人力資源管理幾個(gè)模塊

1、人力資源管理六大模塊 HYPERLINK /view/2881786.htm 一、人力資源規(guī)劃(Human resources plan)人力資源規(guī)劃被稱為“HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀”。 人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線的作用！二、招聘與與配置

2、“引”和“用用”的結(jié)結(jié)合藝術(shù)術(shù)。人員任任用講求求的是人人崗匹配配，適崗崗適人。找找到合適適的人卻卻放到了了不合適適的崗位位與沒有有找到合合適的人人一樣會(huì)會(huì)令招聘聘工作失失去意義義。招聘聘合適的的人才并并把人才才配置到到合適的的地方是是才能算算完成了了一次有有效的招招聘。招招聘和配配置有各各自的側(cè)側(cè)重點(diǎn)，招招聘工作作是由需需求分析析預(yù)算算制定招聘方方案的制制定招招聘實(shí)施施后續(xù)續(xù)評(píng)估等等一系列列步驟構(gòu)構(gòu)成的，其其中關(guān)鍵鍵又在于于做好需需求分析析，首先先明確企企業(yè)到底底需要什什么人，需需要多少少人，對(duì)對(duì)這些人人有什么么要求，以以及通過過什么渠渠道去尋尋找公司司所需要要的這些些人，目目標(biāo)和計(jì)計(jì)劃明確確

3、之后，招招聘工作作會(huì)變得得更加有有的放矢矢。人員員配置工工作事實(shí)實(shí)上應(yīng)該該在招聘聘需求分分析之時(shí)時(shí)予以考考慮，這這樣根據(jù)據(jù)崗位“量量身定做做”一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再再根據(jù)這這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)招聘企企業(yè)所需需人才，配配置工作作將會(huì)簡(jiǎn)簡(jiǎn)化為一一個(gè)程序序性的環(huán)環(huán)節(jié)。招招聘與配配置不能能被視為為各自獨(dú)獨(dú)立的過過程，而而是相互互影響、相相互依賴賴的兩個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，只只有招聘聘合適的的人員并并進(jìn)行有有效的配配置才能能保證招招聘意義義的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。概念定義人力資源（HHR）是是社會(huì)各各項(xiàng)資源源中最關(guān)關(guān)鍵的資資源，是是對(duì)企業(yè)業(yè)產(chǎn)生重重大影響響的資源源，歷來來被國(guó)內(nèi)內(nèi)外的許許多專家家學(xué)者以以及成功功人士、有有名企業(yè)業(yè)所重視視?，F(xiàn)在在的

4、許多多企業(yè)就就非常重重視人力力資源的的管理。人人力資源源配置就就是指在在具體的的組織或或企業(yè)中中，為了了提高工工作效率率、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人力資資源的最最優(yōu)化而而實(shí)行的的對(duì)組織織或企業(yè)業(yè)的人力力資源進(jìn)進(jìn)行科學(xué)學(xué)、合理理的配置置。 基本原則人力資資源管理理要做到到人盡其其才，才才盡其用用，人事事相宜，最最大限度度地發(fā)揮揮人力資資源的作作用。但但是，對(duì)對(duì)于如何何實(shí)現(xiàn)科科學(xué)合理理的配置置，這是是人力資資源管理理長(zhǎng)期以以來亟待待解決的的一個(gè)重重要問題題。怎樣樣才能對(duì)對(duì)企業(yè)人人力資源源進(jìn)行有有效合理理的配置置呢?必必須遵循循如下的的原則： 1.能能級(jí)對(duì)應(yīng)應(yīng)原則 合理的的人力資資源配置置應(yīng)使人人力資源源的整體體功能

5、強(qiáng)強(qiáng)化，使使人的能能力與崗崗位要求求相對(duì)應(yīng)應(yīng)。企業(yè)業(yè)崗位有有層次和和種類之之分，它它們占據(jù)據(jù)著不同同的位置置，處于于不同的的能級(jí)水水平。每每個(gè)人也也都具有有不同水水平的能能力，在在縱向上上處于不不同的能能級(jí)位置置。崗位位人員的的配置，應(yīng)應(yīng)做到能能級(jí)對(duì)應(yīng)應(yīng)，就是是說每一一個(gè)人所所具有的的能級(jí)水水平與所所處的層層次和崗崗位的能能級(jí)要求求相對(duì)應(yīng)應(yīng)。 2.優(yōu)優(yōu)勢(shì)定位位原則 人的發(fā)發(fā)展受先先天素質(zhì)質(zhì)的影響響，更受受后天實(shí)實(shí)踐的制制約。后后天形成成的能力力不僅與與本人的的努力程程度有關(guān)關(guān)，也與與實(shí)踐的的環(huán)境有有關(guān)，因因此人的的能力的的發(fā)展是是不平衡衡的，其其個(gè)性也也是多樣樣化的。每每個(gè)人都都有自己己的長(zhǎng)處

6、處和短處處，有其其總體的的能級(jí)水水準(zhǔn)，同同時(shí)也有有自己的的專業(yè)特特長(zhǎng)及工工作愛好好。優(yōu)勢(shì)勢(shì)定位內(nèi)內(nèi)容有兩兩個(gè)方面面：一是是指人自自身應(yīng)根根據(jù)自己己的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和崗位位的要求求，選擇擇最有利利于發(fā)揮揮自己優(yōu)優(yōu)勢(shì)的崗崗位；二二是指管管理者也也應(yīng)據(jù)此此將人安安置到最最有利于于發(fā)揮其其優(yōu)勢(shì)的的崗位上上。 3.動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)節(jié)原則 動(dòng)態(tài)原原則是指指當(dāng)人員員或崗位位要求發(fā)發(fā)生變化化的時(shí)候候，要適適時(shí)地對(duì)對(duì)人員配配備進(jìn)行行調(diào)整，以以保證始始終使合合適的人人工作在在合適的的崗位上上。崗位位或崗位位要求是是在不斷斷變化的的，人也也是在不不斷變化化的，人人對(duì)崗位位的適應(yīng)應(yīng)也有一一個(gè)實(shí)踐踐與認(rèn)識(shí)識(shí)的過程程，由于于種種原原因

7、，使使得能級(jí)級(jí)不對(duì)應(yīng)應(yīng)，用非非所長(zhǎng)等等情形時(shí)時(shí)常發(fā)生生。因此此，如果果搞一次次定位，一一職定終終身，既既會(huì)影響響工作又又不利于于人的成成長(zhǎng)。能能級(jí)對(duì)應(yīng)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)勢(shì)定位只只有在不不斷調(diào)整整的動(dòng)態(tài)態(tài)過程中中才能實(shí)實(shí)現(xiàn)。 4.內(nèi)內(nèi)部為主主原則 一般來來說，企企業(yè)在使使用人才才，特別別是高級(jí)級(jí)人才時(shí)時(shí)，總覺覺得人才才不夠，抱抱怨本單單位人才才不足。其其實(shí)，每每個(gè)單位位都有自自己的人人才，問問題是“千千里馬常常有”，而而 “伯伯樂不常常有”。因因此，關(guān)關(guān)鍵是要要在企業(yè)業(yè)內(nèi)部建建立起人人才資源源的開發(fā)發(fā)機(jī)制，使使用人才才的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制。這這兩個(gè)機(jī)機(jī)制都很很重要，如如果只有有人才開開發(fā)機(jī)制制，而沒沒有激勵(lì)勵(lì)機(jī)制

8、，那那么本企企業(yè)的人人才就有有可能外外流。從從內(nèi)部培培養(yǎng)人才才，給有有能力的的人提供供機(jī)會(huì)與與挑戰(zhàn)，造造成緊張張與激勵(lì)勵(lì)氣氛，是是促成公公司發(fā)展展的動(dòng)力力。但是是，這也也并非排排斥引入入必要的的外部人人才。當(dāng)當(dāng)確實(shí)需需要從外外部招聘聘人才時(shí)時(shí)，我們們就不能能“畫地地為牢”，死死死的扣扣住企業(yè)業(yè)內(nèi)部。 形式人力資資源配置置工作，不不僅涉及及到企業(yè)業(yè)外部，更更多的、更更困難的的工作存存在于企企業(yè)內(nèi)部部。從目目前的實(shí)實(shí)際表現(xiàn)現(xiàn)來看，主主要有以以下三種種人力資資源配置置形式： 1.人人崗關(guān)系系型 這種配配置類型型主要是是通過人人力資源源管理過過程中的的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)來保保證企業(yè)業(yè)內(nèi)各部部門各崗崗位的人人力

9、資源源質(zhì)量。它它是根據(jù)據(jù)員工與與崗位的的對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系進(jìn)行行配置的的一種形形式。就就企業(yè)內(nèi)內(nèi)部來說說，目前前這種類類型中的的員工配配置方式式大體有有如下幾幾種：招招聘、輪輪換、試試用、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)上崗崗、末位位淘汰（當(dāng)當(dāng)企業(yè)內(nèi)內(nèi)的員工工數(shù)多于于崗位數(shù)數(shù)，或者者為了保保持一定定的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力時(shí)，在在試用過過程或競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)上崗崗過程中中，對(duì)能能力最差差者實(shí)行行下崗分分流。這這便是一一種末位位淘汰配配置方式式）、雙雙向選擇擇（當(dāng)企企業(yè)內(nèi)的的員工數(shù)數(shù)與崗位位數(shù)相當(dāng)當(dāng)時(shí)，往往往先公公布崗位位要求，然然后讓員員工自由由選擇，最最后以崗崗選人。這這便是一一種雙向向選擇的的配置方方式）。 2.移移動(dòng)配置置型 這是一一種從員員工

10、相對(duì)對(duì)崗位移移動(dòng)進(jìn)行行配置的的類型。它它通過人人員相對(duì)對(duì)上下左左右崗位位的移動(dòng)動(dòng)來保證證企業(yè)內(nèi)內(nèi)的每個(gè)個(gè)崗位人人力資源源的質(zhì)量量。這種種配置的的具體表表現(xiàn)形式式大致有有三種：晉升、降降職和調(diào)調(diào)動(dòng)。 3.流流動(dòng)配置置型 這是一一種從員員工相對(duì)對(duì)企業(yè)崗崗位的流流動(dòng)進(jìn)行行配置的的類型。它它通過人人員相對(duì)對(duì)企業(yè)的的內(nèi)外流流動(dòng)來保保證企業(yè)業(yè)內(nèi)每個(gè)個(gè)部門與與崗位人人力資源源的質(zhì)量量。這種種配置的的具體形形式有三三種：安安置、調(diào)調(diào)整和辭辭退。 企業(yè)如如何進(jìn)行行人力資資源配置置 1合合理調(diào)整整生產(chǎn)一一線，特特別是采采掘一線線的人員員結(jié)構(gòu)。要要按照精精干、高高效的原原則，把把不適應(yīng)應(yīng)生產(chǎn)一一線工作作的年老老體弱

11、人人員調(diào)整整出來，把把身強(qiáng)力力壯的人人員充實(shí)實(shí)到生產(chǎn)產(chǎn)一線崗崗位上去去，使生生產(chǎn)一線線的職工工隊(duì)伍始始終保持持精兵強(qiáng)強(qiáng)將的態(tài)態(tài)勢(shì)，以以保證生生產(chǎn)一線線人員能能有旺盛盛的精力力去完成成各項(xiàng)生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)。 2要要根據(jù)生生產(chǎn)實(shí)際際需要，參參照生產(chǎn)產(chǎn)一線的的人員數(shù)數(shù)量和工工作量，按按比例配配置輔助助人員，使使之既能能保質(zhì)保保量，按按時(shí)完成成生產(chǎn)任任務(wù)，又又不浪費(fèi)費(fèi)勞動(dòng)力力。 3對(duì)對(duì)地面和和機(jī)關(guān)崗崗位的人人員配置置，要杜杜絕因人人設(shè)崗現(xiàn)現(xiàn)象的發(fā)發(fā)生。對(duì)對(duì)可兼職職作業(yè)的的崗位要要予以合合并，以以確保人人力資源源的合理理利用。 4要要公開、公公平、公公正地讓讓每個(gè)職職工憑自自己的能能力競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)上崗。對(duì)對(duì)上崗人

12、人員要實(shí)實(shí)行三級(jí)級(jí)動(dòng)態(tài)管管理。即即：將上上崗人員員劃分為為優(yōu)秀、合合格、臨臨時(shí)三種種上崗身身份，并并根據(jù)每每個(gè)上崗崗人員的的實(shí)際工工作業(yè)績(jī)績(jī)，定期期實(shí)行三三種身份份相互轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換制度度。讓每每個(gè)上崗崗人員既既有動(dòng)力力，又有有壓力。 5.在在人力資資源配置置過程中中，要打打破工人人、干部部的身份份界限，真真正做到到能者上上，庸者者下。同同時(shí)也應(yīng)應(yīng)打破大大中專畢畢業(yè)生必必須分配配到管理理崗位上上去工作作的觀念念，可以以把他們們分配到到一些技技術(shù)含量量較高的的工人崗崗位上去去工作。讓讓他們?cè)谠趯?shí)踐中中發(fā)揮自自己的聰聰明才智智，用他他們掌握握的理論論知識(shí)去去彌補(bǔ)實(shí)實(shí)踐中的的缺陷，以以促進(jìn)相相關(guān)崗位位的技術(shù)

13、術(shù)進(jìn)步。 6在在配備各各個(gè)崗位位的生產(chǎn)產(chǎn)(工作作)人員員時(shí)，應(yīng)應(yīng)采取老老、中、青青三結(jié)合合的方式式，充分分發(fā)揮傳傳、幫、帶帶的作用用。讓每每個(gè)崗位位的年齡齡結(jié)構(gòu)、知知識(shí)結(jié)構(gòu)構(gòu)、體能能結(jié)構(gòu)都都符合優(yōu)優(yōu)化配置置原則，使使經(jīng)驗(yàn)豐豐富、技技術(shù)水平平高的老老職工與與精力充充沛、體體格健壯壯的年輕輕職工之之間形成成一種互互補(bǔ)效應(yīng)應(yīng)，以確確保能高高效率地地完成企企業(yè)的各各項(xiàng)既定定目標(biāo)。 配置模型人力資資源配置置工作，不不僅涉及及到企業(yè)業(yè)外部，更更多的、更更困難的的工作存存在于企企業(yè)內(nèi)部部。從目目前的實(shí)實(shí)際表現(xiàn)現(xiàn)來看，主主要有以以下三種種人力資資源配置置形式： 人崗關(guān)關(guān)系型這這種配置置類型主主要是通通過人力力

14、資源管管理過程程中的各各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)來保證證企業(yè)內(nèi)內(nèi)各部門門各崗位位的人力力資源質(zhì)質(zhì)量。它它是根據(jù)據(jù)員工與與崗位的的對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系進(jìn)行行配置的的一種形形式。就就企業(yè)內(nèi)內(nèi)部來說說，目前前這種類類型中的的員工配配置方式式大體有有如下幾幾種：招招聘、輪輪換、試試用、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)上崗崗、末位位淘汰（當(dāng)當(dāng)企業(yè)內(nèi)內(nèi)的員工工數(shù)多于于崗位數(shù)數(shù)，或者者為了保保持一定定的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力時(shí)，在在試用過過程或競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)上崗崗過程中中，對(duì)能能力最差差者實(shí)行行下崗分分流。這這便是一一種末位位淘汰配配置方式式）、雙雙向選擇擇（當(dāng)企企業(yè)內(nèi)的的員工數(shù)數(shù)與崗位位數(shù)相當(dāng)當(dāng)時(shí)，往往往先公公布崗位位要求，然然后讓員員工自由由選擇，最最后以崗崗選人。這這便是一

15、一種雙向向選擇的的配置方方式）。 移動(dòng)配配置型 這是一一種從員員工相對(duì)對(duì)崗位移移動(dòng)進(jìn)行行配置的的類型。它它通過人人員相對(duì)對(duì)上下左左右崗位位的移動(dòng)動(dòng)來保證證企業(yè)內(nèi)內(nèi)的每個(gè)個(gè)崗位人人力資源源的質(zhì)量量。這種種配置的的具體表表現(xiàn)形式式大致有有三種：晉升、降降職和調(diào)調(diào)動(dòng)。 流動(dòng)配配置型 這是一一種從員員工相對(duì)對(duì)企業(yè)崗崗位的流流動(dòng)進(jìn)行行配置的的類型。它它通過人人員相對(duì)對(duì)企業(yè)的的內(nèi)外流流動(dòng)來保保證企業(yè)業(yè)內(nèi)每個(gè)個(gè)部門與與崗位人人力資源源的質(zhì)量量。這種種配置的的具體形形式有三三種：安安置、調(diào)調(diào)整和辭辭退。 結(jié)合以以上人力力資源配配置的三三種形式式，要合合理地進(jìn)進(jìn)行企業(yè)業(yè)內(nèi)部人人力資源源配置，應(yīng)應(yīng)以個(gè)人人崗崗位關(guān)

16、系系為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對(duì)企企業(yè)人力力資源進(jìn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)態(tài)的優(yōu)化化與配置置，可遵遵循以下下的“個(gè)個(gè)人崗崗位動(dòng)態(tài)態(tài)匹配模模型”： 這個(gè)個(gè)個(gè)人崗位動(dòng)動(dòng)態(tài)匹配配模型主主要包括括以下一一些主要要步驟與與成分： 人力資資源規(guī)劃劃 企業(yè)目目標(biāo)只能能通過配配置合格格的人力力資源來來實(shí)現(xiàn)，人人力資源源的配置置需要有有周密的的人力資資源規(guī)劃劃。人力力資源規(guī)規(guī)劃是企企業(yè)人力力配置的的前期性性工作，是是一個(gè)對(duì)對(duì)企業(yè)人人員流動(dòng)動(dòng)進(jìn)行動(dòng)動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)測(cè)和決策策的過程程，它在在人力資資源管理理中具有有統(tǒng)領(lǐng)與與協(xié)調(diào)作作用。其其目的是是預(yù)測(cè)企企業(yè)的人人力資源源需求和和可能的的供給，確確保企業(yè)業(yè)在需要要的時(shí)間間和崗位位上獲得得所需的的合格人人員，

17、實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略和和員工個(gè)個(gè)人的利利益。任任何組織織或企業(yè)業(yè)，要想想有合格格、高效效的人員員結(jié)構(gòu)，就就必須進(jìn)進(jìn)行人力力資源規(guī)規(guī)劃。 職位空空缺申請(qǐng)請(qǐng)與審批批 人力規(guī)規(guī)劃更多多的是對(duì)對(duì)企業(yè)所所需人員員數(shù)量以以及企業(yè)業(yè)內(nèi)部所所能提供供的人員員數(shù)量的的一種預(yù)預(yù)測(cè)，至至于具體體哪些部部門、哪哪些崗位位存在空空缺，則則需由各各部門主主管提出出職位空空缺與申申請(qǐng)，并并由人力力資源部部進(jìn)行仔仔細(xì)嚴(yán)格格的審批批，如果果沒有比比較嚴(yán)格格的審查查，或是是形式上上設(shè)立這這個(gè)審查查而實(shí)質(zhì)質(zhì)上根本本不起作作用，那那么就極極有可能能導(dǎo)致公公司整體體的人口口膨脹。因因此，嚴(yán)嚴(yán)格的職職位申請(qǐng)請(qǐng)與審批批是有效效的人力力

18、規(guī)劃以以及有效效的人力力資源利利用與配配置的基基礎(chǔ)。 工作分分析 確定了了所需招招聘人員員的崗位位以及各各崗位空空缺人員員數(shù)量后后，就應(yīng)應(yīng)對(duì)這些些崗位進(jìn)進(jìn)行崗位位分析，以以確定職職位工作作任務(wù)、職職責(zé)及任任職資格格條件等等。事實(shí)實(shí)上，工工作分析析應(yīng)作為為人力資資源管理理的一項(xiàng)項(xiàng)基礎(chǔ)性性工作來來做，而而不必等等到有招招聘需求求時(shí)臨時(shí)時(shí)來進(jìn)行行，如果果工作分分析做得得好，形形成了規(guī)規(guī)范的工工作說明明書，那那么在有有招聘需需求時(shí)，就就只需看看隨著企企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境的的變化，該該崗位的的職責(zé)及及任職資資格等是是否有了了新的變變化。 人才測(cè)測(cè)評(píng) 有了工工作分析析后，我我們就知知道崗位位對(duì)人員員在知識(shí)識(shí)、技

19、能能、個(gè)性性等方面面的要求求，于是是，我們們可據(jù)此此來設(shè)計(jì)計(jì)人才測(cè)測(cè)評(píng)的指指標(biāo)，并并選用相相應(yīng)的測(cè)測(cè)量工具具。對(duì)求求職者所所進(jìn)行的的科學(xué)的的人才測(cè)測(cè)評(píng)可讓讓我們了了解他(她)是是否能勝勝任某一一職位。從從而為人人才合理理配置提提供依據(jù)據(jù)。由于于企業(yè)人人力資源源配置很很多是在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部完成成的，因因此，通通過人才才測(cè)評(píng)與與績(jī)效考考評(píng)等手手段，對(duì)對(duì)企業(yè)人人力資源源進(jìn)行普普查，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立立企業(yè)的的人才庫(kù)庫(kù)，將非非常有利利于企業(yè)業(yè)進(jìn)行人人力資源源配置。 招聘與與合理配配置 進(jìn)行了了工作分分析與人人才測(cè)評(píng)評(píng)后，就就要對(duì)從從企業(yè)內(nèi)內(nèi)部或外外部招聘聘來的人人員進(jìn)行行合理配配置，將將合適的的人安置置

20、在合適適的崗位位上，達(dá)達(dá)到個(gè)人人與崗位位匹配。實(shí)實(shí)際上，個(gè)個(gè)人與崗崗位匹配配包含著著兩層意意思。一一是崗位位要求與與個(gè)人素素質(zhì)要匹匹配；二二是工作作的報(bào)酬酬與個(gè)人人的動(dòng)力力要匹配配?？梢砸赃@樣講講，招聘聘和配備備職員的的所有活活動(dòng)，都都是要實(shí)實(shí)現(xiàn)這兩兩個(gè)層面面的匹配配，而且且不能偏偏頗，其其中的道道理并不不復(fù)雜，舉舉例來說說，有一一家企業(yè)業(yè)想招聘聘一名研研究開發(fā)發(fā)部經(jīng)理理，強(qiáng)調(diào)調(diào)應(yīng)聘者者一定要要具備什什么樣的的知識(shí)、技技能、才才干和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)應(yīng)聘者當(dāng)當(dāng)中也的的確有具具備這種種素質(zhì)的的人。這這是不是是意味著著可以實(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人人崗崗位匹配配呢?不不一定。如如果招聘聘企業(yè)給給這個(gè)職職位定的的報(bào)酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

21、與應(yīng)應(yīng)聘者的的期望有有差距，個(gè)個(gè)人崗位匹匹配照樣樣無法實(shí)實(shí)現(xiàn)。 動(dòng)態(tài)優(yōu)優(yōu)化與配配置 把人員員招進(jìn)來來并進(jìn)行行了合理理有效的的配置后后，還必必須通過過調(diào)配、晉晉升、降降職、輪輪換、解解雇等手手段對(duì)人人力資源源進(jìn)行動(dòng)動(dòng)態(tài)的優(yōu)優(yōu)化與配配置，因因?yàn)殡S著著企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境的變化化，崗位位的任職職資格勢(shì)勢(shì)必會(huì)有有新的要要求，而而隨著時(shí)時(shí)間的推推移，在在該崗位位上工作作的人，也也可能變變得不再再適合這這個(gè)工作作崗位的的要求或或其能力力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該該崗位的的要求。因因此，有有必要重重新進(jìn)行行工作分分析與人人才測(cè)評(píng)評(píng)，對(duì)崗崗位責(zé)任任、崗位位要求及及現(xiàn)有人人員的知知識(shí)、技技能、能能力等進(jìn)進(jìn)行重新新的定位位。該升

22、升的升，該該降的降降，使人人力資源源的配置置趨近合合理。這這是企業(yè)業(yè)人力資資源持續(xù)續(xù)達(dá)到優(yōu)優(yōu)化配置置的關(guān)鍵鍵因素。因因此，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者尤尤其是人人力資源源部門應(yīng)應(yīng)跟蹤企企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境的的變化，及及時(shí)更新新工作分分析文件件，各級(jí)級(jí)管理者者對(duì)崗位位與下屬屬應(yīng)有全全面、正正確的了了解，這這樣才有有可能使使企業(yè)整整體的人人力資源源達(dá)到優(yōu)優(yōu)化配置置。 產(chǎn)出 企業(yè)采采取正確確的措施施和手段段對(duì)人力力資源進(jìn)進(jìn)行合理理配置后后，合適適的人工工作在合合適的崗崗位上，這這將會(huì)使使得員工工的工作作績(jī)效、工工作滿意意度、出出勤率等等得到提提升，從從而提高高組織的的整體效效能。 人力資資源配置置是否合合理，無無論是對(duì)對(duì)企業(yè)

23、的的短期績(jī)績(jī)效還是是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展都有有重大影影響，因因此，應(yīng)應(yīng)予以足足夠的重重視。企企業(yè)在完完成人才才招聘后后，還應(yīng)應(yīng)遵循人人力資源源配置的的有關(guān)理理論與方方法，使使人才達(dá)達(dá)到人崗匹匹配，盡盡量做到到事適其其人，人人盡其才才，才盡盡其用，人人事相配配，這樣樣才能減減少內(nèi)耗耗，最大大限度的的發(fā)揮人人力資源源的作用用，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)持持續(xù)、穩(wěn)穩(wěn)定、快快速發(fā)展展。 配置分析人力資資源配置置分析涉涉及人與與事的關(guān)關(guān)系、人人自身的的各方面面條件和和企業(yè)組組織機(jī)制制及行業(yè)業(yè)現(xiàn)實(shí)等等要素。從從而形成成五個(gè)方方面的配配置狀況況分析。 一、人人與事總總量配置置分析 人與事事的總量量配置涉涉及人與與事的數(shù)數(shù)量關(guān)系系是否

24、對(duì)對(duì)應(yīng)，即即有多少少事要用用多少人人去做。但但這種數(shù)數(shù)量關(guān)系系不是絕絕對(duì)的，而而是隨著著企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)和和當(dāng)期生生產(chǎn)訂單單而變化化的。無無論是人人浮于事事還是事事浮于人人，都不不是企業(yè)業(yè)希望看看到的結(jié)結(jié)果。當(dāng)當(dāng)前許多多企業(yè)老老板比較較煩惱的的問題就就是，一一方面普普通和技技能性員員工難招招到，有有事沒人人做；另另一方面面又表現(xiàn)現(xiàn)為內(nèi)部部管理人人員人浮浮于事現(xiàn)現(xiàn)象或缺缺少稱職職的管理理人員。 在分析析出當(dāng)期期人力過過?；蛉巳肆Σ蛔阕慊騼烧哒呒娑杏兄那榍闆r之后后，應(yīng)該該更關(guān)注注如何合合理配置置人力供供給與需需求。通通常情況況下，在在人員短短缺時(shí)，可可考慮： 首先，應(yīng)應(yīng)當(dāng)考慮慮在企業(yè)業(yè)內(nèi)部調(diào)調(diào)節(jié)，

25、因因?yàn)榇朔椒椒ú粌H僅風(fēng)險(xiǎn)小小、成本本低，而而且還可可以使員員工感到到有盼頭頭、有機(jī)機(jī)會(huì)。 其次，可可考慮外外部補(bǔ)充充、招聘聘、借調(diào)調(diào)、實(shí)行行任務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包等措措施，在在人員富富余時(shí)，注注意利用用多種渠渠道妥善善安置，例例如可通通過內(nèi)部部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)訓(xùn)練、縮縮短工作作時(shí)間、遣遣散臨時(shí)時(shí)用工、對(duì)對(duì)外承包包勞務(wù)、實(shí)實(shí)行彈性性工作制制等。 二、人人與事結(jié)結(jié)構(gòu)配置置分析 人與事事的結(jié)構(gòu)構(gòu)配置是是指事情情總是多多種多樣樣的，應(yīng)應(yīng)該根據(jù)據(jù)不同性性質(zhì)、特特點(diǎn)的事事，選拔拔有相應(yīng)應(yīng)專長(zhǎng)的的人員去去完成。企企業(yè)內(nèi)人人員配置置的一個(gè)個(gè)重要目目標(biāo)就是是把各類類人員分分配在最最能發(fā)揮揮他們專專長(zhǎng)的崗崗位上，力力爭(zhēng)做到到人盡其其才

26、、才才盡其用用。 正所謂謂：以適適合的人人，做恰恰當(dāng)?shù)氖率隆Ｒ虼舜?，按照照企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有人員員能力和和特點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行分類類，考察察現(xiàn)有人人員的使使用情況況，并列列出矩陣陣表，從從中可以以分析組組織架構(gòu)構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有有人力資資源的實(shí)實(shí)際使用用情況和和效果。如如通過縱縱橫向分分析（列列出各職職位對(duì)崗崗位的人人數(shù)），找找出當(dāng)前前人力資資源實(shí)際際使用率率和尋找找出造成成實(shí)際上上浪費(fèi)的的可能性性。 根據(jù)人人力資源源矩陣可可分析企企業(yè)有多多少名熟熟練工在在做非熟熟練工工工作，有有多少技技工在做做熟練工工工作；工程技技術(shù)人員員中，多多少人在在做熟練練工作，多多少人在在做技工工的工作作；還有有多少名名專業(yè)管管理人員員處于半

27、半工作或或不飽滿滿狀態(tài)。從從而需要要進(jìn)行人人力資源源的調(diào)節(jié)節(jié)，避免免再出現(xiàn)現(xiàn)從直接接到間接接的人力力成本浪浪費(fèi)。 三、人人與事質(zhì)質(zhì)量配置置分析 人與事事質(zhì)量配配置是指指人與事事之間的的質(zhì)量關(guān)關(guān)系，即即事的難難易程度度與人的的能力水水平的關(guān)關(guān)系。事事有難易易、繁簡(jiǎn)簡(jiǎn)之分，人人有能力力高低之之分應(yīng)應(yīng)根據(jù)每每種事的的特點(diǎn)、難難易和繁繁簡(jiǎn)程度度，及其其對(duì)人員員資格條條件的要要求，選選拔具確確相應(yīng)能能力水平平的人去去承擔(dān)。這這是因?yàn)闉?，人力力資源管管理的根根本任務(wù)務(wù)是合理理配置和和使用人人力資源源，提高高人力資資源投入入與產(chǎn)出出比率。要要合理使使用人力力資源，就就要對(duì)人人力資源源構(gòu)成和和特點(diǎn)有有詳細(xì)的的

28、了解?？煽梢赃@樣樣說，人人力資源源是由個(gè)個(gè)體人力力和能力力組成的的，而各各個(gè)人員員的能力力由于受受到身體體條件、受受教育程程度、實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等因素素的影響響而各自自不同，形形成個(gè)體體差異。這這種個(gè)體體差異，要要求根據(jù)據(jù)能力大大小、水水平高低低的差異異安排在在相應(yīng)能能級(jí)層次次的崗位位上，使使個(gè)人能能力水平平與崗位位要求相相適應(yīng)。 人與事事的質(zhì)量量配置不不符主要要有兩種種情況。第第種是是現(xiàn)有人人員素質(zhì)質(zhì)低于現(xiàn)現(xiàn)任崗位位的要求求；第二二是現(xiàn)有有人員素素質(zhì)高于于現(xiàn)任崗崗位的要要求。對(duì)對(duì)于前者者，可考考慮采用用技能性性培訓(xùn)或或轉(zhuǎn)崗等等方法來來調(diào)節(jié)現(xiàn)現(xiàn)有人員員的使用用情況；對(duì)于后后者，就就應(yīng)考慮慮將其提提

29、升到更更高的崗崗位擔(dān)任任工作，以以發(fā)揮他他們更大大的潛力力。 近年來來，許多多企業(yè)人人員招聘聘上普遍遍存在著著“人才才高消費(fèi)費(fèi)”的傾傾向，即即在招聘聘、選拔拔和晉升升人員時(shí)時(shí)，過分分追求學(xué)學(xué)歷條件件，盡管管這樣做做會(huì)使得得企業(yè)整整體文化化素質(zhì)上上有所提提高，但但能夠做做到“量量才”與與“適用用”，才才是人力力資源管管理和開開發(fā)的根根本所在在：更何何況過分分追求人人才的“高高消費(fèi)”，其其負(fù)面效效應(yīng)也就就不可避避免： 是高高才低用用的浪費(fèi)費(fèi)； 二是文文憑低、實(shí)實(shí)用性強(qiáng)強(qiáng)的人才才被扼殺殺； 三是“高高不成”與與“低不不就”會(huì)會(huì)增加人人力成本本； 四是還還有可能能造成內(nèi)內(nèi)部人員員之間的的負(fù)面和和不安穩(wěn)

30、穩(wěn)等。 可見，只只有適才才適用和和找到動(dòng)動(dòng)態(tài)的衡衡量，才才是最有有效的人人力資源源管理方方略。 四、人人與工作作負(fù)荷狀狀況分析析 人與事事的關(guān)系系還體現(xiàn)現(xiàn)在事的的數(shù)量是是否與人人的承受受能力相相適應(yīng)，使使人力資資源能夠夠保持身身心健康康，這是是因?yàn)榻M組織的各各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)是一個(gè)個(gè)相互聯(lián)聯(lián)系、相相互依賴賴、前后后焊接的的有機(jī)整整體，每每個(gè)部門門的人力力資源配配置都應(yīng)應(yīng)與其所所承擔(dān)的的工作量量相適應(yīng)應(yīng)，使得得工作負(fù)負(fù)荷量與與人力資資源身心心承受能能力相適適應(yīng)。 比如，員員工的勞勞動(dòng)強(qiáng)度度要適度度，腦力力勞動(dòng)也也要適度度，工作作時(shí)間也也要適度度，不能能超過一一定的范范圍，既既如何合合理形成成一種壓壓力與

31、動(dòng)動(dòng)力，又又要保持持員工的的身體健健康和保保持和改改善心理理狀態(tài)。 在實(shí)際際操作方方面，若若工作負(fù)負(fù)荷過重重應(yīng)減輕輕工作負(fù)負(fù)擔(dān)或新新設(shè)一個(gè)個(gè)崗位來來分擔(dān)原原崗位的的工作；若工作作負(fù)荷量量不夠，則則應(yīng)考慮慮合并相相應(yīng)崗位位或增加加該崗位位工作內(nèi)內(nèi)容。無無論是工工作負(fù)荷荷過重，還還是工作作負(fù)符過過輕，都都不利于于人力資資源的合合理配置置和使用用。 五、崗崗位人員員使用效效果分析析 人與事事的配置置分析最最終還要要看對(duì)在在崗位上上的員工工的使用用情況，這這是動(dòng)態(tài)態(tài)衡量人人與事關(guān)關(guān)系的重重要內(nèi)容容。一般般來說，人人員使用用效果經(jīng)經(jīng)常用態(tài)態(tài)度為基基礎(chǔ)，績(jī)績(jī)效的好好壞與自自身能力力的強(qiáng)弱弱做比較較。 在工

32、作作績(jī)效與與能力的的校對(duì)方方面，可可根據(jù)實(shí)實(shí)際的資資料（績(jī)績(jī)效的好好壞以及及能力的的高低），將將人員使使用效果果（基本本分析）為為四個(gè)區(qū)區(qū)間。 區(qū)間AA：為能能力高，績(jī)績(jī)效好的的情況； 區(qū)間BB：為績(jī)績(jī)效好，但但能力低低的情況況； 區(qū)間CC：為能能力高，但但績(jī)效差差的情況況； 區(qū)間DD為能力力低，績(jī)績(jī)效差的的情況。 在實(shí)操操方面，應(yīng)應(yīng)針對(duì)上上述情況況，采用用不同的的策略與與改善方方法。 首先，區(qū)區(qū)間A的的員工，是是價(jià)值最最高的員員工，單單位要留留住他們們，重用用他們； 其次，區(qū)區(qū)間B的的員工，應(yīng)應(yīng)在鼓勵(lì)勵(lì)他們保保持原有有的工作作熱情的的基礎(chǔ)上上，通過過培訓(xùn)提提高他們們的能力力，使其其向區(qū)間間A

33、靠近近； 再次，區(qū)區(qū)間C的的員工，應(yīng)應(yīng)找影響響績(jī)效的的因素，努努力幫助助他們?cè)谠诮窈蟮牡墓ぷ髦兄刑岣呖?jī)績(jī)效；最最后，區(qū)區(qū)間D的的員工，應(yīng)應(yīng)該關(guān)注注他們是是否還有有可能改改善目前前崗位實(shí)實(shí)績(jī)的可可能，或或通過培培圳與評(píng)評(píng)鑒重新新調(diào)整崗崗位。 進(jìn)行人人力資源源配置狀狀況分析析，是基基于內(nèi)部部人力資資源配置置為著陸陸點(diǎn)。然然而，在在內(nèi)部配配置、調(diào)調(diào)節(jié)都難難滿足企企業(yè)當(dāng)前前的實(shí)際際需要時(shí)時(shí)，就要要進(jìn)行外外部招聘聘。可以以說，外外部招聘聘工作的的關(guān)鍵在在于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)所招人人員與待待聘崗位位的有效效匹配。這這種匹配配正是要要求將應(yīng)應(yīng)聘者個(gè)個(gè)人特征征與工作作崗位的的特征有有機(jī)地結(jié)結(jié)合起來來，從而而體現(xiàn)“即即時(shí)能

34、上上崗”的的硬道理理，這更更是人力力資源管管理所期期望的結(jié)結(jié)果。 如何實(shí)現(xiàn)1、高高效處理理人力資資源日常常工作，緩緩解事務(wù)務(wù)性工作作壓力 人力資資源從業(yè)業(yè)者很少少有不加加班的，特特別是一一些大型型企業(yè)的的具體HHR事務(wù)務(wù)操作者者，每天天從事的的都是繁繁瑣、單單一重復(fù)復(fù)、工作作量非常常大的工工作。隨隨著企業(yè)業(yè)發(fā)展，人人力資源源部的工工作量和和壓力越越來越大大，服務(wù)務(wù)滿意度度也越來來越差。因因此，幫幫助人力力資源操操作者們們優(yōu)化工工作模式式，提升升工作效效率，是是提升HHR效率率，改善善服務(wù)形形象的關(guān)關(guān)鍵措施施。 在信息息系統(tǒng)中中，可以以從三個(gè)個(gè)方面著著手優(yōu)化化工作模模式。 首先，夯夯實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)人事

35、管管理?；A(chǔ)人事事很瑣碎碎，占用用工作量量非常大大。如果果陷入這這些繁瑣瑣事務(wù)，很很少有時(shí)時(shí)間考慮慮戰(zhàn)略、規(guī)規(guī)劃、計(jì)計(jì)劃等事事情。對(duì)對(duì)員工的的入職、調(diào)調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正;薪薪酬的計(jì)計(jì)算與發(fā)發(fā)放等事事務(wù)性工工作，通通過批量量操作，系系統(tǒng)自動(dòng)動(dòng)處理，可可以切實(shí)實(shí)提升HHR工作作效率，從從中節(jié)省省出更多多時(shí)間。 其次，利利用系統(tǒng)統(tǒng)提供的的預(yù)警提提示功能能，將具具有時(shí)效效性的工工作提示示出來，例例如：試試用到期期提醒，簽簽定過兩兩次固定定期限合合同提醒醒，離職職傾向預(yù)預(yù)警等，可可極大的的減少人人力資人人力資源源管理者者在事務(wù)務(wù)性工作作上所花花費(fèi)的時(shí)時(shí)間和精精力，騰騰出大量量時(shí)間去去做人力力資源規(guī)規(guī)劃和咨咨

36、詢等工工作。 最后，發(fā)發(fā)動(dòng)全員員參與。人人力資源源工作者者經(jīng)常會(huì)會(huì)接到員員工的電電話咨詢?cè)?，諸如如工資為為什么少少了?請(qǐng)請(qǐng)假流程程批到哪哪個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)了?業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理可能會(huì)會(huì)咨詢部部門的人人員資料料信息，人人工成本本信息等等等。一一天接幾幾十個(gè)類類似的電電話，要要是天天天如此，月月月如此此，會(huì)是是什么樣樣的一種種感覺?通過信信息系統(tǒng)統(tǒng)，可以以將一些些自助服服務(wù)的項(xiàng)項(xiàng)目讓員員工和業(yè)業(yè)務(wù)部門門自己去去查詢，了了解工資資扣了哪哪些、部部門人員員狀況怎怎么樣等等，類似似的簡(jiǎn)單單咨詢就就不再占占用更多多的時(shí)間間。真正正實(shí)現(xiàn)從從“事務(wù)務(wù)型人力力資源管管理”向向“戰(zhàn)略略人力資資源管理理”的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，成成為企業(yè)業(yè)高

37、層真真正意義義上的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴。 2、業(yè)業(yè)務(wù)流程程電子化化，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人力資資源管理理的規(guī)范范化 人才進(jìn)進(jìn)出對(duì)企企業(yè)的影影響不言言而喻。需需要什么么樣的人人進(jìn)來?在經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境不不好時(shí)，又又需要哪哪些人出出去?企企業(yè)假設(shè)設(shè)要裁員員，是不不是看誰誰的年薪薪高就裁裁誰呢?不是這這樣簡(jiǎn)單單。某個(gè)個(gè)員工550萬的的年薪確確實(shí)帶來來很大的的成本壓壓力，但但是他可可能創(chuàng)造造了1億億的價(jià)值值。怎么么辦?這這就需要要一個(gè)良良好的人人才進(jìn)出出機(jī)制，用用機(jī)制來來評(píng)估到到底應(yīng)該該裁誰，什什么樣的的人應(yīng)該該退出。 首先，需需要完善善任職資資格體系系。人才才進(jìn)出的的依據(jù)在在于怎樣樣衡量這這個(gè)人和和他所任任職崗位位能力的的

38、匹配度度，即是是否符合合崗位任任職資格格。利用用eHRR系統(tǒng)的的招聘業(yè)業(yè)務(wù)平臺(tái)臺(tái)，可有有效地控控制一些些關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)，如如招聘需需求的審審批、應(yīng)應(yīng)聘人員員的人崗崗匹配，面面試評(píng)估估等功能能，有效效地進(jìn)行行人才的的甄選，化化解盲目目進(jìn)人給給企業(yè)帶帶來的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。 最后，規(guī)規(guī)范合同同用工管管理。根根據(jù)勞勞動(dòng)合同同法，對(duì)對(duì)員工勞勞動(dòng)合同同進(jìn)行規(guī)規(guī)范、精精細(xì)化管管理非常常重要。信信息系統(tǒng)統(tǒng)不但可可以隨時(shí)時(shí)記錄、監(jiān)監(jiān)控員工工的勞動(dòng)動(dòng)合同狀狀態(tài)，還還可以通通過即時(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，幫幫助企業(yè)業(yè)做好人人才成本本分析。 3、運(yùn)運(yùn)用績(jī)效效系統(tǒng)，讓讓績(jī)效管管理工作作更加公公平、公公正 傳統(tǒng)的的考核模模式，由由于缺乏乏計(jì)算機(jī)機(jī)的

39、輔助助，考核核成本巨巨大，管管理者不不得不選選取簡(jiǎn)單單的考核核模式，但但簡(jiǎn)單的的考核模模式勢(shì)必必難以實(shí)實(shí)現(xiàn)量化化、多角角度的衡衡量評(píng)價(jià)價(jià)，過低低的考核核頻率必必然帶來來“近視視效應(yīng)”，“暈暈輪效應(yīng)應(yīng)”等，再再加上“老老好人”等等人為因因素的干干擾，考考核工作作的公平平、公正正很難保保證。這這些令企企業(yè)頭疼疼的問題題通過使使用eHHR系統(tǒng)統(tǒng)就可以以迎刃而而解。 運(yùn)用eeHR系系統(tǒng)，可可以在線線完成績(jī)績(jī)效考核核的打分分，自動(dòng)動(dòng)計(jì)算考考核結(jié)果果，還可可以就考考核結(jié)果果進(jìn)行多多角度的的智能對(duì)對(duì)比分析析，幫助助領(lǐng)導(dǎo)選選拔優(yōu)秀秀人才;通過員員工自助助平臺(tái)，員員工還可可以在線線查詢個(gè)個(gè)人的績(jī)績(jī)效考核核結(jié)果，

40、員員工的每每一次考考核結(jié)果果都會(huì)記記錄在系系統(tǒng)里，是是優(yōu)秀的的，還是是不能勝勝任的，通通過系統(tǒng)統(tǒng)一目了了然，如如有不同同意見，還還可以通通過系統(tǒng)統(tǒng)直接進(jìn)進(jìn)行反饋饋，使員員工及時(shí)時(shí)了解自自己的績(jī)績(jī)效情況況。此外外，系統(tǒng)統(tǒng)后臺(tái)的的各項(xiàng)參參數(shù)設(shè)置置可以有有效的控控制“老老好人”“泄泄私憤”等等人為因因素的干干擾，使使考核結(jié)結(jié)果更加加公平與與公正。 信息化化可以幫幫助企業(yè)業(yè)更好的的實(shí)現(xiàn)過過程管理理。員工工在執(zhí)行行績(jī)效目目標(biāo)時(shí)，上上級(jí)管理理者必須須心中有有數(shù)，要要在過程程當(dāng)中做做好控制制。例如如在過程程中，員員工有良良好和不不好的表表現(xiàn)，可可以隨時(shí)時(shí)在系統(tǒng)統(tǒng)里面做做記錄。員員工表現(xiàn)現(xiàn)不好，對(duì)對(duì)工作產(chǎn)產(chǎn)生

41、了影影響，上上級(jí)需要要對(duì)他進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)，給出出改進(jìn)建建議，在在過程中中幫助員員工把握握住方向向?？?jī)效效過程管管理的數(shù)數(shù)據(jù)記錄錄，對(duì)績(jī)績(jī)效評(píng)估估有非常常重要的的作用。根根據(jù)過程程記錄，績(jī)績(jī)效評(píng)估估時(shí)，就就會(huì)有充充分的評(píng)評(píng)估依據(jù)據(jù)。 4、多多角度分分析應(yīng)用用、輔助助決策、支支持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略 人力資資源管理理的價(jià)值值決不是是單純的的功能應(yīng)應(yīng)用，作作為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的重要組組成部分分，人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定需要要基于詳詳實(shí)、客客觀、深深度的分分析基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，因因此，人人力資源源的各種種分析是是人力資資源戰(zhàn)略略決策的的基礎(chǔ)。 對(duì)于總總經(jīng)理所所代表的的決策層層來說，更更多關(guān)心心的是：對(duì)人力力資源管管理信息息

42、的全局局把控、人人力資源源狀況的的靜態(tài)結(jié)結(jié)構(gòu)分析析、人力力資源狀狀況的動(dòng)動(dòng)態(tài)趨勢(shì)勢(shì)分析、人人工成本本的構(gòu)成成情況、人人工成本本的變動(dòng)動(dòng)趨勢(shì)、人人員崗位位結(jié)構(gòu)比比率、人人崗匹配配率、關(guān)關(guān)鍵人才才到崗率率/流失失率、員員工滿意意度、人人均產(chǎn)出出/費(fèi)用用率等等等。 綜上所所述，eeHR做做為一種種新型的的人力資資源管理理思想和和模型，能能夠有效效實(shí)現(xiàn)企企業(yè)人力力資源的的高效管管理和共共享服務(wù)務(wù)，從整整體上提提升員工工的滿意意度，提提高企業(yè)業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力。 通過eeHR系系統(tǒng)的建建立，可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：1、將將繁瑣的的事務(wù)性性工作外外包給eeHR系系統(tǒng)，使使人力資資源工作作者騰出出時(shí)間從從事更有有效

43、的人人力資源源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略性工工作;22、通過過共享服服務(wù)中心心的建立立，顯著著降低員員工管理理成本的的同時(shí)，極極大的提提高員工工滿意度度;3、充充分挖掘掘企業(yè)計(jì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)資源源，向信信息技術(shù)術(shù)要效益益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)減人增增效。三、培訓(xùn)與與開發(fā)對(duì)于新進(jìn)公公司的員員工來說說，要盡盡快適應(yīng)應(yīng)并勝任任工作，除除了自己己努力學(xué)學(xué)習(xí)，還還需要公公司提供供幫助。對(duì)對(duì)于在崗崗的員工工來說，為為了適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)形形勢(shì)的變變化帶來來的公司司戰(zhàn)略的的調(diào)整，需需要不斷斷調(diào)整和和提高自自己的技技能?；谶@兩兩個(gè)方面面，組織織有效培培訓(xùn)，以以最大限限度開發(fā)發(fā)員工的的潛能變變得非常常必要。就就內(nèi)容而而言，培培訓(xùn)工作作有企業(yè)業(yè)文化

44、培培訓(xùn)，規(guī)規(guī)章制度度培訓(xùn)，崗崗位技能能培訓(xùn)以以及管理理技能開開發(fā)培訓(xùn)訓(xùn)。培訓(xùn)訓(xùn)工作必必須做到到具有針針對(duì)性，要要考慮不不同受訓(xùn)訓(xùn)者群體體的具體體需求。對(duì)對(duì)于新進(jìn)進(jìn)員工來來說，培培訓(xùn)工作作能夠幫幫助他們們適應(yīng)并并勝任工工作，對(duì)對(duì)于在崗崗員工來來說，培培訓(xùn)能夠夠幫助他他們掌握握崗位所所需要的的新技能能，并幫幫助他們們最大限限度開發(fā)發(fā)自己的的潛能，而而對(duì)于公公司來說說，培訓(xùn)訓(xùn)工作會(huì)會(huì)讓企業(yè)業(yè)工作順順利開展展，業(yè)績(jī)績(jī)不斷提提高。四、薪資與與福利薪酬與福利利的作用用有兩點(diǎn)點(diǎn)：一是是對(duì)員工工過去業(yè)業(yè)績(jī)的肯肯定；二二是借助助有效的的薪資福福利體系系促進(jìn)員員工不斷斷提高業(yè)業(yè)績(jī)。一一個(gè)有效效的薪資資福利體體系必

45、須須具有公公平性，保保證外部部公平、內(nèi)內(nèi)部公平平和崗位位公平。外外部公平平會(huì)使得得企業(yè)薪薪酬福利利在市場(chǎng)場(chǎng)上具有有競(jìng)爭(zhēng)力力，內(nèi)部部公平需需要體現(xiàn)現(xiàn)薪酬的的縱向區(qū)區(qū)別，崗崗位公平平則需要要體現(xiàn)同同崗位員員工勝任任能力的的差距。對(duì)對(duì)過去業(yè)業(yè)績(jī)公平平地肯定定會(huì)讓員員工獲得得成就感感，對(duì)未未來薪資資福利的的承諾會(huì)會(huì)激發(fā)員員工不斷斷提升業(yè)業(yè)績(jī)的熱熱情。薪薪酬福利利必須做做到物質(zhì)質(zhì)形式與與非物質(zhì)質(zhì)形式有有機(jī)地結(jié)結(jié)合，這這樣才能能滿足員員工的不不同需求求，發(fā)揮揮員工的的最大潛潛能。五、績(jī)效管管理績(jī)效考核的的目的在在于借助助一個(gè)有有效的體體系，通通過對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)的考考核，肯肯定過去去的業(yè)績(jī)績(jī)并期待待未來績(jī)績(jī)效的不

46、不斷提高高。傳統(tǒng)統(tǒng)的績(jī)效效工作只只是停留留在績(jī)效效考核的的層面，而而現(xiàn)代績(jī)績(jī)效管理理則更多多地關(guān)注注未來業(yè)業(yè)績(jī)的提提高。關(guān)關(guān)注點(diǎn)的的轉(zhuǎn)移使使得現(xiàn)代代績(jī)效工工作重點(diǎn)點(diǎn)也開始始轉(zhuǎn)移。體體系的有有效性成成為HRR工作者者關(guān)注的的焦點(diǎn)。一一個(gè)有效效的績(jī)效效管理體體系包括括科學(xué)的的考核指指標(biāo)，合合理的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以及及與考核核結(jié)果相相對(duì)應(yīng)的的薪資福福利支付付和獎(jiǎng)懲懲措施。純純粹的業(yè)業(yè)績(jī)考核核使得績(jī)績(jī)效管理理局限在在對(duì)過去去工作的的關(guān)注，更更多地關(guān)關(guān)注績(jī)效效的后續(xù)續(xù)作用才才能把績(jī)績(jī)效管理理工作的的視角轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到未未來績(jī)效效的不斷斷提高！六、勞動(dòng)關(guān)關(guān)系員工關(guān)系的的處理在在于以國(guó)國(guó)家相關(guān)關(guān)法規(guī)政政策及公公司規(guī)

47、章章制度為為依據(jù)，在在發(fā)生勞勞動(dòng)關(guān)系系之初，明明確勞動(dòng)動(dòng)者和用用人單位位的權(quán)利利和義務(wù)務(wù)，在合合同期限限之內(nèi)，按按照合同同約定處處理勞動(dòng)動(dòng)者與用用人單位位之間權(quán)權(quán)利和義義務(wù)關(guān)系系。對(duì)于于勞動(dòng)者者來說，需需要借助助勞動(dòng)合合同來確確保自己己的利益益得到實(shí)實(shí)現(xiàn)，同同時(shí)對(duì)企企業(yè)盡到到應(yīng)盡的的義務(wù)。對(duì)對(duì)于用人人單位來來說，勞勞動(dòng)合同同法規(guī)更更多地在在于規(guī)范范其用工工行為，維維護(hù)勞動(dòng)動(dòng)者的基基本利益益。但是是另一方方面也保保障了用用人單位位的利益益，包括括對(duì)勞動(dòng)動(dòng)者供職職期限的的約定，依依據(jù)適用用條款解解雇不能能勝任崗崗位工作作的勞動(dòng)動(dòng)者，以以及合法法規(guī)避勞勞動(dòng)法規(guī)規(guī)政策，為為企業(yè)節(jié)節(jié)約人力力資本支支出等

48、。總總之，員員工關(guān)系系管理的的目的在在于明確確雙方權(quán)權(quán)利和義義務(wù)，為為企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)開展展提供一一個(gè)穩(wěn)定定和諧的的環(huán)境，并并通過公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的的達(dá)成最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)和和員工的的共贏！附錄1：綜綜述HR各大模模塊的工工作各有有側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)，但是是各大模模塊是不不可分割割的，就就象生物物鏈一樣樣，任何何一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的缺缺失都會(huì)會(huì)影響整整個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的失衡衡。HRR工作是是一個(gè)有有機(jī)的整整體，各各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的工作作都必須須到位，同同時(shí)要根根據(jù)不同同的情況況，不斷斷地調(diào)整整工作的的重點(diǎn)，才才能保證證人力資資源管理理保持良良性運(yùn)作作，并支支持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)！ (1)、人力力資源規(guī)規(guī)劃：11、組織織機(jī)

49、構(gòu)的的設(shè)置，22、企業(yè)業(yè)組織機(jī)機(jī)構(gòu)的調(diào)調(diào)整與分分析，33、企業(yè)業(yè)人員供供給需求求分析，44、企業(yè)業(yè)人力資資源制度度的制定定，5、人人力資源源管理費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算的編制制與執(zhí)行行； (2)、招聘聘與配置置：1、招招聘需求求分析，22、工作作分析和和勝任能能力分析析，3、招招聘程序序和策略略、4、招招聘渠道道分析與與選擇，55、招聘聘實(shí)施，66、特殊殊政策與與應(yīng)變方方案，77、離職職面談，88、降低低員工流流失的措措施 (3)、培訓(xùn)訓(xùn)和開發(fā)發(fā) 1、理理論學(xué)習(xí)習(xí)，2、項(xiàng)項(xiàng)目評(píng)估估，3、調(diào)調(diào)查與評(píng)評(píng)估，44、培訓(xùn)訓(xùn)與發(fā)展展，5、需需求評(píng)估估與培訓(xùn)訓(xùn)，6、培培訓(xùn)建議議的構(gòu)成成，7、培培訓(xùn)、發(fā)發(fā)展與員員工教育育，8、培培訓(xùn)的設(shè)設(shè)計(jì)、系系統(tǒng)方法法，9、開開發(fā)管理理與企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自自己和他他人，110、項(xiàng)項(xiàng)目管理理：項(xiàng)目目開發(fā)與與管理慣慣例。 (4)、績(jī)效效管理：1、績(jī)績(jī)效管理理準(zhǔn)備階階段，22、實(shí)施施階段，33、考評(píng)評(píng)階段，44、總結(jié)結(jié)階段，55、應(yīng)用用開發(fā)階階段，66、績(jī)效效管理的的面談，77、績(jī)效效改進(jìn)的的方法，88、行為為導(dǎo)向型型考評(píng)方方法，99、結(jié)果果導(dǎo)向型型考評(píng)方方法。 (5)、薪資資福利管管理：（補(bǔ)補(bǔ)償、激激勵(lì)和收收益）11、薪酬酬，2、構(gòu)構(gòu)建全面面的薪酬酬體系（崗崗位評(píng)價(jià)價(jià)與薪酬酬等級(jí)、薪薪酬調(diào)查查、薪酬酬計(jì)劃、薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)、薪酬酬制度的的制定