高層的團(tuán)隊(duì)合作2

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.高層的團(tuán)隊(duì)合作大西洋兩岸岸的商業(yè)業(yè)媒體都都醉心于于英雄式式首席執(zhí)執(zhí)行官們們的故事事。有時(shí)時(shí)個(gè)人確確實(shí)能扭扭轉(zhuǎn)乾坤坤，但即即使是像像通用電電氣公司司的杰克克韋爾奇奇這樣的的首席執(zhí)執(zhí)行官實(shí)實(shí)際上也也很重視視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的力力量。正正如韋爾爾奇自己己所說的的：“我們已已經(jīng)培養(yǎng)養(yǎng)了極富富才干的的團(tuán)隊(duì)來來管理主主要的企企業(yè)，而而且，可可能更重重要的是是，我們們的組織織中處處處洋溢著著健康的的同事合合作感、相相互信任任感和對對業(yè)績的的尊重?！备邔訄F(tuán)隊(duì)的的狀況如如何對企企業(yè)

2、的成成功越來來越重要要。實(shí)際際上，韋韋爾奇之之所以名名揚(yáng)天下下，不僅僅是因?yàn)闉樵谒?20年的的任職期期間將通通用電氣氣公司的的利潤提提高了近近7倍，也也是因?yàn)闉樗⒘⒘耸澜缃缟献钔晖陚涞墓芄芾砣瞬挪艓熘灰?，這個(gè)個(gè)人才庫庫為通用用電氣公公司以外外的許多多財(cái)富富5000強(qiáng)公公司提供供了新的的領(lǐng)導(dǎo)者者。因此，無論論商業(yè)媒媒體如何何炒作，高高層管理理人員、股股東和董董事會已已經(jīng)對英英雄式的的領(lǐng)導(dǎo)提提出了置置疑。僅靠引入新新的首席席執(zhí)行官官來重朔朔一個(gè)組組織，其其結(jié)果往往往是好好環(huán)參半半。例如如，在圖圖表1中，新新的首席席執(zhí)行官官到任后后，這家家消費(fèi)品品公司的的情況卻卻更糟糕糕。現(xiàn)實(shí)實(shí)中，長長期的成

3、成功要依依靠整個(gè)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)，因因?yàn)樗鼘φ麄€(gè)組組織的了了解比首首席執(zhí)行行官更寬寬廣、更更深入，而而且，其其業(yè)績有有乘數(shù)效效應(yīng)：業(yè)業(yè)績糟糕糕的團(tuán)隊(duì)隊(duì)會導(dǎo)致致相互沖沖突和相相互牽制制，而業(yè)業(yè)績優(yōu)秀秀的團(tuán)隊(duì)隊(duì)則能帶帶來組織織的協(xié)調(diào)調(diào)一致和和力量的的集中。可是，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往往是一一群強(qiáng)悍悍的人的的組合，他他們的目目的有時(shí)時(shí)也相互互對立。怎怎樣才能能使高級級經(jīng)理們們?nèi)诤铣沙梢粋€(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)呢？我們對對包括5500多多位來自自不同機(jī)機(jī)構(gòu)和公公司的高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員開開展了一一次研究究，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一種簡簡單的方方法可以以提高他他們的業(yè)業(yè)績。最有效率的的團(tuán)隊(duì)的的做法是是，首先先致力于于協(xié)作，在在處理重重要的商商業(yè)問題

4、題上努力力取得初初步成效效，然后后反思取取得成功功的做法法，從而而找到如如何作為為一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)來發(fā)發(fā)揮作用用的方法法。正式式的團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)思思考是很很少的，行行為干預(yù)預(yù)和促進(jìn)進(jìn)小組雖雖然有時(shí)時(shí)會有幫幫助，但但對團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)的的努力來來說并不不是中心心問題。高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)?wèi)?yīng)對有有關(guān)企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的問題立立即直接接進(jìn)行處處理，而而對行為為問題的的關(guān)注則則應(yīng)是非非直接的的、事后后的。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的的第二個(gè)個(gè)神話與與英雄式式首席執(zhí)執(zhí)行官的的神話流流傳得一一樣廣，那那就是認(rèn)認(rèn)為塞進(jìn)進(jìn)公司組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中各個(gè)個(gè)位置的的老練的的經(jīng)理們們可以很很容易地地融為一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)來工作作。高層層團(tuán)隊(duì)要要面對許許多問題題：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)合適的的

5、人，為為工作職職位找到到所能獲獲得的相相匹配的的技能，學(xué)學(xué)會無須須確定角角色而共共同工作作。團(tuán)隊(duì)隊(duì)不會魔魔術(shù)般地地在一夜夜之間融融合在一一起。團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員應(yīng)在職職業(yè)而非非個(gè)人意意義上有有緊密關(guān)關(guān)系，如如果是為為提高創(chuàng)創(chuàng)造性的的產(chǎn)出、促促進(jìn)變化化而設(shè)計(jì)計(jì)，那么么即使在在沖突的的氣氛下下他們也也能成功功。成為為業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀的高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)必須是是團(tuán)隊(duì)的的目標(biāo)之之一。要實(shí)現(xiàn)這一一目標(biāo)，團(tuán)團(tuán)隊(duì)要把把握三個(gè)個(gè)層面上上的業(yè)績績。首先先，他們們要有一一個(gè)共同同的方向向：對目目標(biāo)和價(jià)價(jià)值共有有的理解解。其次次，交流流的技能能至關(guān)重重要。如如果團(tuán)隊(duì)隊(duì)要超越越單個(gè)人人的專業(yè)業(yè)技能來來解決復(fù)復(fù)雜的問問題，如如果它要要經(jīng)

6、得起起組織中中其余人人的細(xì)察察（因?yàn)闉槿藗兺Х路赂邔拥牡淖龇ǎ?，就就必須具具備這種種技能。最最后，高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)必須總總能自我我更新即隨隨情況變變化而擴(kuò)擴(kuò)展他們們自己的的能力。改善一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)之所以以困難，原原因之一一是交流流、共同同的方向向感和自自我更新新是相互互依存的的，團(tuán)隊(duì)隊(duì)要取得得真正的的進(jìn)步，就就需要在在這三個(gè)個(gè)方面同同時(shí)取得得進(jìn)展（圖圖表2）。比比如，如如果沒有有一個(gè)共共同的方方向，那那么高層層團(tuán)隊(duì)中中交流的的情況就就很糟糕糕，這不不會令人人驚奇。相相形之下下，一個(gè)個(gè)方面的的提高不不僅能加加強(qiáng)其他他方面的的改善，還還能帶來來引向成成功的真真正的個(gè)個(gè)人發(fā)展展。打個(gè)比方

7、，假假如一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)認(rèn)為必須須在成員員中建立立相互信信任。以以保持信信任為目目的，或或在信任任破滅時(shí)時(shí)自我反反省式的的討論或或“分享感感受”的做法法幾乎不不能帶來來什么幫幫助，這這種辦法法實(shí)際上上可能非非常具有有破壞性性。而如如果共同同努力來來加強(qiáng)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向感并以此此來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成功的的交流團(tuán)隊(duì)隊(duì)就可以以間接地地但常常常是極大大地提高高工作的的有效性性，并提提高成員員間的相相互信任任感。實(shí)實(shí)際上，團(tuán)團(tuán)隊(duì)是利利用自己己很強(qiáng)的的理性分分析能力力來建立立彼此間間的信任任的。確定真正的的問題所所在托爾斯泰寫寫道：“幸福的的家庭是是相似的的，不幸幸的家庭庭各有各各的不幸幸?！睂I(yè)績績不佳的的團(tuán)隊(duì)來來說同樣

8、樣如此。不不過，在在上述團(tuán)團(tuán)隊(duì)業(yè)績績的三個(gè)個(gè)層面中中每一個(gè)個(gè)都有典典型的警警示信號號。方向不明許多首席執(zhí)執(zhí)行官認(rèn)認(rèn)為他們們與高層層團(tuán)隊(duì)對對公司目目標(biāo)和價(jià)價(jià)值有共共同的理理解。對對各人職職責(zé)的正正式規(guī)定定、對行行為的預(yù)預(yù)期，以以及公司司戰(zhàn)略和和計(jì)劃都都可以加加強(qiáng)這種種看法。但但還是有有幾個(gè)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)因素素可能損損害它。缺乏協(xié)調(diào)。首首席執(zhí)行行官們提提出個(gè)設(shè)設(shè)想時(shí)，經(jīng)經(jīng)理們可可能點(diǎn)頭頭附和，但但團(tuán)隊(duì)常常常缺乏乏如何實(shí)實(shí)施的共共同看法法。有一一家著名名的能源源公司，高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)中的五五名經(jīng)理理被要求求對出本本公司需需最優(yōu)先先處理的的10項(xiàng)任任務(wù)。令令人憂慮慮的是，他他們一并并列出了了23項(xiàng)優(yōu)優(yōu)先任務(wù)務(wù)。其

9、中中只有兩兩項(xiàng)出現(xiàn)現(xiàn)在每一一位經(jīng)理理的單子子上，只只有7項(xiàng)被三三位以上上的經(jīng)理理列出，而而實(shí)際上上23項(xiàng)中中有133項(xiàng)只出出現(xiàn)在某某一位經(jīng)經(jīng)理的單單子上。此此外，該該團(tuán)隊(duì)在在如何評評價(jià)業(yè)績績，誰是是公司中中業(yè)績最最突出者者以及如如何促使使公司實(shí)實(shí)現(xiàn)所闡闡明的目目標(biāo)方面面意見也也不一致致。缺乏深入理理解。在在有些情情況下，高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)對計(jì)劃劃的意見見一致，但但此后的的行動卻卻與其決決定不相相符。這這一一何何題反映映出高層層團(tuán)隊(duì)注注重決策策而不對對決定背背后的前前提、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和理理由進(jìn)行行深入考考察的傾傾向。缺乏戰(zhàn)略重重點(diǎn)。缺缺乏共同同目標(biāo)的的團(tuán)隊(duì)花花更多的的時(shí)間來來處理日日常業(yè)務(wù)務(wù)以及充充當(dāng)“消防

10、隊(duì)隊(duì)”的角色色，而不不是主動動出擊，做做那些只只有他們們才能做做的工作作，那些些對公司司很重要要、有機(jī)機(jī)會為公公司增加加價(jià)值的的工作。一一個(gè)有重重點(diǎn)的團(tuán)團(tuán)隊(duì)會注注重在公公司內(nèi)培培養(yǎng)人才才、推動動能促進(jìn)進(jìn)公司成成長的重重人倡議議。而沒沒有重點(diǎn)點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)則對部部門經(jīng)理理的決策策事后指指摘，重重新進(jìn)行行分析，并并使自己己淹沒在在瑣細(xì)之之處。我我們所訪訪問的經(jīng)經(jīng)理中有有半認(rèn)為為他們在在大多數(shù)數(shù)的工作作中都沒沒能使公公司增加加坐值。無效的交流流許多管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)在交交流的重重要性方方面光說說不動，形形成了一一種妨礙礙真誠的的溝通與與合作的的丁作方方式。糟糕的對話話。盡管管一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的成員可可能會花花很多

11、時(shí)時(shí)間來相相互交談?wù)?，但由由于?dān)心心受到報(bào)報(bào)復(fù)，他他們常常常隱瞞重重要的信信息，不不發(fā)表批批評意見見，或接接受有問問題的戰(zhàn)戰(zhàn)略，從從而無法法實(shí)現(xiàn)溝溝通。這這些游戲戲不僅導(dǎo)導(dǎo)致挫折折還會帶帶來私下下的運(yùn)作作如果果四隊(duì)成成員互不不了解或或是公司司部門有有沖突史史，這類類問題就就會因互互不信任任而產(chǎn)生生。據(jù)我我們的高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)數(shù)據(jù)庫庫的資料料，655的被被訪者認(rèn)認(rèn)為信任任問題在在他們的的團(tuán)隊(duì)中中確實(shí)存存在。導(dǎo)致機(jī)制不不良的行行為。糟糟糕的對對話帶來來的最嚴(yán)嚴(yán)重的后后果往往往是無法法利用個(gè)個(gè)詞的觀觀點(diǎn)和背背景，從從而降低低了團(tuán)隊(duì)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)造性工工作以及及適應(yīng)市市場變化化的能力力。和任任何一個(gè)個(gè)人群一一

12、樣，高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)中也可可能出現(xiàn)現(xiàn)破壞性性的行為為如公公開羞辱辱團(tuán)隊(duì)成成員。這這類行為為顯然會會導(dǎo)致恐恐懼和防防范，并并通過孤孤立團(tuán)隊(duì)隊(duì)中某一一成員，使使其充當(dāng)當(dāng)替罪羊羊而使問問題吏為為嚴(yán)重。由由于高層層團(tuán)隊(duì)的的行為會會被公司司中的下下屬仿效效，這種種行為可可能會蔓蔓延到整整個(gè)公司司。無力進(jìn)行自自我更新新盡管許多高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)認(rèn)識到到了組織織更新公公司中的的下屬仿仿效，不不好的行行的重要要性，但但很少采采取能重重新激發(fā)發(fā)努力和和責(zé)任的的步驟。有有三個(gè)問問題使團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員難以反反躬自省省，對自自己的業(yè)業(yè)績進(jìn)行行誠實(shí)的的評估。這這些問題題常常源源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員做做中層經(jīng)經(jīng)理時(shí)的的經(jīng)歷。大大多數(shù)高高級經(jīng)理

13、理都是從從職級階階梯一級級一級爬爬上來的的，習(xí)慣慣于保衛(wèi)衛(wèi)自己的的部門勢勢力范圍圍。對這這樣的人人來說，要要實(shí)現(xiàn)向向更寬廣廣的、有有著實(shí)際際影響的的戰(zhàn)略問問題的飛飛躍是困困難的。經(jīng)經(jīng)理們還還常常無無法調(diào)整整其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式以以與高層層位置的的要求相相適應(yīng)，高高層管理理交流互互動一般般時(shí)間較較短，次次數(shù)較多多，更缺缺少準(zhǔn)備備時(shí)間，而而面對的的聽眾的的范圍更更大、更更多樣化化。個(gè)人的不滿滿足。許許多團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員盡盡管擁有有成功的的職業(yè)生生涯和令令人羨妒妒的位置置，但仍仍會為工工作沮喪喪或覺得得工作不不能帶來來足夠的的挑戰(zhàn)。四四分之一一的被訪訪問者說說他們的的工作不不能令他他們?nèi)ασ愿?。無無論作為為整體

14、還還是作為為個(gè)人，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員忽視能能將他們們推出舒舒服自在在狀態(tài)的的新見解解、新信信息和新新經(jīng)驗(yàn)。我我們所觀觀察到的的陷入破破壞性政政治的團(tuán)團(tuán)隊(duì)通常常不鼓勵(lì)勵(lì)其成員員承擔(dān)新新責(zé)任或或冒風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。結(jié)果果，這些些經(jīng)理最最終會變變得厭倦倦工作，他他們的業(yè)業(yè)績也會會下滑。也也正因此此首席執(zhí)執(zhí)行官們們才會經(jīng)經(jīng)常抱怨怨，原本本堅(jiān)實(shí)可可靠的團(tuán)團(tuán)隊(duì)不能能互相激激勵(lì)或適適應(yīng)不斷斷變化的的需要。封閉隔絕。高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)來年公公司或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)以外外的信息息很少給給予足夠夠的關(guān)注注一而這這些信息息如果能能及時(shí)消消化，可可能會影影響關(guān)鍵鍵性的戰(zhàn)戰(zhàn)略或組組織決策策。此外外，高層層團(tuán)隊(duì)很很少花時(shí)時(shí)間去思思考他們們所獲得得的信息息

15、，評估估這些信信息可能能帶來的的影響。由由于缺乏乏獲取和和研究來來自外部部的信息息的機(jī)制制性安排排，大多多數(shù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)沒有時(shí)時(shí)間來真真正確定定戰(zhàn)略重重點(diǎn)。個(gè)人技能不不足。大大多數(shù)公公司很少少在如何何引起變變化方面面給其高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員以以指導(dǎo)或或培訓(xùn)。與與經(jīng)常接接受范圍圍廣泛的的訓(xùn)練和和培訓(xùn)的的中層經(jīng)經(jīng)理不同同，高級級經(jīng)理通通常是在在沒有退退路的狀狀態(tài)下工工作的，而而且，往往往沒有有第二次次機(jī)會。在在我們所所調(diào)查的的高級經(jīng)經(jīng)理中，有有80的的人認(rèn)為為自己有有足夠的的技能來來做好工工作，但但只有330的的人認(rèn)為為所有的的同事都都具備這這樣的能能力。成為優(yōu)秀團(tuán)團(tuán)隊(duì)公司如何著著手提高高其高層層團(tuán)隊(duì)的的業(yè)

16、績呢呢？我們們的研究究在促進(jìn)進(jìn)有效的的行動、思思考和團(tuán)團(tuán)結(jié)方面面可以提提供一些些有用的的對策。它如何起作作用許多改善團(tuán)團(tuán)隊(duì)業(yè)績績的行為為訓(xùn)練努努力不成成功，因因?yàn)樗鼈儌儧]有針針對高層層團(tuán)隊(duì)的的需要：比如，項(xiàng)項(xiàng)目化的的訓(xùn)練顯顯得虛假假。我們們對高層層團(tuán)隊(duì)的的研究表表明，通通過仿效效高級經(jīng)經(jīng)理們的的實(shí)際協(xié)協(xié)作方式式，有四四種方法法可以改改進(jìn)其業(yè)業(yè)績（見見附文對對一項(xiàng)案案例的研研究）。一項(xiàng)案例研研究如果高層團(tuán)團(tuán)隊(duì)不能能有效合合作；創(chuàng)創(chuàng)建新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)對改改善公司司業(yè)績不不會有多多大作用用。一個(gè)個(gè)機(jī)制不不良的團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理理著一家家增長迅迅速的英英國公司司，它試試圖推行行新的增增長戰(zhàn)略略。公司司用由較較

17、小的高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的的、半自自治式的的業(yè)務(wù)部部門結(jié)構(gòu)構(gòu)取代了了集權(quán)化化的層級級職能結(jié)結(jié)構(gòu)。起起初，新新的組織織似乎正正在形成成，但組組成的幾幾個(gè)月后后，首席席執(zhí)行官官就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其高層層團(tuán)隊(duì)都都忙于應(yīng)應(yīng)付公司司業(yè)務(wù)部部門的業(yè)業(yè)績管理理、應(yīng)付付危機(jī)并并制訂公公司戰(zhàn)略略。他擔(dān)擔(dān)心團(tuán)隊(duì)隊(duì)的平庸庸表現(xiàn)會會影響公公司的其其余部門門。而對對次一級級經(jīng)理的的簡單調(diào)調(diào)查證實(shí)實(shí)了他的的擔(dān)心高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)被認(rèn)為為“拖后腿腿”，“堅(jiān)持過過去的做做法”，“基本上上沒什么么幫助”。高層團(tuán)隊(duì)的的業(yè)績怎怎樣才能能迅速提提高而不不回到原原來的命命令控制制體系，首首席執(zhí)行行官感到到，團(tuán)隊(duì)隊(duì)把注意意力都放放在瑣事事上，正正錯(cuò)過擴(kuò)擴(kuò)展

18、企業(yè)業(yè)的重要要機(jī)會。而而且，他他也奇怪怪為什么么只有半半數(shù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員參參與討論論，其余余人是否否沒有看看法或就就是怕說說出自己己的觀點(diǎn)點(diǎn)。在對部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的反反饋進(jìn)行行評估后后，高層層團(tuán)隊(duì)認(rèn)認(rèn)識到自自己需要要迅速改改變方法法；從而而開始了了改善的的進(jìn)程。作作為下一一個(gè)步驟驟，團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員列列出了十十項(xiàng)優(yōu)先先事項(xiàng)并發(fā)發(fā)現(xiàn)了一一系列相相互沖突突的觀點(diǎn)點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)隊(duì)努力對對這些任任務(wù)進(jìn)行行分類，以以確定一一個(gè)共同同的戰(zhàn)略略。同時(shí)時(shí)；一位位協(xié)調(diào)員員對團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作作進(jìn)行觀觀察，并并在事后后與團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員詳詳細(xì)討論論。于是是，他們們之間糟糟糕的交交流狀況況成為了了一系列列需要考考慮的問問題中的的一個(gè)。團(tuán)隊(duì)決定每月開

19、一次會，集中討論主要的戰(zhàn)略問題，而協(xié)調(diào)員則對其在交流方面的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤。這些會議處理了一系列問題人才、戰(zhàn)略、業(yè)績、增長拓展了團(tuán)隊(duì)的思維，為該公司創(chuàng)造了新的機(jī)會。兩次會議期間，兩到三位成員組成的小組致力于準(zhǔn)備整個(gè)團(tuán)隊(duì)將要討論和解決的問題。三個(gè)月內(nèi)；在團(tuán)隊(duì)隊(duì)業(yè)績的的所有三三個(gè)方面面都獲得得了改善善：1.共同方方向團(tuán)隊(duì)成員對對其個(gè)人人和集體體的角色色包括責(zé)責(zé)任和行行為都清清楚得多多了。他他們還在在許多有有關(guān)企業(yè)業(yè)根本的的問題上上達(dá)成了了一致戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)績、人人員和組組織。結(jié)結(jié)果，現(xiàn)現(xiàn)在高層層團(tuán)隊(duì)在在引導(dǎo)公公司戰(zhàn)略略上所發(fā)發(fā)揮的作作用比以以前要積積極得多多。2.更有效效的交流流團(tuán)隊(duì)的討論論和決策策質(zhì)量

20、大大大提高高。團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員都都敢于冒冒風(fēng)險(xiǎn)，提提出他們們以前隱隱瞞的想想法，對對話也更更為真誠誠，因?yàn)闉楸舜碎g間的信任任程度有有了很大大的提高高。它帶帶來了更更廣泛的的參與，更更富建設(shè)設(shè)性的討討論和更更具創(chuàng)造造性的成成果。3.積極的的更新過過程為引入新的的看法和和新的視視角，高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)尋求外外部的信信息源，并并制訂了了許多有有關(guān)其產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的規(guī)規(guī)劃設(shè)想想。它還還通過對對成員的的個(gè)別指指導(dǎo)以及及從公司司外招入入一名新新成員提提高了效效率。該首席執(zhí)行行官說：“我很難難想像再再回到我我們以前前那樣會會是什么么情況。這這不僅指指舊的結(jié)結(jié)構(gòu)；還還指舊的的工作方方式。我我們的工工作方法法已經(jīng)根根本不同同。幾乎

21、乎每個(gè)人人都參與與，氣氛氛很松弛弛，同時(shí)時(shí)又更公公開地具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性。我我尤其重重視我們們的反思思性工作作會議的的價(jià)值；它給了了我們回回頭看的的機(jī)會；確保我我們不會會忽視全全局?！?共問處處理許多多建議。高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)必須集集小關(guān)注注最緊迫迫的問題題只有有他們才才能做的的工作。在在他們所所面臨的的眾多管管理挑戰(zhàn)戰(zhàn)中取得得實(shí)實(shí)在在在的成成果是至至關(guān)重要要的。最最可能培培養(yǎng)起團(tuán)團(tuán)隊(duì)行動動或思考考的活動動包括制制訂戰(zhàn)略略、業(yè)績績管理、利利益相關(guān)關(guān)者管理理和高級級人才評評估。不不管其成成員是否否在致力力于提高高他們作作為一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)的的業(yè)績，團(tuán)團(tuán)隊(duì)都需需要做這這些事。構(gòu)構(gòu)成這一一循環(huán)過過程的具具體行動動可

22、以提提高公司司的方向向感和自自克更新新能力，而而其中的的思考則則使團(tuán)隊(duì)隊(duì)可能找找到改善善彼此間間交流狀狀況的方方法。2.引導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的不不滿足感感。我什什所調(diào)調(diào)查的經(jīng)經(jīng)理中只只有200認(rèn)為為自己的的團(tuán)隊(duì)業(yè)業(yè)績優(yōu)良良。成功功的團(tuán)隊(duì)隊(duì)歡迎外外來的挑挑戰(zhàn)，集集中精力力于競爭爭威脅，以以最佳業(yè)業(yè)績來衡衡量自己己，因?yàn)闉榕c產(chǎn)業(yè)業(yè)的領(lǐng)先先者或主主要競爭爭者的比比較和以以通過擺擺事實(shí)來來提高辯辯論的質(zhì)質(zhì)量。3使外界界干優(yōu)最最小化。團(tuán)團(tuán)隊(duì)很難難自己實(shí)實(shí)施改善善步驟，往往往需要要某種形形式的協(xié)協(xié)助。顧顧問或指指導(dǎo)應(yīng)觀觀察高層層團(tuán)隊(duì)的的廠作而而不是主主導(dǎo)會議議或演講講。他們們絕不應(yīng)應(yīng)試圖指指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作作。他們們

23、應(yīng)當(dāng)確確保在改改善過程程中起主主導(dǎo)作用用的是實(shí)實(shí)實(shí)在在在的工作作。團(tuán)隊(duì)隊(duì)?wèi)?yīng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)什么是是對自己己有效的的。僅告告知團(tuán)隊(duì)隊(duì)其問題題的解決決辦法只只會加重重團(tuán)隊(duì)在在合作與與交流方方面質(zhì)量量糟糕的的問題。4.鼓勵(lì)質(zhì)質(zhì)詢和反反思。我我們所調(diào)調(diào)查的經(jīng)經(jīng)理中880以以上表示示他們沒沒有留出出足夠的的時(shí)間來來分析問問題的根根源。這這些經(jīng)理理認(rèn)為，他他們應(yīng)靠靠自己的的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)而不不是慢慢慢地、下下意識地地形成經(jīng)經(jīng)驗(yàn)法則則。大多多數(shù)企業(yè)業(yè)高級經(jīng)經(jīng)理用110年或或更長時(shí)時(shí)間來形形成其經(jīng)經(jīng)營判斷斷，價(jià)隨隨著首席席執(zhí)行官官的任期期由于投投資者期期望的上上升而縮縮短，大大多數(shù)高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)不可能

24、能在等待待多年后后才改善善業(yè)績。加加速團(tuán)隊(duì)隊(duì)行動和和反思的的循環(huán)節(jié)節(jié)奏一加快快變化的的步伐，使使發(fā)現(xiàn)的的過程明明晰化可能能在快下下3個(gè)月內(nèi)內(nèi)就產(chǎn)生生明顯效效果。它是什么從表面上看看，正在在進(jìn)行業(yè)業(yè)績改善善的高層層團(tuán)隊(duì)和和其他正正在工作作的高層層團(tuán)隊(duì)沒沒有什么么區(qū)別。和和往常十十年，首首席執(zhí)行行官和高高級經(jīng)理理們處理理許許多多多各種種各樣的的業(yè)務(wù)，但但他們集集中關(guān)注注主要戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題，并像像同事那那樣一起起工作而而不是將將任務(wù)交交給隨員員、顧問問或某個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)成成員。整整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)每個(gè)月月至少要要有一天天呆在起起，沒有有隨員，像像一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)那樣樣做實(shí)在在的丁作作。由兩兩到三個(gè)個(gè)成員組組成的小小組每星

25、星期應(yīng)就就團(tuán)隊(duì)正正在處理理的每一一個(gè)問題題在一起起工作幾幾次，可可能還應(yīng)應(yīng)當(dāng)花些些時(shí)間與與一位協(xié)協(xié)調(diào)者一一起了作作。團(tuán)隊(duì)隊(duì)很難在在與其實(shí)實(shí)際工作作環(huán)境完完全無關(guān)關(guān)的情況況下改善善其業(yè)績績，因此此，短期期訓(xùn)練項(xiàng)項(xiàng)目，不不管其安安排多么么誘人，或或是成員員的交流流多么誠誠懇下口口發(fā)自內(nèi)內(nèi)心，都都不太可可能改變變其工作作方式。經(jīng)經(jīng)計(jì)劃的的自我發(fā)發(fā)現(xiàn)和反反省必須須與現(xiàn)實(shí)實(shí)世界中中的決策策和行動動相結(jié)合合。這些些因素長長期不斷斷地相互互作用才才能帶來來持久的的變化。為什么有效效團(tuán)隊(duì)本身是是一個(gè)實(shí)實(shí)用的聯(lián)聯(lián)合體，會會伴隨著著取得的的成就而而成長。通通過不斷斷提高地地問的方方向感、成成員之間間的交流流和自我我更新，會會形成一一種以行行動為基基礎(chǔ)的循循環(huán)體系系，從而而組成人人多數(shù)高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作作方式。首首先，這這一方法法可以促促使他們們正視并并積極解解決自己己的業(yè)績績問題，一一如他們們解決管管理上的的問題。通通過切實(shí)實(shí)解決重重要的問