六西格瑪改進過程

1、 Sponsor (發(fā)起人) 雖然不直接介入“六西格瑪” (6 Sigma) 項目的日常運作，但是對于一個項目的圓滿完成來說，他是必不可少的。作為領(lǐng)導(dǎo)人團隊的一分子，Sponsor (發(fā)起人) 參與改進機遇的確認(rèn)并具有所有權(quán)。 一般情況下，Sponsor (發(fā)起人) 的作用如下： 自始至終對一個項目的作用負(fù)全責(zé)。 提供項目資源。 每月或每季度對成績、障礙和主要措施進行審議。 根據(jù)需要掃除障礙，支持項目負(fù)責(zé)人的工作。Sponsor (發(fā)起人) 的參與可能決定著項目的成敗。 發(fā)起人負(fù)責(zé)人項目要順利開展，Champion (負(fù)責(zé)人) 的積極參與是必不可少的。Champion (負(fù)責(zé)人) 的作用是充當(dāng)

2、Sponsor (發(fā)起人)與團隊之間紐帶，保證團隊獲得成功所必需的資源。Champion (負(fù)責(zé)人) 對項目提供直接的支持。 一般情況下，Champion (負(fù)責(zé)人) 的作用如下： 對成績、困難和主要措施進行每周一次的審議。 每周一次召開團隊例會，討論進展情況。 根據(jù)需要對主要業(yè)績衡量項中的變化做出反應(yīng)。 支持 Team Leader (團隊領(lǐng)隊)，根據(jù)需要掃除障礙。 協(xié)助保證項目向正確的方向進行。 團隊領(lǐng)隊隊 TeamLeader(團隊領(lǐng)隊隊)對核心六六西格瑪瑪(6Sigma)團隊進行行直接的的領(lǐng)導(dǎo)，同時積極極參加項項目的日日常工作作。領(lǐng)隊(Leader)的角色一一般由BlackBelt (

3、黑帶)擔(dān)任，但是在規(guī)規(guī)模較小小的項目目中，也可以任任命GreenBelt (綠帶)擔(dān)任。一般情況況下，TeamLeader(團隊領(lǐng)隊隊)的作用如如下通過某種種指定的的、系統(tǒng)化的的方法領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)改進進項目。與Champion(負(fù)責(zé)人)一起工作作，起草團隊?wèi)椪抡?、評審項目目進展情情況、獲得必要要的資源源、掃除障礙礙。找出并規(guī)規(guī)定改進進項目的的主要階階段、期限和度度量。制定每周周、每月和每每個季度度的評審審計劃，監(jiān)督團隊隊工作的的開展。根據(jù)需要要支持團團隊成員員的工作作。團隊成員員 Team Member(團隊成員員)的貢獻是是所有項項目成功功的關(guān)鍵鍵。團隊成員員雖然大大多無能能力完成成BlackBel

4、t (黑帶)那樣復(fù)雜雜的統(tǒng)計計學(xué)分析析，但是他們們可以提提供BlackBelt (黑帶)所缺乏的的獨特經(jīng)經(jīng)驗。GreenBelt (綠帶)項目中的的團隊成成員可能能包括GreenBelt (綠帶)或其他屬屬于非“六西格瑪瑪”(6Sigma)專家的員員工。在BlackBelt (黑帶)或Breakthrough (突破)團隊中，BlackBelt (黑帶),GreenBelt (綠帶)和其他非非“六西格瑪瑪”(6Sigma)專家都可可以充當(dāng)當(dāng)Team Member(團隊成員員)的角色。一般情況況下Team Member(團隊成員員)的作用如如下：助“領(lǐng)隊”按規(guī)定的的方法工工作保證遵守守團隊?wèi)棏椪?/p>

5、和期期限接受并執(zhí)執(zhí)行分配配的任務(wù)務(wù)提出自己己的看法法、意見和設(shè)設(shè)想。團隊角色色歸納 界定(DEFINE), 衡量(MEASURE), 分析(ANALYZE), 改進(IMPROVE), 控制(CONTROL) 過程在大多數(shù)情況下，Black Belt (黑帶) 和Green Belt (綠帶) 利用 DMAIC 分析工具集來完成自己的項目，推動過程業(yè)績達到前所未有的水平。 DMAIC 過程分為五大步驟，通過對項目管理、攻關(guān)和各種統(tǒng)計學(xué)工具的有效整合，形成一套系統(tǒng)化的改進現(xiàn)有過程與產(chǎn)品的策略。 每一個步驟都有其基本目標(biāo)和一套應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容，因此我們始終清楚對自己和對本團隊的期待。DMAIC 代

6、表以下內(nèi)容： 確定機會(Define opportunities) 衡量績效(Measure performance) 分析機遇(Analyze opportunity) 改進績效(Improve performance) 控制績效(Control performance) DMAIC方法Black Belt (黑帶) 和Green Belt (綠帶) 利用DMAIC 分析工具集來改進自己的過程績效。和摩托羅拉公司所采用的其他成套分析工具一樣，DMAIC 由一個明確的多階段過程構(gòu)成。 該過程的每一個階段都有一套具體的活動、解決具體問題的工具與技巧，以及應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容。 下圖概括出DMAIC

7、過程的五大階段，并列出了其各自的基本目標(biāo)。當(dāng)DMAIC 工具集被應(yīng)用于某一改進機遇后，它將把績效水平提高到前所未有的高度。 階段基本目標(biāo)界定 - 什么是最重要的?定義項目目標(biāo)和應(yīng)向內(nèi)部及外部顧客提供的內(nèi)容。衡量 - 我們現(xiàn)在做得怎么樣?對過程進行衡量，確定當(dāng)前 分析 - 錯在哪里?分析并確定缺陷的根本原因。改進 - 需要采取哪些措施?通過永久性地消除缺陷來改進本過程。控制 - 我們?nèi)绻ＷC工藝水平?我們?nèi)绻ＷC工藝水平DMAIC的五階段段六西格瑪瑪改進過過程目標(biāo)主要活動可實現(xiàn)的主要內(nèi)容找出并認(rèn)證改進機遇，開發(fā)業(yè)務(wù)過程，界定主要顧客需求，準(zhǔn)備建立有效的項目團隊。找出評價成功、滿足主要顧客需求所需

8、的關(guān)鍵性衡量項，為衡量過程業(yè)績表現(xiàn)而著手開發(fā)有效的收集數(shù)據(jù)的方法。 了解六西格瑪計算的內(nèi)容，為本團隊正在分析的過程規(guī)定基準(zhǔn)西格瑪。整理并分析機遇，找出具體的問題，起草一份通俗問題陳述。找出并認(rèn)證根本原因和本團隊正在重點分析的問題，落實杜絕“真正的”根本原因。確定真實的波動源和導(dǎo)致顧客不滿的潛在失敗模式。找出、評估并選擇正確的改進解決方案。開發(fā)變革管理方法，協(xié)助本組織適應(yīng)由于解決方案的實施而引出的改革。 理解規(guī)劃工作及按計劃執(zhí)行的重要性，確定為保證實現(xiàn)規(guī)定成果而有待于采取的措施。 了解如何推廣所取得的經(jīng)驗，找出類似的情況并對機遇/過程進行標(biāo)準(zhǔn)化處理，制定出相關(guān)的計劃。 團隊?wèi)椪滦袆佑媱澚鞒虉D迅速

9、取勝的機遇主要顧客需求做好準(zhǔn)備的團隊輸入、處理和輸出指標(biāo)可操作的定義數(shù)據(jù)采集的格式與計劃基準(zhǔn)業(yè)績積極的團隊氛圍數(shù)據(jù)分析經(jīng)認(rèn)證的根本原因波動源FMEA問題陳述可能的解決方案解決方案流程圖和文件實施階段的劃分改進的影響與好處大綱變革 過程控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)與程序培訓(xùn)團隊評估變革實施計劃潛在問題分析示范與方案結(jié)果成功的經(jīng)驗訓(xùn)練有素的同事類似的機遇對機遇進行標(biāo)準(zhǔn)化處理可能采用的工具與技巧業(yè)務(wù)個案目標(biāo)陳述項目計劃機遇陳述項目范圍團隊人選團隊?wèi)椪耇ASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIO

10、NS行動計劃Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho錯誤模式與效果分析西格瑪目標(biāo)(CCR)差距西格瑪目標(biāo)(CCR)差距項目重點$CCRs輸入過程輸出CCR過程指標(biāo)過程指標(biāo)輸出指標(biāo)輸入指標(biāo)檢查表Costs Energy-saver light bulbs $9,000 Installation by employee 500 Cost of lost production 1,500 Total cost $11,000Benefits - Year 1 Re

11、duce electric bill by 8% $5,000 Warranty for 5 years 1,800 Total benefits $6,800Cost BenefitForcefield AnalysisForces Working for IdeaForces Working against Idea指標(biāo)與問題陳述（效果）Problem Statement量化的根本原因25%50%CCR差距西格瑪=XUCLLCL西格瑪=XCCR差距X過程控制系統(tǒng)項目工作計劃CCR認(rèn)證/找出業(yè)務(wù)機遇認(rèn)證/制訂團隊?wèi)椪旅鞔_過程并繪制過程圖明確快速取勝和提高的過程將顧客的聲音轉(zhuǎn)化為主要顧客需求起

12、草團隊準(zhǔn)則。 明確輸入、處理、輸出等指標(biāo)起草可操作的定義和衡量計劃采集并分析數(shù)據(jù)確定是否存在特殊的原因確定西格瑪業(yè)績收集其他基準(zhǔn)業(yè)績數(shù)據(jù)整理過程整理數(shù)據(jù)并找出具體問題起草問題陳述找出根本原因設(shè)計根本原因認(rèn)證分析 認(rèn)證根本原因比較法波動源研究失敗模式與效果分析回歸分析過程控制與能力實驗設(shè)計反應(yīng)表面方法解決方案構(gòu)思確定解決方案的影響：好處評估并選擇解決方案起草過程圖和高級計劃起草并講解綱要向所有有關(guān)方面?zhèn)鬟_解決方案起草示范計劃和示范解決方案認(rèn)證由于解決方案而引出的根本原因西格瑪改進的降低 確定實現(xiàn)目標(biāo)所必需的其他解決方案找出類似的情況，對機遇進行標(biāo)準(zhǔn)化處理將解決方案融入日常工作過程并對之進行管理

13、吸收學(xué)到的經(jīng)驗明確團隊的下一步行動，以及針對其余機遇的計劃1.0界定機遇2.0衡量業(yè)績3.0分析機遇4.0改進業(yè)績5.0控制業(yè)績執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行確定機會 什么是最重要的？ 目標(biāo)：找出并認(rèn)證可以實現(xiàn)本組織目標(biāo)和最大收益的改進機遇，擬定業(yè)務(wù)過程，定義 顧客主要需求，準(zhǔn)備以有效的項目團隊為單位發(fā)揮作用。應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 負(fù)責(zé)人 行動計劃 過程圖 快速取勝的機會 顧客主要需求 準(zhǔn)備就緒的團隊 衡量績效 我們現(xiàn)在做得怎么樣？ 目標(biāo)：確定評估成敗所必需的主要衡量項，滿足顧客主要需求，開始制定有效收集數(shù)據(jù)的方法，以便衡量過程業(yè)績。理解六西格瑪 (6 Sigma) 計算的內(nèi)容，為本團隊正在分析的過程

14、建立&應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容： 輸入指標(biāo)、過程指標(biāo)和輸出指標(biāo) 操作定義 數(shù)據(jù)收格式及計劃 基準(zhǔn)績效 積極的團隊氣氛 分析機會 錯在哪里？ 目標(biāo)：對機遇進行整理和分析，找出具體的問題，起草一份簡單明了的問題陳述。 找出并認(rèn)證根本原因，以便團隊有的放矢。 確定真正的變因和導(dǎo)致顧客不滿意的潛在失敗模式。應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 數(shù)據(jù)分析 經(jīng)認(rèn)證的根本原因 變因n 失效模式分析(FMEA) 問題陳述 可能的解決方案 改進機會 需要采取哪些措施？ 目標(biāo)：明確、評估和選擇正確的改進方案。制定變革管理策略，協(xié)助本組織在實施解決方案的過程中適應(yīng)所引入的改革。應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括：解決方案 流程圖和文件 試行結(jié)果 實施

15、階段的劃分 改進的影響與好處 大綱 改革計劃 控制績效 我們?nèi)绾伪ＷC工藝水平？ 目標(biāo)：理解計劃和根據(jù)計劃實施的重要性，確定保證實現(xiàn)預(yù)定結(jié)果而應(yīng)采取的策略。理解如何推廣已取得的經(jīng)驗，找出推廣的機會過程，并進行標(biāo)準(zhǔn)化處理，同時起草有關(guān)計劃。應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 過程控制體系 標(biāo)準(zhǔn)與步驟 培訓(xùn) 團隊評估 改革實施計劃 潛在問題分析 方案結(jié)果 成功的經(jīng)驗 訓(xùn)練有素的同事 類似的機遇 標(biāo)準(zhǔn)化的機遇 六西格瑪瑪目標(biāo)和和關(guān)鍵 今天的業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境境已經(jīng)發(fā)發(fā)生變化化，以往的業(yè)業(yè)務(wù)改進進方法不不再奏效效。六西格瑪瑪(6Sigma)已經(jīng)取而而代之，成為業(yè)界界適用性性最強、最成熟和和最有效效的業(yè)務(wù)務(wù)改進方方法。數(shù)字化

16、(Digital)等新的理理念在繼繼續(xù)推動動六西格格瑪?shù)南蛳蚯鞍l(fā)展展，使它的功功能愈加加強大?！傲鞲瘳敩敇I(yè)務(wù)改改進運動動”有兩大目目標(biāo)：立竿見影影的業(yè)務(wù)務(wù)改進可持續(xù)的的成果六西格 (6 Sigma)承認(rèn)為實實現(xiàn)上述述目標(biāo)離離不開五五大關(guān)鍵鍵，其中包括括領(lǐng)導(dǎo)方方針、全面的方方法、通過專題題團隊促促進成果果的實現(xiàn)現(xiàn)、使用成套套六西格格瑪分析析工具和和數(shù)字化化改造。新的六西西格瑪要要求-達達到目標(biāo)標(biāo) 借助多年年的經(jīng)驗驗，摩托羅拉拉公司已已經(jīng)找到到了五項項為使“六西格瑪瑪”(Six Sigma)發(fā)揮作用用而必備備的因素素：“六西格瑪瑪”領(lǐng)導(dǎo)方針針全面的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)改進進工作的的方法通過專題題團隊促促進成果

17、果“六西格瑪瑪”分析工具具及應(yīng)用用這些工工具的規(guī)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化方方法數(shù)字化改改進，其中包括括利用可可重復(fù)使使用的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)工具具進行實實實在在在的改進進，一勞永逸逸地徹底底根除缺缺陷大部分培培訓(xùn)時間間用在學(xué)學(xué)習(xí)如何何使用“六西格瑪瑪”分析工具具上。但是請記記住，這只是整整個培訓(xùn)訓(xùn)課程的的一部分分。你們還需需要牢記記其他主主要因素素。它們?nèi)币灰徊豢桑駝t“六西格瑪瑪”無法有效效地發(fā)揮揮作用。新的六西西格瑪-四項領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)原則以前，不是所有有的人都都認(rèn)識到到“領(lǐng)導(dǎo)方針針 (Leadership Principles)乃是“六西格瑪瑪”(Six Sigma)至關(guān)重要要的組成成部分。摩托羅拉拉通過經(jīng)經(jīng)驗教訓(xùn)訓(xùn)

18、認(rèn)識到到，只有樹立立起一整整套指導(dǎo)導(dǎo)方針，領(lǐng)導(dǎo)層才才能夠找找到促進進成果實實現(xiàn)、支持團隊隊工作的的最佳途途徑。這一真知知灼見體體現(xiàn)在四四項“六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)方方針”中: 結(jié)合：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)應(yīng)該保證證所有的的改進項項目均與與本組織織的戰(zhàn)略略目標(biāo)保保持一致致。動員：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)應(yīng)該提供供明確的的方向、可行范圍圍、成功的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)嚴(yán)格的評評審，從而為各各團隊采采取實際際行動創(chuàng)創(chuàng)造條件件。催化：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)應(yīng)該通過過嚴(yán)格的的時間管管理、必要的培培訓(xùn)和緊緊迫的期期限，推動項目目取得立立竿見影影的效果果。治理：領(lǐng)導(dǎo)層必必須切實實監(jiān)督項項目的開開展，定期進行行嚴(yán)格的的評審，及時糾正正偏差。 一個總體體方案變動最小化減少波

19、動是“六西格瑪” (Six Sigma) 的重中之重。波動導(dǎo)致缺陷，而缺陷導(dǎo)致顧客不滿。 只要是摩托羅拉交付的產(chǎn)品或服務(wù)偏離了顧客的需求，即使它仍在顧客愿意接受的范圍內(nèi)，顧客的滿意度和忠誠度也會降低。為保證顧客的滿意度、忠誠度和回頭率，我們必須杜絕產(chǎn)生波動的根源。生產(chǎn)任何產(chǎn)品或提供任何服務(wù)時，無論涉及到任何人，我們每次都需要始終如一地做到這一點。只有這樣，我們才能使顧客滿意。為永久性地根除波動，摩托羅拉公司進一步發(fā)展了“六西格瑪” (Six Sigma) 方法，利用信息系統(tǒng)確保業(yè)務(wù)改進的一勞永逸。摩托羅拉公司稱這一工作為“數(shù)碼六西格瑪” (Digital Six Sigma) 。“結(jié)合”要求領(lǐng)

20、導(dǎo)層保證做到所有改進項目都與本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。說起來容易做到難。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)層如何知道是否正在向這些目標(biāo)邁進？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該結(jié)合哪些重要的Y？結(jié)合要求領(lǐng)導(dǎo)層保證做到所有改進項目都與本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。說起來容易做到難。 “結(jié)合”的第一步是領(lǐng)導(dǎo)人團隊起草出一個記分卡 (Scorecard) 。這是一項至關(guān)重要的工具，是“六西格瑪” (Six Sigma) 業(yè)務(wù)改進運動的基石。它將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性的操作項目。 這一記分卡 (Scorecard) 還定義出企業(yè)可以用來確定成功與否的度量。在體育比賽中，記分卡告訴人們哪一方取勝，與此相同，我們的記分卡告訴領(lǐng)導(dǎo)層本公司在實現(xiàn)本身

21、目標(biāo)方面戰(zhàn)果如何？記分卡 通過對記分卡的分析，領(lǐng)導(dǎo)層可以確定本組織的弱項，然后在這些弱項中找出改進的機遇。通過這種形式的結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)層可以確?！傲鞲瘳敗?(Six Sigma) 項目彌補了本組織的最薄弱之處。 如果項目所針對的不是重要的Y，那么我們將會把寶貴的資源、時間和資金都浪費在對業(yè)務(wù)沒有促進作用的活動上，或是我們解決的問題根本就是驢唇不對馬嘴。例如，我們不需要把時間都花在改進食堂藍梅冰激凌的口味上，因為它根本不會滿足顧客的主要需求。結(jié)合與記分卡卡為找出業(yè)務(wù)改進的機遇，摩托羅拉大學(xué)開設(shè)了“領(lǐng)導(dǎo)層助推”學(xué)習(xí)班。在這一為期兩天的學(xué)習(xí)班中，領(lǐng)導(dǎo)人團隊利用記分卡來澄清需要改進的過程，明確改進對象，

22、同時認(rèn)清成功實現(xiàn)本項目 (Y) 所需的主要業(yè)績因素 (X) 在未與以下內(nèi)容取得一致之前，領(lǐng)導(dǎo)層不應(yīng)啟動任何“六西格瑪” (Six Sigma) 項目: 顧客需求 主要過程 度量 績效因素領(lǐng)導(dǎo)層助助推第二項“領(lǐng)導(dǎo)方針”是“動員”。這一方針要求領(lǐng)導(dǎo)層將重點集中在：: 團隊授權(quán) 采用有重點的項目管理方法 完善公司制度，為員工采舉行動創(chuàng)造條件“動員”這一項方針明確規(guī)定出范圍，讓員工放手工作，并根據(jù)需要進行培訓(xùn)。動員的關(guān)鍵在于重點以往業(yè)務(wù)改進工作的失敗原因之一就是缺少有重點的措施。項目的開展與公司記分牌保持一致才是真正的重點。 動員起來的團隊有了參與改進工作的合法理由他們可以看到給顧客帶來的好處。項目的

23、開展具有重要意義，而且他們知道這一點。他們清楚地知道必須完成哪些工作，清楚自己應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量成功與否。 重點百分之七十以上的改進創(chuàng)意未能及時取得理想而有效的成果。為使項目產(chǎn)生作用，我們必須盡快取得成果，這就是所謂“催化”的內(nèi)容。第三條“領(lǐng)導(dǎo)方針”是“催化”。它涉及三大組成部分： 實踐教學(xué) 時間管理 卓有成效的規(guī)劃 催化的組組成部分分實踐教學(xué)學(xué) 為盡快將將“學(xué)習(xí)”與“使用”聯(lián)系起來來，“催化”這一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方針采采用“實踐教學(xué)學(xué)”法。所謂實踐踐教學(xué)是是將傳統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)與與直接應(yīng)應(yīng)用結(jié)合合在一起起。我們通過過某一實實際項目目的工作作接受培培訓(xùn)，從而有大大量的機機會應(yīng)用用自己新新學(xué)到的的知識。我們教員

24、員不單純純是一位位培訓(xùn)教教官，同時也是是一位教教練，他在我們們的實際際項目中中提供幫幫助。與傳統(tǒng)的的教學(xué)方方法相比比，實踐教學(xué)學(xué)加快了了改進的的步伐。我們不僅僅僅是在在接受培培訓(xùn)，同時還在在完成一一個有價價值的項項目。除此之外外，“催化”要求專家家及時提提供支持持。根據(jù)團隊隊的需要要，輔導(dǎo)應(yīng)及及時到位位。截止期限限除四到六六個月的的時間框框架外，“催化”這一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方針還還要求團團隊規(guī)定定完成期期限，同時通過過嚴(yán)格審審議的批批準(zhǔn)?？杉右怨芄芾淼钠谄谙逓槌沙晒漠a(chǎn)產(chǎn)生增加加了應(yīng)有有的緊迫迫感，同時保證證了時間間管理的的有效開開展。最后，“催化”要求領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層做出出有效的的規(guī)劃，將各方面面的改進進工作

25、統(tǒng)統(tǒng)一起來來。只有在各各團隊不不重復(fù)工工作和不不互相妨妨礙的情情況下，我們才能能取得更更大的成成果。只要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層選對對了與記記分卡一一致的改改進機遇遇，立竿見影影的成果果才會盡盡快產(chǎn)生生。 治理要求求第四項“領(lǐng)導(dǎo)方針針”是“治治理”。領(lǐng)導(dǎo)層選選定某一一改進機機遇后，他們的工工作尚未未完成。領(lǐng)導(dǎo)人必必須自始始至終對對項目的的成功負(fù)負(fù)責(zé)?！爸卫砝怼币箢I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人促進進成果的的實現(xiàn)。對某一“六西格瑪瑪”(Six Sigma)項目進行行治理時時，我們應(yīng)該該做到以以下幾點點：需要有一一個定期期交流的的計劃和和一個明明確的評評審過程程積極推動動團隊和和他們的的項目在團隊及及整個組組織中鼓鼓勵積極極的對話話和

26、知識識共享。 對項目進行定期和嚴(yán)格的審議有助于團隊及時糾正錯誤。經(jīng)常性的審議可以保證項目的開展與其規(guī)定的目標(biāo)相符，而且所實現(xiàn)的成果不會偏離目標(biāo)。各團隊?wèi)?yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)層每周舉行一次例會，及時發(fā)現(xiàn)問題，盡快解決問題。 當(dāng)我們對整個組織的各個項目都進行正確的治理后，所有的成果將綜合在一起。項目推動了過程改進，過程改進推動了記分卡的作用。最后的結(jié)果是，公司正在有效地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就叫作“綜合評審過程”，它保證了全公司的統(tǒng)一。 只有通過堅持不懈的監(jiān)督和評審，成功的結(jié)果才可能保持下去。淺嘗輒止是不夠的?！爸卫怼边h不只此。 例行的嚴(yán)嚴(yán)格的考考察成套分析析工具改進機遇千差萬別，為每一個機遇指定的團隊類型也

27、各不相同，所以針對各種機遇的策略也不盡相同。摩托羅拉利用多種成套分析工具分析不同的改進機遇。下表對這些工具集及其用途進行了總結(jié)。 分析工具常見用途Ford Global 8D用于將績效恢復(fù)到以前的水平。DMADV用于新的過程、產(chǎn)品或服務(wù)主動而不是被動亦稱之為 DFSS (為六西格瑪而設(shè)計)DMAIC用于達到前所未有的績效水平。Green Belt (綠帶) 使用的成套工具DMADDD用于促進某一過程的節(jié)約增效。成套分析析工具摩托羅拉拉采用多多種成套套的分析析工具解解決形形形色色的的問題。每一套分分析工具具都含有有一個明明確、多階段的的過程。而且針對對這一過過程中的的各個階階段，都有一套套具體活

28、活動、解決具體體問題的的工具和和技巧，同時還列列出了應(yīng)應(yīng)實現(xiàn)的的內(nèi)容。這些分析析工具包包括以下下內(nèi)容： 福特8D:這套分析析工具用用于企業(yè)業(yè)需要將將績效還還原到以以前的水水平時。它針對“特殊原因因”。Ford Global8D(福特8D):是一種改改善這這一差距距的解決決問題方方法。DMADV(界定衡量量分析設(shè)設(shè)計核實實)：也叫做DFSS(為六西格格瑪而設(shè)設(shè)計)。這套工具具用于企企業(yè)需要要某一新新產(chǎn)品過過程或服服務(wù)時。利用這一一套工具具，BlackBelt (黑帶)對投產(chǎn)前前的工作作進行優(yōu)優(yōu)化。DMAIC(設(shè)計衡量量分析改改進控制制)：GreenBelt (綠帶)和BlackBelt (黑帶)

29、利用這一一框架來來促進業(yè)業(yè)務(wù)改進進，幫助企業(yè)業(yè)的過程程業(yè)績達達到前所所未有的的水平。DMADD(界定衡量量分析設(shè)設(shè)計數(shù)字字化削減減):DMADDD是摩托羅羅拉公司司數(shù)字化化工作的的一部分分，用于通過過實現(xiàn)數(shù)碼(Digital)改進來削削減過程程成本。如此的改改進通過過找出無無價值工工序和利利用簡單單的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化工具具對這某某些工序序進行自自動化處處理，從而大幅幅度提高高工效。這種做法法將員工工從繁重重的工作作中解放放出來，轉(zhuǎn)入更為為重要的的崗位。集中在Y上是否聽到到人們說說過“把重點集集中在Y上”？或許你們們可能聽聽某人說說起過X和Y。他們到底底在談?wù)撜撌裁?？“六西格瑪瑪?Six Sigma)

30、采用簡約約的形式式，其中包括括以下字字母： Y:所謂Y是指有意意義的結(jié)結(jié)果,或正在努努力實現(xiàn)現(xiàn)的衡量量目標(biāo)。人們說起起Y時,他們實際際上是指指自己希希望實現(xiàn)現(xiàn)的內(nèi)容容。X: X代表作用用于的變變量,或決定你你是否可可以實現(xiàn)現(xiàn)自己目目標(biāo)的因因素。影響著實實現(xiàn)的業(yè)業(yè)績。 一家企業(yè)業(yè)要發(fā)展展或甚至至要生存存，它肯定有有一些必必須予以以滿足的的Y。如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層沒有有把重點點放在這這些Y上，那么企業(yè)業(yè)就會遭遭受損失失并最終終走向衰衰敗。我們所說說的四項項“領(lǐng)導(dǎo)方針針”確保領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層將自自己的工工作重點點集中在在實現(xiàn)真真正有意意義的成成果上。FocusonBigY我們應(yīng)該非常清楚自己努力改進的內(nèi)容 (也就是

31、Y)，和為實現(xiàn)這些內(nèi)容而應(yīng)該采取的關(guān)鍵性措施(也就是X)，這乃是簡化業(yè)務(wù)改進工作的關(guān)鍵。例如，我們說某家公司出現(xiàn)了現(xiàn)金流問題。一家公司要開展業(yè)務(wù)，就必須采取特定的措施，保證留存足夠的現(xiàn)金。這些措施叫作X，它決定著最終結(jié)果，即開展業(yè)務(wù)所需的周轉(zhuǎn)金。 收繳應(yīng)收款項、償還公司貸款或支付公司辦公樓租金等措施(也就是X)，影響到本公司有多少周轉(zhuǎn)金可用于開展業(yè)務(wù)(也就是Y)缺乏足夠的周轉(zhuǎn)金，企業(yè)在實現(xiàn)其財務(wù)目標(biāo)時就會發(fā)生問題。公司也許星期一會有進賬，但是如果星期五是發(fā)薪的日子，那么星期一就于事無補了。重視現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一重要的Y，即意味著對進行調(diào)控，直到實現(xiàn)最佳的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。 X和Y強健的新六西西格瑪摩托羅拉拉

32、在不斷斷學(xué)習(xí)，它仍在繼繼續(xù)改進進“六西格瑪瑪”(Six Sigma)?！傲鞲瘳敩敗狈椒ㄔ诔殖掷m(xù)擴大大自己的的功力,今天的“六西格瑪瑪”(Six Sigma)涉及： 職業(yè)經(jīng)理理人的所所有權(quán)：由于“六西格瑪瑪”(Six Sigma)涉及到自自上而下下的方法法，所以實際際上是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層在在推動這這一過程程而不是是阻礙這這一過程程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略：“六西格瑪瑪”(Six Sigma)不僅僅是是一項有有關(guān)質(zhì)量量的創(chuàng)意意。所有項目目都與一一個具體體的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略相相聯(lián)系，提供顯著的業(yè)務(wù)務(wù)成果?，F(xiàn)有基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施：“六西格瑪瑪”(Six Sigma)團隊的組組建包括括規(guī)定的的領(lǐng)導(dǎo)人人和分工工，其中包括括公司的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)

33、理人。真正跨職職能（cross-functional）的改進：“六西格瑪瑪”(Six Sigma)在公司的的各個方方面產(chǎn)生生作用，其中包括括交易和和服務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域。它遠遠不不限于制制造缺陷陷的防止止。“六西格瑪瑪”(Six Sigma)促進各方方面波動動的降低低，其結(jié)果是是真正的的完善。永久性改改進：通過“數(shù)碼六西西格瑪”(DigitalSixSigma)，改進是一一勞永逸逸的，因為改進進的實施施依靠的的不是某某一個人人?！皵?shù)碼六西西格瑪”還采用新新方法，通過對人人工工作作的自動動化處理理，推動過程程中的成成本效益益。投資回報報培訓(xùn)：培訓(xùn)的基基礎(chǔ)在于于“實際需要要”。團隊成員員接受的的培訓(xùn)是是可以

34、直直接應(yīng)用用到當(dāng)前前各自的的工作項項目中去去。數(shù)字化座座艙(Digitalcockpit)：這是一項項針對主主要度量量的追蹤蹤工具。它使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者可以以掌控“六西格瑪瑪”項目的進進展情況況，擴大成果果。 六西格瑪瑪?shù)母镄聰?shù)碼六西西格瑪(DigitalSixSigma)是對摩托托羅拉經(jīng)經(jīng)典業(yè)務(wù)務(wù)改進方方法的一一次重大大革新。數(shù)碼六西西格瑪是是一次巨巨大的改改進，因為它可可以一勞勞永逸地地杜絕釀釀成缺陷陷的變因因。通過實施施可重復(fù)復(fù)使用的的網(wǎng)絡(luò)化化改進，數(shù)碼六西西格瑪徹徹底消消滅了缺缺陷。A keyinnovation to Motorolasclassicbusinessimprovementme

35、thodisDigitalSixSigma. DigitalSix Sigma is adramaticimprovement, becauseitpermanentlyeliminatestargetedsources of variationthat cause defects. By implementingreusableweb-enabledimprovements, DigitalSix Sigma eradicatesdefectsfrom theface of theearth. 摩托羅拉已經(jīng)找到了另一條改進“六西格瑪” (Six Sigma) 的道路數(shù)字化。“數(shù)碼六西格瑪”

36、(Digital Six Sigma) 涉及對“經(jīng)典六西格瑪”的三項改進： 數(shù)字化利用信息技術(shù)一勞永逸地消除造成缺陷的波動源。 數(shù)字化對非增值人工工作進行自動化處理，提高工作效率。 數(shù)字化座艙 (Digital cockpit) 顯示重大措施的進展情況。數(shù)碼六西西格瑪數(shù)字化摩托羅拉拉的數(shù)字字化改進進工作帶帶來一整整套新的的更好方方法、工具和技技巧。這方面的的工作包包括： 由于有了了上述改改進，今天“六西格瑪瑪”(Six Sigma)比以往任任何時間間都更加加功能強強大，更加適用用于當(dāng)今今動蕩的的業(yè)界環(huán)環(huán)境。e-Training：在短短幾幾個月而而不是幾幾年時間間里，培訓(xùn)和測測試數(shù)以以千計員員工

37、的能能力。e-Processes:隨時處于于掌控之之中的數(shù)數(shù)字化改改進措施施。e-Tools:網(wǎng)上調(diào)查查、模擬程序序及各種種歸納工工具可以以對“六西格瑪瑪”過程的眾眾多階段段進行改改進。e-Tracking:監(jiān)督所有有重要業(yè)業(yè)務(wù)度量量及其附附屬改進進項目的的能力。e-Visibility/Control:監(jiān)督所有有重要業(yè)業(yè)務(wù)度量量及促成成如此結(jié)結(jié)果之部部門和職職能的能能力，其中包括括正反兩兩個方面面。提高整個個組織的的實力支持六西西格瑪運運動領(lǐng)導(dǎo)人才助推活動 (2天)- 與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略取得統(tǒng)一- 為項目而保證承諾，安排重點，提供資源 高級領(lǐng)導(dǎo)團隊基礎(chǔ)培訓(xùn)全組織黑帶候選人帶頭人六西格瑪黑帶培訓(xùn)(20

38、天) 教會“黑帶”如何領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪改進團隊。 為“黑帶”提供SPC工具和技巧。 六西格瑪管理培訓(xùn)(2天) 為成果所有者在“六西格瑪”環(huán)境中進行管理創(chuàng)造條件。 保證改進項目的進行。綠帶六西格瑪綠帶培訓(xùn)(6天) 為團隊成員執(zhí)行項目活動創(chuàng)造條件。 為改進過程提供堅實基礎(chǔ)和工具。 領(lǐng)導(dǎo)人助助推課程程表完整的業(yè)業(yè)績驅(qū)動動因素分分析確定業(yè)務(wù)務(wù)改進機機遇業(yè)務(wù)改進進運動及及記分牌牌定稿簡要介紹紹六西格格瑪及業(yè)業(yè)務(wù)改進進運動統(tǒng)一顧客客和有關(guān)關(guān)利益方方的期待待完整的展展望、使使命和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。明確主要要成果衡衡量項第1天第2天六西格瑪瑪綠帶學(xué)學(xué)習(xí)班大大綱六西格瑪瑪基礎(chǔ)界定機遇遇1.1找出、排排序并選選擇改進進機遇。1.2制定項目目團隊?wèi)棏椪?.3組建有效效的團隊隊1.4明確顧客客及顧客客需求1.5界定待改改進的過過程并繪繪圖衡量業(yè)