業(yè)質量管理活動而言，是密不可分的。離開效率，將付出高昂的代價換得有效性的結果；離開有效性，高效率的后果將是很可怕的。另外，質量要求是多方面的，除了有效性和效率外，還有可追溯性等。所謂可追溯性是指追溯所考慮對象的歷史、應用情況或所處場所的能力。當考慮的對象為產品時，可追溯性可涉及原材料和零部件的來源、加工過程的歷史（如經過的工序和場所、使用過的設備、操作者等

36、）、產品交付后的分布和場所，等等。為此，企業(yè)的質量管理活動必須追求持續(xù)的質量改進。企業(yè)開展質量改進應關注以下幾點：質量改進通過改進過程來實現(xiàn)；質量改進致力于經常尋求改進機會，而不是等待問題暴露后再去捕捉機會；對質量損失的考慮依據三個方面的分析結果：顧客滿意度、過程效率（企業(yè)的直接質量損失）和社會損失。管理幅度一個人究竟能領導多少個部門或直接的下級？這個問題被稱為管理幅度。管理幅度的大小還直接影響組織結構上的另一個問題組織層次。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。因此，確定適宜的管理幅度對組織結構有很大的影響，在很大程度上制約了組織層次的多少。1.管理幅度和組織層次的限制從

37、充分利用人力資源的角度來講，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大帶來了另一個問題，就是人際關系復雜化，難以實行有效的管理。由于管理幅度的增大，人際關系的復雜化必須引起足夠的重視。然而，管理幅度的減小勢必導致組織層次的增多，這也不是組織所希望的。因為，第一，組織層次增加，要求配備的管理人員也增多，并且增加了許多協(xié)調工作，增加了管理費用的投入；第二，組織層次增加，會對上下信息的溝通不利，影響溝通的速度并產生“失真”或“斷路”；第三，組織層次增加，會使計劃和控制工作復雜化，其效率和有效性降低。因此，要求確定適宜的管理幅度，以便組織的層次有利于上下之間的信息溝通和實施控制。2.影響管理幅度的因素除了

38、人際關系因素之外，管理幅度的增大還受到其他一些因素的影響。第一，領導的能力。這是影響管理幅度的首要因素。如果一個領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、表達能力，能與下級融洽相處，得到下級的信任、尊重和擁護，善斷各類問題，從而減少了議而不決的現(xiàn)象，其管理幅度可以適當增大。反之，則必須減小管理幅度，以免力不從心。第二，下級的素質。如果下級個個訓練有素，具有獨立的工作能力和豐富的工作經驗，事事得心應手，則可大大減輕其領導的負擔，管理幅度也可增大。因此，作為領導，一要嚴格挑選自己的下級，二要加強對下級的培養(yǎng)和訓練。第三，授權的明確程度。管理人員的有些負擔是由于組織結構設計不善和組織關系不明確造成

39、的。其一是任務不明確，導致太多的請示；其二是權限不明確，導致事事需批示；其三是授權與下級的能力不符，使其無法勝任，迫使領導事必躬親。這些問題導致管理幅度不斷減小，否則管理人員將不堪負擔。第四，計劃的周全程度。如果制定的計劃方案考慮比較周全，執(zhí)行就會很順利，從而減少協(xié)調和控制工作，可以適當地增大管理幅度。反之，若事事需隨機應變、臨時對策，會加重管理人員的負擔，則管理幅度只能減小。第五，結構的穩(wěn)定程度。組織結構的穩(wěn)定能減少對工作的指導，可以適當增大管理幅度。反之，多變的結構將導致管理幅度相應減小。第六，信息的暢通程度。上下級之間的信息溝通是否靈敏和快捷，也是影響管理幅度的重要因素。信息暢通，管理幅

40、度可以增大；反之，只能減小管理幅度。互聯(lián)網導致信息透明、對稱，但同時也增加了許多“噪聲”，這一變化對于管理幅度的認識有很大影響。第七，復雜的程度。管理問題越是復雜，其管理幅度越??；反之，則可增大。比如，越是上層領導，面臨的決策問題以及對下級的指導越復雜，其管理幅度也就越小。隨著對復雜問題認識的深入，大數據的作用越來越重要，也影響了對管理幅度的把握。第八，組織的內聚力。組織的內聚力越強，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，內聚力越弱，協(xié)調越困難，管理幅度將不得不減小。在知識員工比例不斷提高的今天，主觀能動性對于內聚力的影響逐步提升。組織中的權力分配由于組織結構中各崗位被授予的

41、權力不同，從而構成了組織中各崗位之間的上下級組織關系。所謂權力，是指為了達到組織的目標而進行行動或指揮他人行動的權利。權力的運用只有與組織目標的實現(xiàn)相一致，并發(fā)揮出有助于組織目標實現(xiàn)的作用，才能實現(xiàn)有效的管理。權力在企業(yè)組織中的分配是組織結構設計的重要內容，在組織結構設計中重點要研究組織的集權和分權、直線權力和參謀權力兩個問題。1.集權與分權所謂分權，就是上級把其決策權分配給下級組織機構和部門的負責人，以便他們能行使這些權力，支配組織的某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責。與分權相對應的是集權。所謂集權，是指把決策權集中在組織領導層，下級部門和機構只能依據上級的決定、法令和指示辦事，一切

42、行動聽上級指揮。組織目標的一致性必然要求組織行動的統(tǒng)一性，因此，集權是必要的。但是，一個組織有其組織結構，存在著上級和下級各組織層次及職能的分工。實行分工就必須分權，否則組織就無法運轉。因此，集權與分權對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相對的。該由下級獲得的權力而過于集中，則是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過于分散，則是上級的“失職”。所以，集權和分權都要適度，從國內企業(yè)的實際情況，看，許多組織都存在權力過分集中的傾向，這樣就造成了一系列弊端，如降低決策的質量和速度、降低組織的適應能力、降低組織成員的工作熱情等。影響集權與分權的因素可能來自主觀方面，也可能來自客觀

43、方面。從主觀方面來講，組織的最高領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等都會影響職權的分散程度。比如，有的上級非常信任其下級，喜歡職權分散一些，既可調動下級工作積極性，又可減輕自己的負擔，何樂而不為呢？而有的上級對別人的能力和動機始終抱著懷疑的態(tài)度，事必躬親，使委任給下級的職權形同虛設，不能起任何作用?？陀^因素的作用往往比主觀因素更大，主要表現(xiàn)在組織規(guī)模、決策的風險和緩急程度、投資結構、下級素質、控制能力等方面。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰(zhàn)略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權；而具體的執(zhí)行工作應盡量將權力委任給下級。2.直線權力和參謀權力在組織關系中，除了上下級的權力關系，還存

44、在著另外一對有著同樣重要意義的權力關系，即直線權力和參謀權力的關系。直線權力包括兩層含義：第一，直線權力將賦予上級指揮下級工作的權力，實際上就是一種下命令的關系。凡對某一工作范圍負有直接責任的人，必須被委任直線權力。第二，直，線權力是對于達到組織目標具有直接貢獻、負有直接責任的權力。比如企業(yè)組織中直接致力于產品和勞務的生產和分配的那些職權。參謀權力不能直接發(fā)布命令，這種權力僅限于向直線人員或其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。參謀權力的任務是協(xié)助直線權力有效地實現(xiàn)組織目標，通常表現(xiàn)為咨詢、服務、檢查等。直線權力表現(xiàn)為命令和指揮權，參謀權力表現(xiàn)為咨詢和建議權。參謀人員的建議

45、只有被直線人員采納并通過命令下達才能起到作用。因此，直線權力和參謀權力的關系是“參謀建議，直線命令”的關系。協(xié)調好直線權力與參謀權力的關系，要注意幾點：明確直線權力與參謀權力各自的職責范圍；如果設置了參謀權力，直線人員就應注意傾聽參謀人員的意見；隨時向參謀人員提供有關情況，充分發(fā)揮參謀權力的作用；提高參謀人員的素質和工作水平，以保證參謀的質量；創(chuàng)造直線權力與參謀權力相互合作的良好氣氛。必須清楚，組織目標的，實現(xiàn)是直線權力和參謀權力存在的共同基礎。參謀權力的任務是協(xié)助直線權力實現(xiàn)組織目標，直線權力則應借助于參謀權力更好地為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻。組織的最高領導要維護直線人員與參謀人員的團結和協(xié)作

46、，兩者對于實現(xiàn)組織目標都是不可缺少的。企業(yè)變革的阻力變革是現(xiàn)代社會永恒的主題。但是，就生產關系變革、組織結構與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時間較長且結果具有不確定性，人們對變革存有顧慮，并由此產生變革的阻力。1.來自個人方面的阻力多數員工習慣于穩(wěn)定的工作狀態(tài)，對企業(yè)變革和發(fā)展的目標、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準備，所以當企業(yè)的變革觸及員工個人原有的觀念、利益、專業(yè)、規(guī)范、傳統(tǒng)、習慣，時，在心理上和行為上會產生抵觸，從而形成變革的阻力。產生這類問題的主要原因可以歸納為：變革導致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其

47、實質是信息不對稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強變革的動力和適應變革的要求，企業(yè)應該通過溝通、交流，盡量，讓變革的信息對稱，讓企業(yè)員工了解變革的需求并參與變革計劃的制定，使他們心中有底，認清變革的原因和影響。要形成不斷進取的企業(yè)文化，激發(fā)員工接受新觀念的愿望，鼓勵員工學習和接受改變的工作能力，樹立刻苦、毅力、進取心、事業(yè)心、責任心和紀律性，等優(yōu)秀品德。個人適應變革并不是一件容易的事，多年形成的職業(yè)習慣和思想觀念難以在短時間內迅速轉變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當困難的，即使愿意接受轉變的人，轉變的方向和程度也會各有不同。因此，在企業(yè)變革中消除或減少個人阻力的工作是很艱巨的，需

48、要有足夠的耐心和持續(xù)改進的毅力。2.來自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對的，而組織的穩(wěn)定則是相對的，適當的和適時的變革不僅有利于組織的發(fā)展，也有利于組織的穩(wěn)定。企業(yè)變革形成的新的組織結構和新的行為規(guī)范、新的人際關系等，都會在一定時期內成為變革的障礙，原本穩(wěn)定的制度、程序會因此支離破碎，對于變革的懷疑和恐懼將可能動搖管理團隊的變革決心，削弱組織支持變革的力量。消除來自組織方面的阻力需要的是戰(zhàn)略的力量，從頂層設計開始就堅定變革的信心，并對可能出現(xiàn)的風險、困難等有充分的估計和準備。3.克服變革阻力的具體方法企業(yè)克服變革的阻力可采用如下方法：說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變

49、革的認同感；進行教育和加強溝通，提高對變革的認知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；認真分析變革的有利因素和不利，因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。企業(yè)變革有主動與被動之分。有些管理者考慮到組織未來的發(fā)展趨勢與可能的變化，從變化與發(fā)展的眼光主動制定出對本身組織結構進行改革的戰(zhàn)略計劃，做到隨著發(fā)展而逐步地變革組織結構。這種有計劃的變革也可能因某些原因而加速或放緩進行。這種對未來的發(fā)展具有預見性、前瞻性的積極變革，往往也會導致更大的阻力，并且其較大的不確定性和戰(zhàn)略意圖不透明等問題，為化解阻力增加了難度。主動變革總是有計劃地進行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服

50、這些阻力的適宜方案。具有權變思維的宏觀形勢研究是極其重要的，它將有助于設計變革的戰(zhàn)略路線圖和具體的實施方案，提升變革的成功率。企業(yè)發(fā)展的方向現(xiàn)代企業(yè)有一個明顯的發(fā)展趨勢，即注重節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展。節(jié)能環(huán)保不僅是企業(yè)努力的一個方面，而且可能成為一個領域的新興產業(yè)。因此，在傳統(tǒng)產業(yè)通過技術進步進行改造以外，一些企業(yè)開始轉向資源類產業(yè)、新能源產業(yè)、環(huán)保產業(yè)以及服務型產業(yè)。這些產業(yè)的特點和發(fā)展技術雖各不相同，但它們有一個共同的特征，即能夠進一步提升資源的使用價值。為了在發(fā)展中獲得財務的支持，一些企業(yè)開始向兩極發(fā)展一從常規(guī)企業(yè)向集團型或微型化方向發(fā)展。前者有助于增強抗風險能力，在人力資源、金融、技術進步

51、、市場和政策影響等方面獲得優(yōu)勢；后者有助于分散和降低風險，提高專業(yè)化能力和運作效率。大型化、集團化的發(fā)展導致了企業(yè)的一系列兼并重組；在實踐中部分企業(yè)實現(xiàn)了發(fā)展目標，但是也有一部分企業(yè)步履維艱，因企業(yè)環(huán)境的惡化而加快了失敗的步伐。2008年由于美國次貸危機的影響，許多企業(yè)遭到牽連就是一個很好的例證。微型化、小型化企業(yè)同樣必須具備自己的競爭力才能健康發(fā)展。除了有正確的戰(zhàn)略思想外，微小型企業(yè)必須關注以下幾種特色的建設：1.研發(fā)型以自己特有的人力資源和技術設備進行新技術、新產品的研究和開發(fā)，并進行新產品經營。這類企業(yè)雖然規(guī)模小，但具有專門的知識和技術，在某一領域的研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，而且人力資源隊

52、伍年輕而精干，目標明確，全力以赴，為達到自己的目標敢于冒險。2.智力型企業(yè)主要從事智力勞動，把為別人提供知識產品和知識服務作為主要經營內容。這類企業(yè)的特點是人員少、智力高、資金占用少，主要在咨詢服務、IT或具有特色的高技術領域。3.專業(yè)型在某些或某個零部件方面具有專業(yè)特色和優(yōu)勢。這類企業(yè)在現(xiàn)代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產場所和專用設備，專業(yè)化程度非常高，其產品主要是為集團型大企業(yè)服務，因而它們對大企業(yè)有很大的依附性，但工藝先進，經營靈活，產品更新速度快，對市場有很好的適應力。進入“大云平移”（大數據、云計算、平臺、移動互聯(lián)網）時代，企業(yè)的形式和規(guī)模發(fā)生了巨大變化。特別是由于互聯(lián)網的

53、作用，企業(yè)呈現(xiàn)了“你中有我、我中有你”的混合形態(tài)，其規(guī)模的界定和發(fā)展速度超越了傳統(tǒng)的認識。當前，“大云平移”已經開始影響各行各業(yè)，改變了許多產業(yè)發(fā)展路徑，促進了經濟活動“跨界”發(fā)展，借助“大云平移”將是許多企業(yè)今后發(fā)展的必然趨勢。人力資源規(guī)劃的綜合平衡企業(yè)人力資源規(guī)劃的綜合平衡主要在于以下兩個方面：人力的供求平衡和總體規(guī)劃與各項具體計劃之間的平衡。1.人力的供求平衡人力供給與人力需求可能出現(xiàn)如下的不平衡：人力不足、人力過剩，以及兩者兼而有之的結構性失衡，即某些類別的人力不足，而某些類別的人力過剩。在進行人力的供求平衡時，通?？梢圆扇∪缦伦龇ǎ喝缛藛T不足，首先在企業(yè)內部調劑、提拔；其次可以考慮外

54、部招聘。同時可以采取調整晉升政策、培訓開發(fā)、職位輪換、任務轉包、加速自動化等一系列措施。在人力過剩時，則可組織轉崗培訓、縮短工作時間、辭退臨時工、實行提前退休等，利用多種渠道妥善安置員工。2.總體規(guī)劃與各項具體計劃之間的平衡人力資源規(guī)劃的總目標是通過執(zhí)行各項具體計劃實現(xiàn)的，因此應當將總目標分解為各項具體計劃的分目標，并制定相應的政策，規(guī)定具體的措施和步驟。在實際操作過程中，堅決貫徹局部服從整體的原則，保證系統(tǒng)的整體優(yōu)化。同時，各項具體計劃之間也應注意相互平衡協(xié)調，例如，人員培訓計劃與工資報酬計劃之間、晉升計劃與工資報酬計劃之間、人員招聘計劃與退休解聘計劃之間，等等，都必須相互協(xié)調配套。人力資源

55、供求預測人力資源供求預測是為有效制定人力資源規(guī)劃服務的，是人力資源規(guī)劃的重要基礎工作。具體講，人力資源供求預測是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標出發(fā)，在調查人力資源現(xiàn)狀的基礎上，對企業(yè)未來人力資源的供求狀況作出的一種估計，這一估計確定了企業(yè)未來所需的人力數量、質量、規(guī)格以及如何優(yōu)化配置。因此，這是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵性工作。（一）人力資源需求預測對企業(yè)人力資源需求的預測應從多方位進行考慮，特別是對以下幾個方面的預測：1.人力需求量預測這主要是根據企業(yè)的內外環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，預測計劃期內所需要的人力數量。2.人力資源環(huán)境預測這主要包括社會經濟發(fā)展（產業(yè)結構、行業(yè)結構及整個社會結構的變化）預測、科技發(fā)展

56、（新技術、新工藝、新材料、新設備的發(fā)展趨勢）預測、社會發(fā)展（人口、教育、生態(tài)、社會基礎結構的變化）預測、企業(yè)發(fā)展預測等。3.人力合理結構預測該預測由專業(yè)結構預測、學歷結構預測、年齡結構預測、職稱結構預測等部分組成?；疽笫谴_定企業(yè)人力合理的比例結構，實現(xiàn)人力群體的最佳功能。4.人力減員量預測和補充量預測這主要是推斷在計劃期內企業(yè)的自然減員、調出和內部晉升的數量，以及可能得到的人力補充量。（二）人力資源供給預測人力資源供給預測主要是對企業(yè)在未來發(fā)展的過程中各類人力余缺狀況的一種估計，是制定人力資源規(guī)劃的重要內容之一，包括企業(yè)內部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測。候選人員素質評價企業(yè)的

57、崗位空缺需要補充，但求職者是否具有適應該崗位的素質？在求職者人數超過崗位數的情況下如何擇優(yōu)錄用？這就需要借助科學的方法和工具對人的素質進行評價。所謂候選人員素質評價，是指以人為評價客體，運用各種考核、測試手段，判斷評價客體，的知識、技能、心理等內在素質以及相關聯(lián)的其他方面。前述崗位任職資格評價，是以崗位，為評價客體，通過調研分析，確定該崗位所需的任職資格。雖然兩者的評價目的和作用不，同，但內容和形式卻有相似之處，都離不開對人的素質條件的分析評價，因此，在人的素質評價的指標體系和評價方式方面是完全相通的。人員素質評價可以采取面談、測試等不同的手段完成，也可以綜合運用不同的手段完成。根據評價的內容

58、不同，大致可以分為兩類：知識技能測試和心理測試。1.知識技能測試一般來說，一個人的學歷證書和專業(yè)證書基本上能夠表明其知識與技能水平，但為了進行公正的選拔，或者某些崗位在知識技能上有特殊的需要，仍需進行知識技能測試。一般可采用筆試、口試和現(xiàn)場操作考試的方法來進行測試。2.心理測試人員素質評價時通常采用各種心理測試的方法，對人的氣質、思維敏捷性、個性、特殊才干等進行判斷，從而確定其適應某種崗位的潛在能力。運用心理測試法應注意的是：測試工具及使用方法需由專家設計，否則較難保證其信度和效度；測試一般作為參考，它對剔除不合格者有效，但對于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才未必有效；為了盡量減少偏差，應避免測驗項目含糊不清，便

59、于被測者作出回答。另外，還不應暴露測試的評判標準和確切目的，避免被測者作出虛假反應。員工績效考評績效考評，就是考察員工對崗位所規(guī)定職責的執(zhí)行程度，從而評價其工作成績和效果。因此，績效考評不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有很大的激勵作用?？荚u的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評價過程，也是了解員工發(fā)展意愿、制定企業(yè)教育培訓計劃和為人力資源開發(fā)做準備的過程。（一）績效考評的原則1.科學客觀原則應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性?？荚u應根據明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。2.程序公開原則應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化，這樣才能使員

60、工對考評工作產生信任和采取合作態(tài)度，能理解和接受考評結果。3.結果差別原則如果考評不能產生較鮮明的差別界限，并據此對員工實行相應的獎懲和升降，考評就不會有激勵作用。4.本人知曉原則考評結果一定要反饋給被考評者本人，這是保證考評民主的重要手段。這樣，一方面有利于防止考評中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考評的公平與合理；另一方面可以使被考評者了解自己的優(yōu)點和缺點，使績優(yōu)者再接再厲，績差者心悅誠服、奮起上進。（二）績效考評的內容與人員素質評價的內容側重點不同，員工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現(xiàn)兩個方面。工作實績是員工在各自崗位上對企業(yè)的實際貢獻，即完成工作的數量和質量。它包括員工是否