企業(yè)文化整合4種模式

1、企業(yè)文化整合4種模式企業(yè)文化整合4種模式企業(yè)文化整合4種模式資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)文化整合4種模式版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 企業(yè)文化整合4種模式 企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實意義，企業(yè)只有在并購過程中加強(qiáng)文化整合，才有可能保證并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要四種有模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。吸納式文化整合模式是指

2、被并購方完全放棄原有的價值理念和行為追假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。滲透式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。分離式文化整合模式，顧名思義，在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同

3、時，并購后雙方接觸機(jī)會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。文化消亡式整合模式，即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標(biāo)企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制，有時卻可能是文化整合失改導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況，其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。中國人力資本狀況 今年有28家中國公司參加了亞太地區(qū)人力資本指數(shù)調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示：中國公司和亞太地區(qū)其他公司同樣認(rèn)識到人力資源的重要性。但它們之間不同之處體現(xiàn)在以下方面：吸引和保留員工的福利措施、以員工及其技能為導(dǎo)向以營運(yùn)結(jié)果為導(dǎo)向、尋找創(chuàng)新型員工

4、、以客戶為導(dǎo)向、“透明的”福利、戰(zhàn)略和決策以及慎用資源等方面。中國公司的平均水平與“地區(qū)最佳國家”人力資本對比情況如圖所示。在中國，人力資源專業(yè)職能主要體現(xiàn)在招聘方面。中國在招聘方面人力資本指數(shù)等同或優(yōu)于亞太其他地區(qū)。然而人力資源職能的不夠成熟也解釋了中國公司在保留人才、創(chuàng)建平等和諧的工作環(huán)境以及以客戶為中心等方面得分為平均水平，以及在溝通方面得分較低的原因。人力資源功能的效益：人均收入高的國家在這方面得分較高，中國作為一個人均較低的國家是一個例外。伴隨著中國公司更深刻地認(rèn)識到人力資源對于業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性，中國在這個方面的得分將會持續(xù)提高。清晰的獎酬及權(quán)責(zé)分明管理：中國公司的員工對公司的所有權(quán)

5、與亞太地區(qū)其他國家的情況類似，中國公司還沒采用以福利作為吸引員工努力工作或保留員工的工具。由于在福利上所有的員工基本相同，并且嚴(yán)格受到有關(guān)國家規(guī)定的影響，因此在福利分配問題上采用不同方式的機(jī)會很小。但伴隨著中國公司不斷尋求使公司變得更具競爭力的途徑，它們需要采取其他一些補(bǔ)充性的福利以使公司的整體報酬更具有吸引力。招聘和保留優(yōu)秀人才：調(diào)查顯示，中國公司更注意招聘人才而不是保留人才。那些具有招聘流程、在招聘中更愿意投入資源及具有良好聲譽(yù)的公司，在得分上都等同或高于亞太地區(qū)的公司。但是在保留人才方面，例如重視員工技能、把員工放在短期利益前面、以及提高員工滿意程度等方面都落后于亞洲其他國家。通過提高在

6、保留人才方面的得分，中國公司有很大的提高股東價值機(jī)會。平等、彈性和以客戶為導(dǎo)向的工作環(huán)境： 中國公司大多數(shù)采取清晰的、集中的領(lǐng)導(dǎo)方法，清楚地告訴員工在工作中什么是重要的，然而在鼓勵員工創(chuàng)新方面，這些公司的得分稍低于平均水平。在這方面的顯著改善同樣可以增加股東價值。相信隨著中國公司逐步采用國際標(biāo)準(zhǔn)對待員工，它們的財務(wù)業(yè)績也會相應(yīng)得到提高。以客戶為中心的環(huán)境：在提升股東價值上，在亞太地區(qū)以客戶為中心的環(huán)境是最重要的方面之一。中國公司在這方面得分為平均分，這方面的顯著改善對那些關(guān)注選聘、培訓(xùn)和獎勵員工的中國公司可以相應(yīng)帶來市場價值17的提升。通過加強(qiáng)在客戶服務(wù)方面的競爭能力，公司同樣可以提升其股東價

7、值。充分交流：這里的關(guān)鍵是透明性，中國公司在某些方面得分較低。調(diào)查結(jié)果顯示中國公司無論在戰(zhàn)略、決策方面，還是在薪酬和福利方面，都沒有與員工進(jìn)行充分交流。而且員工在如何完成工作上很少有發(fā)言權(quán)。雖然這不是最有經(jīng)濟(jì)價值的方面，但是它仍然是公司在改善其人力資源系統(tǒng)過程中需要改進(jìn)的一個環(huán)節(jié)。只要中國公司繼續(xù)在這方面不斷改善，它們就能與那些進(jìn)入中國市場的外國公司進(jìn)行更有力的競爭。慎用資源：中國在這個方面的結(jié)果非常有意思。在這方面的每項具體措施上，中國公司的得分都超過平均值，這些措施包括：培訓(xùn)、不能及時調(diào)整員工數(shù)目、采用多種來源或360度反饋以及在人力資源服務(wù)技術(shù)方面不合適的投資等。這表明中國的經(jīng)理們非常謹(jǐn)慎，它們有意識地少做這些方面的事情。然而，這些方面高的得分是自動取得的，因為這方面的相關(guān)做法被認(rèn)為是“太領(lǐng)先”了。中國公司沒有準(zhǔn)備使用這些做法。既然這些做法總體上講與市場價值成反比，中國相應(yīng)得分比那些冒險采用這些做法的公司要高。中國在這個方面做法的不足之處在于“過于審慎”，直到清楚知道這些措施的合理性才會采取行動。結(jié)論隨著中國公司由計劃經(jīng)濟(jì)模式向基于業(yè)績的表現(xiàn)模式轉(zhuǎn)變，人力資本指數(shù)分值將會得到提高。中國公司近來已經(jīng)開始在人力資源方面加