海爾供應鏈診斷報告樣本

1、海爾供應鏈診斷報告海爾供應鏈項目小組2005年,04月IDS Scheer 中國1供應鏈診診斷目的的結(jié)合SCMBPM，對供應應鏈進行行客觀評評估基于BPM6KPI，對供應應鏈改進進提出方方向性建建議聚焦洗衣衣機事業(yè)業(yè)部，積積累供應應鏈診斷斷評估的的方法，作為集團團下一步步深入推推廣的試試點2目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估及及改進建建議供應鏈整整體評估估需求預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃3目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估供應鏈整整體評估估需求預測測訂單管理理計

2、劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃4供應鏈評評估路線線圖問題識別別與分類類（3天）4月25日問題分析析（1周）方案建議議（1周）改進計劃劃（2天）4月27日5月19日5月12日5問題識別別與分類類基于流程程，對問問題表象象進行節(jié)節(jié)點判斷斷通過朔源源于關(guān)聯(lián)聯(lián)分析，聚焦關(guān)關(guān)鍵問題題對關(guān)鍵問問題進行行多角度度原因判判斷為解決方方案提供供依據(jù)針對最終終聚焦的的問題，進行大大致評估估對該問題題列示具具體表象象6關(guān)鍵問題題分析判斷問題題對6KPI分解后指指標的影影響程度度對各問題題進行多多維度剖剖析標桿與母母板分析析量化的數(shù)數(shù)據(jù)分析析基于AS-IS流程

3、的剖剖析問題樹/魚骨圖分分析。7方案建議議流程目錄錄/結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)現(xiàn)（TO-BE）關(guān)鍵流程程EPC/DEPC呈現(xiàn)（TO-BE）關(guān)鍵點上上母板/最佳實踐踐引入介介紹IT支撐方案案闡述策略、方方法、工工具、相相關(guān)表格格功能介紹紹8供應鏈改改進計劃劃對各方案案進行歸歸納匯總總按“對當前戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)聯(lián)緊迫迫性可操作性性/QuickWin”進行優(yōu)先先排序基于SCM6KPI,確定各方方案的改改進目標（定定量于定定性結(jié)合合），重重點關(guān)注注CQT目標的達達成制定詳細細的方案案推進里里程碑計計劃、資源計劃劃、負責責部門與與考核方方式9目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估供應鏈整整體評估估需

4、求預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃10供應鏈績績效指標標分解-定單履行行周期指標相關(guān)流程KPI01KPI02計算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。11供應鏈績績效指標標分解-定單完美美履行率率指標相關(guān)流程KPI01KPI02計算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。12供應鏈績績效指標標分

5、解-供應鏈響響應周期期指標相關(guān)流程KPI01KPI02計算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。13供應鏈績績效指標標分解-現(xiàn)金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間指標相關(guān)流程KPI01KPI02計算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。14供應鏈績績效指標標分解-原材料周周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)指標相關(guān)流程KPI01KPI02計算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場景景(L2)EPC(L3

6、)DEPC(L4)指標相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。15供應鏈績績效指標標分解-成品周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)指標相關(guān)流程KPI01KPI02計算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。16供應鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略理解解海爾集團團戰(zhàn)略對供應鏈鏈戰(zhàn)略輸輸入現(xiàn)狀模式式與供應應鏈戰(zhàn)略略差距分分析17我們從不不同緯度度對供應應鏈進行行系統(tǒng)評評估戰(zhàn)略方向向設定業(yè)務模式式與策略流程與組組織IT支持平臺臺采購戰(zhàn)略略需求預測測模式定單管理理策略計劃排產(chǎn)產(chǎn)模式配送模式式責權(quán)利分分工/職責明確確系統(tǒng)支

7、撐撐系統(tǒng)接口口/共享/統(tǒng)一系統(tǒng)穩(wěn)定定診斷基于流程程的問題題識別關(guān)鍵問題題Highlight根源分析析問題表證證/證據(jù)診斷內(nèi)容容需求預測計劃排產(chǎn)定單管理倉庫與庫存生產(chǎn)制造物料與產(chǎn)品配送SRM與采購生產(chǎn)運營營戰(zhàn)略采購策略略生產(chǎn)模式式生產(chǎn)策略略倉庫與庫庫存模式式委托方清清晰/接口/缺失COT18需求預測測問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務模式式或策略略問題XXX業(yè)務流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234519定單管理理問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務模式式或策略略問題XXX業(yè)務流程程與

8、組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234520計劃排產(chǎn)產(chǎn)問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務模式式或策略略問題XXX業(yè)務流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234521SRM與采購管管理問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務模式式或策略略問題XXX業(yè)務流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234522物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務模式式或策略略問題XXX業(yè)務流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支

9、持持問題海爾擁有有度01234523生產(chǎn)制造造問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務模式式或策略略問題XXX業(yè)務流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234524庫存與倉倉庫管理理問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務模式式或策略略問題XXX業(yè)務流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234525供應鏈評評估總結(jié)結(jié)X大主要的計劃準確性與跨系統(tǒng)/部門問題對核心流程的影響 對供應鏈KPI的影響 需求預測定單管理計劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應鏈響應周期定單履

10、行周期定單完美履行率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間原材料周轉(zhuǎn)時間產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)1. 事業(yè)部定為（產(chǎn)品經(jīng)理/型號經(jīng)理/銷售經(jīng)理/采購經(jīng)理）2. 缺乏統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)3. 缺乏清晰的預測與計劃模型4. XXX5. XXX6. XXX7. XXX 綜上所述述，大部部分問題題都集中中體現(xiàn)在在計劃的的準確性性與跨系系統(tǒng)/部門的協(xié)協(xié)同性上上。突出出表現(xiàn)為以以下X點,這些問題題必須被被優(yōu)先解解決，以以顯著改改進海爾爾的供應應鏈績效效26關(guān)于各大大問題的的詳細剖剖析量化的分分析標桿對比比分析變化趨勢勢分析流程分析析（基于于流程優(yōu)優(yōu)化原則則）魚骨圖分分析對KPI績效指標標的影響響度分析析27論證計劃劃的不準準確性示示例在生產(chǎn)階

11、階段的波波動性是是導致XXX從訂單到到運輸周周期不確確定的最最大因素素XXX型機從訂單到到運輸?shù)牡闹芷诒肀憩F(xiàn)(2003年)XXX型機發(fā)貨發(fā)貨 資金審核核生產(chǎn) 物料計劃劃采購和進進向物流流制造 獲得訂單單總周期時間：140小時標準差：115小時對總周期期時間的的貢獻18小時(1)53小時22小時12小時36小時12%50%19%5%14%對總離差差的貢獻獻分析示例例28論證計劃劃的不準準確性示示例根據(jù)年銷售計劃制定年生產(chǎn)計劃制定修改生產(chǎn)月計劃資材部制定采購月計劃制定生產(chǎn)周計劃每日修訂生產(chǎn)計劃?材料配套?自制件制造成品制造將采購月計劃通知外協(xié)廠月度生產(chǎn)計劃；各線生產(chǎn)能力；外協(xié)件供貨能力；成品庫存報

12、表；國內(nèi)OEM訂單；出口訂單；新產(chǎn)品試產(chǎn)計劃。市場部年度銷售計劃；國際業(yè)務部年度銷售預測；年度生產(chǎn)計劃討論會議（助總參與）；生產(chǎn)能力。市場部月度銷售計劃；年度生產(chǎn)計劃；成品庫存報表；生產(chǎn)能力。通知外協(xié)廠送貨NNYY生產(chǎn)計劃每日改變,極不穩(wěn)定材料配料遲到上線才發(fā)現(xiàn),缺乏提前確認29論證計劃劃的不準準確性分分析現(xiàn)狀:年月周日市場市場/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者使用者采購,生產(chǎn)采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房分析生產(chǎn)計劃劃每日變變更.不斷更改改的日計計劃會影影響生產(chǎn)產(chǎn)線輸出出的穩(wěn)定定性及供供貨問題題由于原材材料供應應(56%),設備故障障(13%)和生產(chǎn)返返修等主主要原因因造成生生產(chǎn)不能能按

13、計劃劃完成,致使日計計劃不斷斷更改.日生產(chǎn)計計劃和實實際生產(chǎn)產(chǎn)量有很很大(最大3-4倍)差距,可能原因因:生產(chǎn)計劃劃過于保保守,或市場需需求突然然增加(3-4倍)在一周內(nèi)內(nèi).建議:是否可以以考慮生生產(chǎn)計劃劃“凍結(jié)結(jié)”時間間(如提前2-3天不可改改變生產(chǎn)產(chǎn)計劃)改善計劃劃準確性性(生產(chǎn)計劃劃,訂單計劃劃),指定專人人收集產(chǎn)產(chǎn)品需求求(如:數(shù)量,型號,時間段,地區(qū)等)分析現(xiàn)有有庫存(如:經(jīng)銷商庫庫存,中轉(zhuǎn)倉庫庫存,安全庫存存量等),考慮市場場促銷及及季節(jié)以以決定所所需生產(chǎn)產(chǎn)量,并定期與與生產(chǎn)計計劃人員員溝通.否則EPR的實施和和使用將將不能達達到理想想效果計劃分析示例例30從生產(chǎn)的的月/周計劃可可

14、以看出出其計劃劃與實際際生產(chǎn)具具有很大大的變動動性01年3月周計劃(實際生產(chǎn)/計劃生產(chǎn) 臺數(shù))實際等于計劃由滾動生產(chǎn)月計劃變?yōu)闈L動生產(chǎn)周計劃造成“實際高于計劃”有兩種可能 :實際生產(chǎn)高于計劃生產(chǎn)(低估生產(chǎn)能力,可能性較低)實際需求高于計劃需求( 市場需求高于原計劃,可能性較高)造成“實際低于計劃”有兩種可能:實際生產(chǎn)低于計劃生產(chǎn)(生產(chǎn)不能完成由于生產(chǎn)障礙)實際需求高于計劃需求(市場需求低于原計劃,可能性較低)00-01年12個月的月計劃(實際生產(chǎn)/計劃生產(chǎn) 臺數(shù))實際高于計劃實際等于計劃4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3分析示例例31從加強重重要的經(jīng)經(jīng)銷商的的銷售預預測的準準

15、確性,有助整體體預測的的準確性性現(xiàn)狀:從2000年經(jīng)銷商商銷售能能力比較較可以看看出:9個主要經(jīng)經(jīng)銷商的的銷售額額占了整整年銷售售額的50%.35個經(jīng)銷商商的銷售售總額占占其總量量的80%.分析:不難看出出ABC的銷售主主要通過過少量的的重要經(jīng)經(jīng)銷商來來完成.這些經(jīng)銷銷商對市市場預測測的能力力,將影響ABC整個銷售售預測的的準確性性建議:銷售人員員與主要要經(jīng)銷商商合作(如35個重要經(jīng)經(jīng)銷商),建立滾動動式的銷銷售預測測體系,并測量預預測的準準確性,共同提高高ABC銷售預測測的準確確性00年經(jīng)銷商數(shù)目與銷售金額比較萬元經(jīng)銷商數(shù)目銷售金額分析示例例32銷售預測測是制定定經(jīng)營計計劃的基基礎,而而計劃

16、體系系是ERP的核心（母體介介紹）物 料需需求求 計劃劃計 劃定定單單采 購申申請請生 產(chǎn)定定單單 采 購 定 單 原 材 料 接 收產(chǎn) 成品品接接 收相 關(guān)需需求求倉 庫 預 測采 購定定單單生 產(chǎn)定定單單獨 立需需求求需 求銷 售定定單單分析示例例33庫存管理理與控制制現(xiàn)有庫存存結(jié)構(gòu)分分析2000年12月底 銷售于庫存比較現(xiàn)狀:17個主要產(chǎn)品銷售臺數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的39%現(xiàn)有成品庫存量與其銷售量不成正比分析:ABC空調(diào)在安全庫存結(jié)構(gòu)的設置上是否建立與市場銷售相匹配的模型?實際庫存結(jié)構(gòu)是否符合安全庫存計劃? 建議:建議進一步對現(xiàn)有成品庫存結(jié)構(gòu)進行分析,根據(jù)歷史銷

17、售數(shù)據(jù),銷售預測和供應商能力制定庫存結(jié)構(gòu)00年銷售金額00年12月銷售金額分析示例例34庫存管理理及控制制:現(xiàn)有庫存存結(jié)構(gòu)分分析從去年12個月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計置信區(qū)間),成本庫存于22621于26409萬元之間 平均月成品庫存為24515萬元,最大庫存為29946萬元,最小庫存為18342萬元.從去年12個月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計置信區(qū)間),銷售成本介于5328于 10669萬元之間 平均月銷售成本為7998萬元,最大銷售成本為16412萬元,最小銷售成本為3281萬元.從去年12個月的統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)顯示:成品庫存存和實際際銷售間間存在著著巨大的的差異,成品庫存存約為實實際銷售售的2倍

18、,是否需要要保持2-3倍的成品品庫存以以滿足市市場銷售售需要?分析示例例35庫存管理理及控制制:現(xiàn)有庫存存結(jié)構(gòu)分分析2000年月銷售售成本與與月庫存存比(成品庫存存,原料料庫庫存,總庫存)萬元現(xiàn)狀現(xiàn)有庫存存周轉(zhuǎn)率率為2.62,即庫存平平均停留留周期為為137天)庫存隨銷銷售成正正比例的的增長或或降低,并隨季節(jié)節(jié)性而變變化,原材料庫庫存基本本保持平平穩(wěn)分析:由于市場場需求的的不確定定性以及及沒有系系統(tǒng)的市市場需求求反饋,只能通過堆積大量量庫存的的策略來來滿足市市場的需需求沒有明確的庫庫存存量量規(guī)定及及其庫存存補充流流程,目前企業(yè)業(yè)由領導導層及生生產(chǎn)計劃劃和采購購人員按按照傳統(tǒng)統(tǒng)方法依依賴于經(jīng)經(jīng)驗

19、決定定庫存量量(成品庫存存及其材材料庫存存),造成流程程的不穩(wěn)穩(wěn)定性和和偏差沒有實時庫存周轉(zhuǎn)的統(tǒng)計報報告,使使管理階階層無法法確切了了解到現(xiàn)現(xiàn)有庫存存的真實實利用狀狀況:建議:建議分析析營業(yè)額額、生產(chǎn)產(chǎn)能力和和庫存周周轉(zhuǎn)率,設計一個個合理的的庫存量量和庫存存結(jié)構(gòu),如:庫存當庫庫存降低低10%時,可替ABC節(jié)省約(5億RMB*10%*10%(利率)=500萬RMB/年)建立定期期的庫存存結(jié)構(gòu)分分析,包括庫存存周轉(zhuǎn)分分析(如庫存中中快/慢移動狀狀況)數(shù)據(jù)來源源:ABC空調(diào)財務務部分析示例例36SRM與采購管管理供應商的的管理流流程分析析采購金額百分比供應商數(shù)目百分比2000年采購金金額與供供應商數(shù)

20、數(shù)量比現(xiàn)狀:從2000年采購金金額與供供應商數(shù)數(shù)量的比比較可以以看出:目前有56個供應商商(20%,共278個)提供占其其采購總總量80%的材料,有148個供應商商(53%)提供采購購總量98%的材料,而有130個供應商商(47%)僅提供占占其采購購總量的的2%的材料在2000年中出現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量問問題的供供應商共共89個(總共有278個供應商商)共有165個供應商商僅占其其去年采采購金額額的5%,但有46個出現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量問題題,占去年有有質(zhì)量問問題的供供應商總總數(shù)的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知知,管理好這這56個供應商商將會對對采購成成本和質(zhì)質(zhì)量有巨巨大幫助助一半以上上的質(zhì)量量問題出

21、出現(xiàn)在低低值采購購品的供供應商身身上減少供應應商的數(shù)數(shù)量,無疑對供供應商的的管理具具有巨大大的意義義.供應鏈的的最佳模模式為:減少供應應商的數(shù)數(shù)目,并挑選重重要供應應商成為為其戰(zhàn)略略伙伴,讓其參與與到新產(chǎn)產(chǎn)品設計計,成本降低低和提高高質(zhì)量的的活動中中建議:是否可以以適當減減少供應應商的數(shù)數(shù)目,以加強供供應商的的管理,更好的控控制其價價格和質(zhì)質(zhì)量是否可以以選擇其其中重要要供應商商,使其成為為ABC的戰(zhàn)略伙伙伴,參與到ABC的新產(chǎn)品品研發(fā),質(zhì)量改善善于成本本降低的的過程中中46(有質(zhì)量問問題)119(無質(zhì)量問問題)占采購金金額5%的供應商商5%95%采購金額額43(有質(zhì)量問問題)70(無質(zhì)量問問題

22、)分析示例例37采購定單單管理流流程分析析根據(jù)月生產(chǎn)計劃制定月采購計劃業(yè)務員下達外協(xié)生產(chǎn)通知單給外協(xié)廠可當天送貨?Y儲運部通知外協(xié)廠送貨N資產(chǎn)部通知外協(xié)廠送貨外協(xié)廠送貨現(xiàn)狀分析析改進建議議沒有供應應商供貨貨周期,及訂貨頻頻率的數(shù)數(shù)據(jù)庫,由采購員員和倉儲儲員的經(jīng)經(jīng)驗決定定其供貨貨周期由于生產(chǎn)產(chǎn)計劃的的不定性性,采購計劃劃變更頻頻繁,完全根據(jù)據(jù)生產(chǎn)缺缺料狀況況來被動動的催促促供應商商交貨.采購信息息分散在在各個業(yè)業(yè)務員手手中,沒有定單單的統(tǒng)一一跟蹤及及流程管管理.將造成ERP實施和使使用困難難.建立供應應商交貨貨周期及及最小訂訂貨量的的數(shù)據(jù)庫庫,并且根據(jù)據(jù)供應商商供貨的的實際周周期不斷斷更新數(shù)數(shù)據(jù)

23、庫(ERP所需信息息)與供應商商建立明明確的定定單系統(tǒng)統(tǒng),規(guī)定明確確的供貨貨時間,主動跟蹤蹤采購定定單,并考核供供應商的的到貨周周期的準準確性.分析示例例38日生產(chǎn)輸輸出量的的不穩(wěn)定定性將對對OEM定單和成品庫庫存產(chǎn)生生影響2001年前3個月室外外線日輸輸出量現(xiàn)狀:從過去3個月的數(shù)數(shù)據(jù)顯示示(95%的統(tǒng)計置置信區(qū)間間),室外線的的日生產(chǎn)產(chǎn)量在529于664臺之間,平均日生生產(chǎn)量為為597臺,最大值為為1386臺,最小值為為0臺.日產(chǎn)量的的巨大差差異顯示示出日生生產(chǎn)線的的利用率率具有巨巨大的差差異分析:初步分析析顯示日日生產(chǎn)計計劃的改改變,原材料供供應(56%),設備故障障(13%)和生產(chǎn)返返修

24、是造造成日產(chǎn)產(chǎn)量巨大大偏差的的主要原原因.影響:將對國內(nèi)內(nèi)/國外OEM定單(MTO:定單-制造)交貨及時時和周期期有影響響將對成品品庫存(MTS:庫存-制造)需求計劃劃有不良良影響臺分析示例例39從生產(chǎn)總總裝線障障礙工時時可以看看出由于于供應鏈鏈流程不暢暢,造成巨大大的質(zhì)量量成本如果按12個月滿負負荷生產(chǎn)產(chǎn)計算則意味著著一年共共有45天停工時時間100% 12%阻礙工時生產(chǎn)工時2000年總裝線線阻礙匯匯總表采購及供應商管理庫存管理質(zhì)量管理計劃管理減少供應商的數(shù)目以加強供應商的管理及供應商質(zhì)量管理使用有效的指標審核供應商質(zhì)量問題,例如出廠不合格率,而不要用不合格數(shù)來考察與主要供應商建立TQC(全

25、面質(zhì)量質(zhì)量管理),并將其作為選擇供應商的重要指標之一保證庫存系統(tǒng)與實物的準確性是否在總裝線開機之前,生產(chǎn)計劃包括檢查材料的齊全?實行定期的設備保養(yǎng),而不只是檢查,和等到有故障時才維修.建議分析示例例40各部門有有不同的的質(zhì)量考考核指標標,但沒有從從用戶角角度出發(fā)發(fā)的質(zhì)量量考核指指標供應商質(zhì)檢部生產(chǎn)部用戶中心心用戶投訴信信息反饋饋服務呼叫叫維修信息息故障分析析報告一次合格格率返修率等等 到貨合格格率供應商評評分表一次合格格率返修率等等 品質(zhì)較差差？品質(zhì)較好好？分析：各部門較較關(guān)注自自己的品品質(zhì)措施施比較有代代表“用用戶聲音音”的品品質(zhì)指標標應是“售后市市場服務務呼叫率率”“售后市市場服務務呼叫率

26、率”不只只包括零零件故障障率，也也包括：用戶教教育，安安裝問題題，等等等在收集數(shù)數(shù)據(jù)過程程會有一一定的困困境。恰恰當?shù)木幘幋a設計計將有利利問題分分析分析示例例41定貨流程程分析現(xiàn)狀:現(xiàn)有十幾個“定單中心“(各地有中轉(zhuǎn)倉的辦公室)接收處理定單,市場部廣州辦公室主要處理省內(nèi)定單,而中轉(zhuǎn)倉有貨時,則不需通過廣州辦公室中轉(zhuǎn)倉沒有與靈弧系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng),不能實時更改庫存進出記錄,發(fā)貨審批控制在各個地區(qū)手中,只有財務月結(jié)時更改靈弧系統(tǒng)的倉庫進出記錄,分析:ERP實施定單管理模塊時,兩種方案可供選擇:方案1:保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu),不在中轉(zhuǎn)倉設置ERP系統(tǒng):優(yōu)點:節(jié)省ERP設置成本缺點:不能實時反應各地定單及庫存狀況方案2:

27、在每個中轉(zhuǎn)倉設置ERP系統(tǒng),與總部聯(lián)網(wǎng)優(yōu)點:實時反應各地定單及庫存狀況利于銷售信息/庫存及時反饋,降低安全庫存成本,快速信息共享缺點:網(wǎng)絡/系統(tǒng)的穩(wěn)定性,高投入服務中心定單中心中轉(zhuǎn)倉省外中型成都,南京,杭州省外小型(其它)服務中心定單中心中轉(zhuǎn)倉服務中心定單中心廣州總部工廠(靈弧系統(tǒng))(靈弧系統(tǒng))經(jīng)銷商訂貨經(jīng)銷商訂貨電話,傳真,需求單電話,傳真,需求單每月/周供給銷售與存貨清單服務中心定單中心省內(nèi)電話,傳真,需求單國內(nèi)OEM國外OEM分析示例例42入庫管理理(部品倉,材料倉)分析外協(xié)廠送貨儲運打印到貨檢驗通知單質(zhì)檢檢驗，輸入檢驗結(jié)果，出檢驗通知單入庫產(chǎn)品合格?回用?資材開采購定單供應商重新送貨退

28、貨月結(jié)前補齊系統(tǒng)入庫現(xiàn)狀:入庫周期長(外協(xié)廠送貨到檢驗入庫完畢時間周期平均5-10天)庫存實物與靈弧系統(tǒng)不符建議:根據(jù)采購計劃及到貨時間,提前通知質(zhì)檢和儲運,安排檢驗及入庫人員,如當檢驗周期平均縮短5天,則成本節(jié)省機會為(1億RMB原材料入庫*5天*10%利率/365天=13.7萬RMB).建立待檢庫存?zhèn)},在實物和庫存系統(tǒng)上跟蹤待檢庫存建立倉庫庫位/標簽管理體系庫存系統(tǒng)與實物的進出必須同步,實時更改. 并將入庫周期,系統(tǒng)與實物的準確性作為倉庫管理的重要指標分析:資材部送交采購訂單不及時,使儲運部無法確認采購和入庫不能事先通知部品倉和質(zhì)檢部外協(xié)廠到貨的具體時間,使之不能預先安排人力,導致入庫及入

29、庫檢驗不及時靈弧系統(tǒng)入庫更改不及時,沒有將靈弧庫存模塊作為庫存管理系統(tǒng),只有在月底結(jié)帳前,補齊所有系統(tǒng)記錄YNN分析示例例43出庫管理理(材料倉) -現(xiàn)有流程程分析日生產(chǎn)計劃配料員按BOM清單配料材料發(fā)放到位生產(chǎn)材料是否足夠?生產(chǎn)線數(shù)量核實簽收生產(chǎn)部簽單領料出倉發(fā)料生產(chǎn)部直接領料月底之前補齊系統(tǒng)更改現(xiàn)狀:靈弧庫存系統(tǒng)與實物嚴重不符,生產(chǎn)部,采購部以及部品倉本身都無法利用靈弧系統(tǒng)查詢庫存,而必須需要每個倉管員手工查詢實物庫存,造成人員與時間的大量浪費仍然保留手工帳本和靈弧兩套記帳系統(tǒng)建議:建立嚴格的領料流程,生產(chǎn)部的領料需要在領料前審批/登記所有物料進出必須經(jīng)過庫存系統(tǒng),實物與系統(tǒng)同步,并將庫存

30、與系統(tǒng)的準確性作為庫房管理的考核指標建立不合格品庫存(系統(tǒng)/實物),將之與合格品分開分析:部品倉按照BOM清點配料,當生產(chǎn)線用料不夠時,可隨時向部品倉登記領料,對于領料沒有嚴格控制的和審批程序.對于低價格,高損耗的物品,則不須登記,隨要隨領,而倉管員會在盤點之前,補齊系統(tǒng)與實物間的差異.合格品和不合格品沒有在庫存系統(tǒng)上單獨分開,致使庫存系統(tǒng)不能及時反應真正可用庫存沒有嚴格遵守系統(tǒng)與實物同時更改的原則,往往是先領料,再更改系統(tǒng),系統(tǒng)的更改有時會遲延到月底結(jié)帳前才完成.YY分析示例例44論證缺料料的問題題示例缺料是在在生產(chǎn)周周期波動動大之后后的主要要問題訂單錄入入批準資金審核核發(fā)貨準備備發(fā)貨缺料發(fā)

31、生生在生產(chǎn)產(chǎn)計劃中中物料計劃劃和采購購不得不不再次進進行，生生產(chǎn)訂單單不得不不被推遲遲計劃的材材料不能能在訂單單已經(jīng)確確定時到到達材料的質(zhì)質(zhì)量和兼兼容性問問題在制制造過程程中發(fā)生生XXX機缺料的的比率-2004年4月(最近的為為一般銷銷售季節(jié)節(jié)):47%-2003年12月(最近的為為促銷季季節(jié)):24%進向物流流采購需求和物物料計劃劃生產(chǎn)備料生產(chǎn)計劃劃分析示例例45論證缺料料的問題題示例1.BU根據(jù)其利利潤中心心的地位位作出物物料計劃劃和供應應商選擇擇上的最最終決定定，但是是1.1BU和銷售共共同決定定銷售預預測，但但是預測測沒有可說說明性并并且基于于銷售目目標（ 不了了解？）1.2沒有建立立

32、為BU及時從銷銷售中搜搜集促銷銷計劃的的機制（ 或營營銷）1.3BU不考慮在在物料計計劃中不不考慮運運作的生生產(chǎn)能力力（ 須確確認）1.4BU和運作（戰(zhàn)略采采購）之之間不清清楚的R&R和流程為為每個材材料創(chuàng)造造出大量量不必須須的供應應商(3-4個)，常常缺缺少長期期穩(wěn)定的的供應商商關(guān)系1.5BU搜集來自自研發(fā)部部門的對對供應商商資格和和材料規(guī)規(guī)格不充充分的要要求缺料物料采購計劃不準確(75%)供應商未按時交貨(5%)供應商交貨質(zhì)量不合格(10%)生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)兼容性問題，臨時更換物料或供應商(10%)產(chǎn)品預測不準確BOM不準，經(jīng)常更換促銷造成需求波動巨大，難以預測供應商能力不足訂料時技術(shù)描述不清未經(jīng)

33、過充分測試分析示例例46論證流程程改進的的方向主要的管管理決定定和立即即的流程程改進在在現(xiàn)階段段都是必必須的（ 須確確認）立即的流流程改進進在BU和銷售之之間建立一個個有效的的基于及及時準確確市場情情況和促促銷計劃劃交流的的需求預預測分配對預預測準確確性的責責任在BU和運營之之間建立及時時的生產(chǎn)產(chǎn)和物料料信息交交流，以以及和物物料計劃劃相結(jié)合合的激勵勵系統(tǒng)明確供應應商資格格認證和和評估的的角色和和責任，過程和和標準在BU和研發(fā)之之間在供應商商資格和和物料規(guī)規(guī)格上建建立正確確的信息息搜集過過程和決決策過程程包含業(yè)務務部主要的管管理決定定決定BU未來的角角色,潛在的選選項包括括:產(chǎn)品生命命周期管管

34、理產(chǎn)品營銷銷決定BU的評估，潛在的的選項包包括:用產(chǎn)品線線利潤率率測量用傳統(tǒng)的的成本中中心測量量分析示例例47缺乏統(tǒng)一一的客戶戶數(shù)據(jù)庫庫示例ABC現(xiàn)有客戶戶信息管管理PD對產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理對產(chǎn)品理理念和設設計的潛潛在興趣趣(通過調(diào)查查和市場場研究)來自業(yè)務務客戶的的潛在需需求(通過每月月的訪問問)PDOA對戰(zhàn)略營營銷直銷客戶戶名單需求趨勢勢和潛在在需求市場分群群滿意度對銷售隊隊伍(按渠道)客戶合同同機會客戶表現(xiàn)現(xiàn)，潛在在需求訂單信息息和歷史史客戶反饋饋和客戶戶鏈OASC/OF對ERP系統(tǒng)訂單狀態(tài)態(tài)對商貿(mào)部部門.信用狀況況應收帳款款SC/OFCS對現(xiàn)有信信息支持持對服務/產(chǎn)品要求求的潛在在興趣(通過呼

35、入入電話和和VAS銷售訪問問)滿意水平平保證狀況況要求/服務歷史史PD搜集信息記錄錄訪問分析示例例48在客戶信信息管理理上的最最優(yōu)實踐踐，要求求有一個個統(tǒng)一的的客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫程序-管理應用用基礎應用用1)第三方系系統(tǒng)2)統(tǒng)一的客客戶服務務器投訴數(shù)據(jù)據(jù)中心潛在客戶戶數(shù)據(jù)中中心客戶獲得得數(shù)據(jù)中中心關(guān)系保留留數(shù)據(jù)中中心客戶激活活數(shù)據(jù)中中心高階數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)模型型整合流程程客戶服務務器應用服務務器數(shù)據(jù)庫服服務器數(shù)據(jù)模型型數(shù)據(jù)整合合數(shù)據(jù)來源源外部經(jīng)銷商OEM分析示例例49客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫最佳佳實踐介介紹共用客戶戶信息建立客戶戶信息數(shù)數(shù)據(jù)庫像其他核核心業(yè)務務部門一一樣(CSG,PSG和TSG(1),IPG有它自己己

36、的客戶戶數(shù)據(jù)庫庫HP的圖象印印刷部的的客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫已已經(jīng)是統(tǒng)統(tǒng)一的:對它所有有的市場場分割:家庭, SOHO,中小企業(yè)業(yè),大企業(yè)等等客戶數(shù)據(jù)據(jù)包括：聯(lián)系歷歷史、客客戶輪廓廓等Dell中國Dell針對每種種客戶市市場分割割建立了了兩個分分開的客客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫:關(guān)系型（公司客客戶等）交易型(家庭/小公司等等)數(shù)據(jù)庫管管理有業(yè)業(yè)務支持持部門集集中管理理，有維維護數(shù)據(jù)據(jù)庫、搜搜集數(shù)據(jù)據(jù)的責任任HP中國向前前發(fā)展的的挑戰(zhàn)是是有效的的共用其其客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫(生命周期期價值分分割、類類群分析析和推廣廣活動管管理等)Dell中國公司司正在進進一步強強化CRM數(shù)據(jù)分析析Hewlett-PackardIPG in C

37、hina(Imaging &PrintingGroup)要求的額外評估要求的決定要執(zhí)行的初始工作在ABC內(nèi)建立起一個以客戶為中心的客戶信息數(shù)據(jù)庫明確客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略評估現(xiàn)有信息系統(tǒng)覆蓋度建立IT系統(tǒng)藍圖(系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)供應商等)詳盡描述執(zhí)行計劃明確組織的角色和責任的分配情況 (數(shù)據(jù)庫所有者、數(shù)據(jù)庫維護者、數(shù)據(jù)庫分析者等)明確信息管理流(誰把什么貢獻給誰，以什么樣的頻率等)信息要求結(jié)構(gòu)的評估(每個部門，每個過程步驟每個分析工具等)為了給ABC定義和發(fā)發(fā)展一個個統(tǒng)一的的客戶信信息系統(tǒng)統(tǒng)，一些些重要的的決定、初始工工作和研研究是必必須的分析示例例50很多流程程環(huán)節(jié)處處于運作作部門控控制之外外，分

38、散散在BU和大區(qū)銷銷售部門門。整個個供應鏈鏈無總體體負責人人A/R管理. 到最終 用戶訂單推進/ 確認生產(chǎn)生產(chǎn)計劃內(nèi)部物流采購需求/原材料計劃分銷戰(zhàn)略運作管理部負責分銷渠道管理大區(qū)銷售負責工廠管理.生產(chǎn)發(fā)展部負責生產(chǎn)戰(zhàn)略運作管理部負責供應商 選擇確認評估：BU, 戰(zhàn)略采購部聯(lián)合負責采購戰(zhàn)略：BU負責供應商界面生產(chǎn)客戶界面負責部門或部分BU- 商用臺式機BU-消費臺式機BU-筆記本BU-服務器戰(zhàn)略采購部物流管理部3 個工廠3 個工廠銷售商務部物流管理部3個工廠分銷商代理商外向物流到渠道BU- 商用臺式機BU-消費臺式機BU-筆記本BU-服務器沒有對供供應鏈明明晰的端端到端的的流程負負責部門門分析

39、示例例51缺少產(chǎn)品品組合和和產(chǎn)品生生命周期期管理方方法“我們的產(chǎn)品太多、太雜。”“沒有每件產(chǎn)品的凈利潤分析?！薄爱a(chǎn)品很難退出 ?！薄爱a(chǎn)品決策基于主觀判斷和經(jīng)驗因素較多?！表椖抗芾懋a(chǎn)品推出產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品概念產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品戰(zhàn)略缺少產(chǎn)品組合和產(chǎn)品生命周期管理方法管理層所關(guān)注的問題各公司產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量量比較（商用臺臺式機）產(chǎn)品凈收收入分布布（商用臺式式機）2004年4月資料來源源：ABC2004年4月平均: 11.8資料來源源：ABC無銷售額額百萬人民民幣3 個產(chǎn)產(chǎn)品超過過總收入入的75%所以導致致產(chǎn)品明明顯過多多分析示例例52產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中中頻繁的的設計變變化導致致了不必必要的成成本和上上市時間間

40、延誤產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中中頻繁的的設計變變化上市試運行抽樣測試試顏色設計計功能設計計外觀設計計草圖設計計項目建立立開發(fā) 提議建立立概念上市50%的項目上上市時間間延誤目標開發(fā)發(fā)周期實際開發(fā)發(fā)周期“至少10-20%的額外時時間和勞勞動力成成本被浪浪費在這這些修改改上?！?設計變化化23456“在機箱設設計中，至少有有6次設計改改變”延誤的項項目分析示例例5354目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估供應鏈整整體評估估需求預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃55目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM

41、的供應鏈鏈評估供應鏈整整體評估估需求預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃56目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估供應鏈整整體評估估需求預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃57目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估供應鏈整整體評估估需求預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃58目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估供應

42、鏈整整體評估估需求預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃59目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估供應鏈整整體評估估需求預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃60目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估供應鏈整整體評估估需求預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃61目錄供應鏈評評估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應鏈鏈評估供應鏈整整體評估估需求

43、預測測訂單管理理計劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應鏈績績效提升升推進計計劃62我們選擇擇了6個核心的的SCMKPI以設定BPM的改進目目標K11K12K13K1K21K22K23K2XXK3XXK4XXK5XXK663并進一步步把SCMKPI轉(zhuǎn)換成對對具體流流程的目目標需求求K1K2K3K4K5K664我們通過過一個系系統(tǒng)的方方法進行行KPI選擇、差差距診斷斷和影響響力分析析，并最最終確定定其目標標值KPI選擇明確KPI對流程改進方向向的意義義收集ABC和國際領先公司的KPI確定KPI清單的完整性分析ABC新戰(zhàn)略對KPI的要求確定符合ABC新戰(zhàn)略的高階KPI收集或計算ABC目標KPI的現(xiàn)狀值收集ABC內(nèi)部相關(guān)客戶調(diào)研資料進行客戶訪談或問卷調(diào)查收集競爭對手KPI的表現(xiàn)數(shù)據(jù)根據(jù)ABC歷史表現(xiàn)、客戶需求和競爭對手表現(xiàn)確定KPI的目標值分析ABC與目標KPI的主要差距與管理層溝通確定各KPI提升的平衡關(guān)系和先后順序與管理層確定各KPI的最終改進目標完成KPI對流程改進的影響分析142建議KPI目標值ABC新的經(jīng)營營戰(zhàn)略分析差距距并確認認KPI目標365我們將ABC現(xiàn)有的關(guān)關(guān)鍵績效效指標與與行業(yè)常常用的關(guān)關(guān)鍵績效效指標進進行了比比較 XXX流程時間7日供貨完完成率供應鏈周周期預測偏差差率質(zhì)量三月返修修率PC一次性開開箱合格格率QMM成本單臺運作