是什么影響了戰(zhàn)略落地

1、什么影響了戰(zhàn)略落地企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其自身愿景的重要手段，企業(yè)戰(zhàn)略能否落地是當(dāng)今國(guó)內(nèi)外企業(yè)普遍關(guān)注和探討的問(wèn)題，本文以卓越績(jī)效管理模式這一企業(yè)管理的實(shí)踐總結(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合案例對(duì)影響戰(zhàn)略落地的過(guò)程因素進(jìn)行了詳細(xì)闡述。關(guān)鍵字：戰(zhàn)略落地；戰(zhàn)略管管理；戰(zhàn)略分分析；戰(zhàn)略制制定；戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行；戰(zhàn)略控控制；戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組何為戰(zhàn)略落落地？每個(gè)企業(yè)只只要有戰(zhàn)戰(zhàn)略，就就一定有有他的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。戰(zhàn)略略目標(biāo)是是具體的的，可測(cè)測(cè)量的，可行的，具有挑戰(zhàn)性的。下面是某通訊企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)間表：時(shí)間銷售收入市場(chǎng)占有率率利潤(rùn)顧客滿意度度2005年年2000萬(wàn)萬(wàn)30%600萬(wàn)80%2006年年5000萬(wàn)萬(wàn)50

2、%2000萬(wàn)萬(wàn)85%2007年年100000萬(wàn)80%6000萬(wàn)萬(wàn)90%我們審視企企業(yè)戰(zhàn)略略是否落落地的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)就是是企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)是否否實(shí)現(xiàn)，所所以戰(zhàn)略略是否落落地就是是企業(yè)是是否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了其既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。如果果企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)沒(méi)有完完成就可可以說(shuō)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略沒(méi)有有落地。還有一種情情況，就就是企業(yè)業(yè)即使戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地了，但但是仍然然存在過(guò)過(guò)程上的的改進(jìn)空空間。一一個(gè)好的的過(guò)程長(zhǎng)長(zhǎng)期來(lái)講講必然導(dǎo)導(dǎo)致好的的結(jié)果，但但好的結(jié)結(jié)果，不不一定就就說(shuō)明過(guò)過(guò)程是優(yōu)優(yōu)秀的。案案例一：某企業(yè)因因?yàn)槟撤N種偶然或或短期因因素（例例如企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)的的短期作作帳，或或者銷售售跳樓價(jià)價(jià)促銷以以博取短短期收益益）而導(dǎo)

3、導(dǎo)致戰(zhàn)略略落地了了。案例例二：某企企業(yè)戰(zhàn)略略預(yù)測(cè)不不準(zhǔn)（制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)過(guò)低）導(dǎo)導(dǎo)致戰(zhàn)略略也落地地了，許許多企業(yè)業(yè)把超額額完成任任務(wù)當(dāng)成成好事，其其實(shí)這在在某種程程度上說(shuō)說(shuō)明了戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定的不準(zhǔn)準(zhǔn)確，就就是企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略制定沒(méi)沒(méi)有充分分合理的的利用自自身和外外界的資資源。以以上這兩兩種情況況都不能能掩蓋企企業(yè)管理理過(guò)程本本身存在在的問(wèn)題題。所以說(shuō)無(wú)論論是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)沒(méi)落地還還是戰(zhàn)略略落地存存在“水分”，都可可以認(rèn)為為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略沒(méi)有有真正的的落地，都都要對(duì)過(guò)過(guò)程本身身進(jìn)行診診斷調(diào)研研，本文文將主要針針對(duì)戰(zhàn)略略沒(méi)有落落地的情情況進(jìn)行行探討。決定戰(zhàn)略落落地的過(guò)過(guò)程管理理因素戰(zhàn)略落地與與否是戰(zhàn)戰(zhàn)略

4、管理理過(guò)程的的結(jié)果，筆者通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的大量實(shí)踐研究得出：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)能落地，是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。戰(zhàn)略管理過(guò)過(guò)程主要要分成55閉路循循環(huán)：戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析與制定定過(guò)程，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過(guò)程，戰(zhàn)戰(zhàn)略部署署過(guò)程，戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行過(guò)程，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制過(guò)程。如如下圖圖：戰(zhàn)略管管理過(guò)程程圖戰(zhàn)略分析與與制定過(guò)過(guò)程戰(zhàn)略分析與與制定的的不準(zhǔn)確確導(dǎo)致戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)過(guò)高或或過(guò)低，這這里我們們主要討討論戰(zhàn)略略目標(biāo)不不切合實(shí)實(shí)際的過(guò)過(guò)高，許許多企業(yè)業(yè)都容易易忽視審審查這一一點(diǎn)，以以至于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)不能落落地卻找找不到原原因。我我們知道道戰(zhàn)略目目標(biāo)制定定要在企企業(yè)的外外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境和和企業(yè)的的內(nèi)部資資源能

5、力力之間尋尋求一個(gè)個(gè)平衡，既既要有一一定挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，同同時(shí)也要要具有一一定的可可能性。筆者遇到許許多企業(yè)業(yè)，本身身的資源源能力并并不足，卻卻想“一口吃吃個(gè)胖子子”，制定了了高不可可攀的目目標(biāo)，以以致于即即使企業(yè)業(yè)全員努努力，最最后戰(zhàn)略略目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)率很很低，挫挫傷了員員工的積積極性。不可否認(rèn)，企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)要有一一定的挑挑戰(zhàn)性，但但超過(guò)了了自身能能力的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)就會(huì)極極大地挫挫傷員工工的斗志志和積極極性。激激勵(lì)理論論大師弗弗魯姆在在他著名名的期望望理論中中闡述：人們?cè)谠陬A(yù)期他他們的行行動(dòng)將會(huì)會(huì)有助于于達(dá)到某某個(gè)目標(biāo)標(biāo)的情況況下，才才會(huì)被激激勵(lì)起來(lái)來(lái)去做某某些事情情以達(dá)到到目標(biāo)。期期望理論論

6、的公式式是：動(dòng)動(dòng)力=效效價(jià)期望值值。其中中，效價(jià)價(jià)相當(dāng)于于人能得得到什么么好處，而而期望值值相當(dāng)于于得到這這個(gè)好處處的可能能性。個(gè)個(gè)體都是是在權(quán)衡衡這兩個(gè)個(gè)方面的的基礎(chǔ)上上才采取取相應(yīng)的的行動(dòng)的的。對(duì)于于一個(gè)很很誘人的的結(jié)果，許多人人是不愿愿意去冒冒險(xiǎn)去付付出很大大代價(jià)的的。比如如：對(duì)于于販毒這樣樣的高收收益犯罪罪活動(dòng)，即即使結(jié)果果很誘人人，但他他的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)成本是是法律的的嚴(yán)懲，甚至付出出生命的代代價(jià)，大大多數(shù)人人還是不不敢為之之的。所所以企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略制定要要在挑戰(zhàn)戰(zhàn)性和可可能性之之間取得得一個(gè)合合理的平平衡。那么企業(yè)如如何分析析和制定定一個(gè)合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略呢？1明確企企業(yè)愿景景、使命命和價(jià)值值

7、觀。企業(yè)愿景是是企業(yè)未未來(lái)所要要達(dá)成的的模樣和和境界。案例：國(guó)內(nèi)內(nèi)某管理理咨詢公公司的愿愿景是成成為高速速成長(zhǎng)型型公司追追求卓越越的最佳佳合作伙伙伴。企業(yè)使命是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)之業(yè)業(yè)務(wù)定義義及范圍圍。案例：國(guó)內(nèi)內(nèi)某管理理咨詢公公司的使使命是中中國(guó)卓越越績(jī)效的的倡導(dǎo)者者、總結(jié)結(jié)者、推推廣者，卓卓越績(jī)效效管理解解決方案案的提供供者。價(jià)值觀是企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)之基本本理念，是是企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)愿景景的文化化核心。案例：國(guó)內(nèi)內(nèi)某管理理咨詢的的價(jià)值觀觀是：誠(chéng)誠(chéng)信百年年 專業(yè)業(yè)領(lǐng)先 創(chuàng)新發(fā)發(fā)展 助助君成功功。企業(yè)的愿景景是企業(yè)業(yè)的終極極目的，企企業(yè)的使使命支持持愿景，企企業(yè)的價(jià)價(jià)值觀是是達(dá)到愿愿景的文文化核心心，企業(yè)業(yè)的

8、戰(zhàn)略略是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿景的的手段。2根據(jù)企企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境境進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析，結(jié)合合企業(yè)的的愿景、使使命和價(jià)價(jià)值觀制制定企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)期期發(fā)展方方向和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)路徑圖圖。戰(zhàn)略分析常常用的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析工具主主要有PPESTT分析、五五力模型型、價(jià)值值鏈分析析、生命命周期研研究、SSWOTT分析和和波士頓頓矩陣等等戰(zhàn)略分分析工具具，制定定出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略方向。包包括：1企業(yè)未未來(lái)的總總體/集團(tuán)層層面：增增長(zhǎng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略（一一體化/密集化化）；多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（相相關(guān)、不不相關(guān)）;扭轉(zhuǎn)型型戰(zhàn)略；防御型型(收縮縮、剝離離、清算算）； 2各業(yè)務(wù)務(wù)單元層層面（子子公司/業(yè)務(wù)單單元/事業(yè)部部）：基本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略：低成成本

9、；差差異化；關(guān)注化化/集中型型/聚焦?；竞虾献鲬?zhàn)略略：并購(gòu)購(gòu)；國(guó)際際化；戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟；合資資。方向：（sswott分析結(jié)結(jié)果：總總體怎么么做；波波士頓矩矩陣分析析結(jié)果：業(yè)務(wù)單單元的資資源配置置優(yōu)先順順序；各各業(yè)務(wù)單單元分別別怎么做做）根據(jù)戰(zhàn)略方方向提煉煉總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)（實(shí)際際上是包包括總體體和業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)）并制制定出企企業(yè)幾年年內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)也稱作作戰(zhàn)略目目標(biāo)路徑徑圖，企企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定的的過(guò)程中中要充分分利用科科學(xué)的利利用預(yù)測(cè)測(cè)手段，只只有預(yù)測(cè)測(cè)好了，才才能制定定一個(gè)合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。戰(zhàn)略略預(yù)測(cè)貫貫穿了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定和和戰(zhàn)略控控制的過(guò)過(guò)程中。企企業(yè)戰(zhàn)略略預(yù)測(cè)的的要

10、利用用企業(yè)歷歷史的數(shù)數(shù)據(jù)，結(jié)結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的數(shù)據(jù)，來(lái)來(lái)合理的的預(yù)測(cè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。常用用的戰(zhàn)略略預(yù)測(cè)方方法有：時(shí)間序序列預(yù)測(cè)測(cè)和回歸歸分析預(yù)預(yù)測(cè)。企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)路路徑圖可可以確定定企業(yè)未未來(lái)幾年年的戰(zhàn)略略目標(biāo)，許許多企業(yè)業(yè)制定的的戰(zhàn)略目目標(biāo)過(guò)于于長(zhǎng)遠(yuǎn)，中間間沒(méi)有短短期目標(biāo)標(biāo)，這樣就就失去了了對(duì)短期期目標(biāo)的的戰(zhàn)略控控制。比比如戰(zhàn)略略目標(biāo)是是3年后后銷售收收入完成成多少，那那么今年年是多少少呢，明明年又是是多少呢呢，難道道要等到到3年后后才能進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略目標(biāo)的的評(píng)估和和控制嗎嗎？所以以戰(zhàn)略目目標(biāo)路徑徑圖更重重要的作作用是便便于進(jìn)行行戰(zhàn)略控控制。如下圖圖：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)路徑圖圖在企業(yè)戰(zhàn)略略方向和

11、和目標(biāo)確確定后，企企業(yè)要對(duì)對(duì)戰(zhàn)略方方向和目目標(biāo)進(jìn)行行可行性性評(píng)估，我我們這里里叫做事事前評(píng)估估，評(píng)估估主要是是針對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向和目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行可行行性研究究，考慮戰(zhàn)略略方向和和目標(biāo)是是否適應(yīng)應(yīng)企業(yè)的的內(nèi)部資資源和外外部環(huán)境境，實(shí)際際上我們們?cè)陂_始始進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定時(shí)已經(jīng)經(jīng)考慮到到內(nèi)外部部環(huán)境和和資源的的問(wèn)題，這里是一種倒推性的檢驗(yàn)，我們可以借此對(duì)幾種戰(zhàn)略備選方案進(jìn)行最優(yōu)化的選擇，這又一次證明：充分考慮企業(yè)自身實(shí)際情況制定戰(zhàn)略是多么的重要！戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)過(guò)程企業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃也也就是通通常所說(shuō)說(shuō)的職能能層面的的戰(zhàn)略制制定，是是根據(jù)企企業(yè)總體體戰(zhàn)略方方向和目目標(biāo)，公公司從生生產(chǎn)、營(yíng)營(yíng)銷、研研發(fā)、信信息化、人

12、人力資源源等職能能層面制制定戰(zhàn)略略規(guī)劃，以以一家公公司市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)規(guī)劃為例例，見(jiàn)下下表：營(yíng)銷計(jì)劃已實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略短期2004年年中期2004年年20006年年長(zhǎng)期2004年年20008年年品牌策略多品牌戰(zhàn)略略，滿足足不同檔檔次需求求提升高端品品牌銷量量提升各品牌牌市場(chǎng)占占有率個(gè)性化品牌牌（多品牌）市場(chǎng)策略擴(kuò)大國(guó)際市市場(chǎng)出口口合理價(jià)格，增增強(qiáng)行業(yè)業(yè)獲利能能力穩(wěn)定內(nèi)銷市市場(chǎng)，擴(kuò)擴(kuò)大外銷銷增強(qiáng)國(guó)際市市場(chǎng)影響響力網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷CRM（）（針對(duì)重點(diǎn)點(diǎn)顧客）CRM()（為重點(diǎn)顧顧客，增增強(qiáng)功能能）CRM（）（針對(duì)終端端用戶）CRM（）（針對(duì)終端端用戶）產(chǎn)品策略淘汰低獲利利產(chǎn)品，增增加高獲獲利產(chǎn)品品比例搶占高端市市場(chǎng)

13、滿足多層次次需求，適適時(shí)推出出新產(chǎn)品品產(chǎn)品系列化化，個(gè)性性化根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃從財(cái)財(cái)務(wù)、顧顧客、流流程、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)四個(gè)個(gè)方面提提煉出績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)，這里里的績(jī)效效目標(biāo)是是企業(yè)總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)的的分解，在在卓越績(jī)績(jī)效管理理模式中中也叫關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)。廣義的的講，關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)和和總體目目標(biāo)一起起被稱為為公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，都都將是測(cè)測(cè)量和戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的對(duì)象象。如下表：構(gòu)面目標(biāo)(舉措措）測(cè)量工具（指指標(biāo)）2005實(shí)實(shí)際完成成2006目目標(biāo)財(cái)務(wù)增加收入降低成本增加新產(chǎn)品品銷售額額收入增長(zhǎng)率率銷售成本新產(chǎn)品銷售售百分比比11%66%27%11%62%30%客戶提高客戶忠忠誠(chéng)度價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者者提高客戶滿滿

14、意度擴(kuò)大市場(chǎng)份份額客戶忠誠(chéng)度度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手之比客戶滿意度度市場(chǎng)占有率率75%100%85%20%78%95%90%25%內(nèi)部流程快速傳遞有效服務(wù)提高新產(chǎn)品品合格率率回轉(zhuǎn)期一次解決率率新產(chǎn)品合格格率5D86%85%4.25DD90%88%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)改進(jìn)成本管管理模式式規(guī)范業(yè)務(wù)流流程高技能水平平雇員滿意規(guī)范化程度度流程規(guī)范度度10分制員工滿意度度6.56775%7.57.58.577%戰(zhàn)略部署過(guò)過(guò)程筆者在許多多企業(yè)發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略分分析和規(guī)規(guī)劃都沒(méi)沒(méi)問(wèn)題，戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施也很好好，就是是在向部部門分解部署署的時(shí)候候發(fā)生問(wèn)問(wèn)題，往往往戰(zhàn)略略部署到到部門就就變了樣樣，發(fā)生生了信息息的散失失和曲解

15、解。部門門戰(zhàn)略不不能體現(xiàn)現(xiàn)和支持持公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。究其原因第第一是缺缺乏戰(zhàn)略略溝通，在在佳能美美國(guó)公司司把戰(zhàn)略略溝通叫叫戰(zhàn)略民民主化過(guò)過(guò)程，就就是組織織在制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃后必必須向公公司內(nèi)部部各層級(jí)級(jí)和公司司外部相相關(guān)方傳傳達(dá)和溝溝通戰(zhàn)略略。第二，缺乏乏正確的的戰(zhàn)略部部署的方方法，目目前國(guó)際際上普遍遍使用目目標(biāo)管理理和平衡衡計(jì)分卡卡進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理和部署署。把集集團(tuán)公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃和和平衡計(jì)計(jì)分卡績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)體系從從時(shí)間（年年度、半半年度、季季度、月月度、周周）和管管理層級(jí)級(jí)（戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元、職職能部門門、員工工）兩個(gè)個(gè)維度進(jìn)進(jìn)行部署署，部署署過(guò)程中中遵循橫橫向到邊邊（橫向向獨(dú)立無(wú)無(wú)窮

16、盡），縱縱向到底底（縱向向分解到到個(gè)人），斜斜向支持持（部門門、個(gè)人人間的橫橫向溝通通協(xié)作）的的原則。這樣不僅總公司有自己的平衡積分卡，包括事業(yè)部，職能部門甚至個(gè)人都有基于公司總體戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡，保證了戰(zhàn)略分解和部署的準(zhǔn)確性。戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)過(guò)程國(guó)內(nèi)企業(yè)目目前較為為普遍存存在的問(wèn)問(wèn)題，就就是戰(zhàn)略略執(zhí)行問(wèn)問(wèn)題。近近年來(lái)涌涌現(xiàn)出許許多關(guān)于于執(zhí)行方方面的書書籍就是是幫助企企業(yè)更好好進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行。好多企企業(yè)不是是沒(méi)有戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而且制定定了很好好的戰(zhàn)略略目標(biāo)和和戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，同同時(shí)也分分解部署署下去，但但是由于于戰(zhàn)略執(zhí)行行沒(méi)有做好，導(dǎo)致致戰(zhàn)略沒(méi)沒(méi)有落地地。如果果狹義的的講戰(zhàn)略略制定是是做正確確的事，那那么

17、戰(zhàn)略略執(zhí)行就就是正確確的做事事。戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行涉及及到戰(zhàn)略略執(zhí)行管管理的方方方面面面，包括括企業(yè)的的顧客與與市場(chǎng)管管理，流流程管理理，人力力資源管管理，財(cái)財(cái)務(wù)資源源管理，生生產(chǎn)管理理，基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施管管理，生生產(chǎn)管理理，技術(shù)術(shù)和信息息管理，企企業(yè)文化化管理等等方方面面面。見(jiàn)下圖顧客與市場(chǎng)管理流程管理顧客與市場(chǎng)管理流程管理資源管理社會(huì)責(zé)任及財(cái)務(wù)目標(biāo)顧客目標(biāo)流程目標(biāo)資源目標(biāo)圖：戰(zhàn)略目目標(biāo)與戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行管理關(guān)關(guān)系圖在圖上可以以看到戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略略管理之之間存在在著直接和和間接的的聯(lián)系。如如果顧客客目標(biāo)沒(méi)沒(méi)有落地地不僅僅僅和顧客客與市場(chǎng)場(chǎng)管理有有關(guān)系，也也可能和和流程管管理有關(guān)關(guān)系，同同樣也可可能和資資源

18、管理理有關(guān)系系。所以以說(shuō)企業(yè)業(yè)管理發(fā)發(fā)生問(wèn)題題時(shí)，不不能單純純的認(rèn)為為其直接接相關(guān)的的管理過(guò)程程出現(xiàn)了了問(wèn)題，從從而頭痛痛醫(yī)頭，腳腳痛醫(yī)腳腳，這樣樣往往解決決不了實(shí)實(shí)質(zhì)問(wèn)題題，企業(yè)業(yè)管理本本身是個(gè)個(gè)大系統(tǒng)統(tǒng)，只有有系統(tǒng)思思考其相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的各種種因素，才才能找到到戰(zhàn)略不不能落地地的原因因。卓越越績(jī)效管管理模式式的核心心價(jià)值觀觀之一就就是系統(tǒng)統(tǒng)的思考考。筆者遇到一一家企業(yè)業(yè)，在衡衡量自己己的人財(cái)財(cái)物資源源都充分分具備的的情況下下非常樂(lè)樂(lè)觀的制制定了可可行的戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)，并分分解部署署下去，但執(zhí)行結(jié)果令領(lǐng)導(dǎo)大失所望、甚為不解：我的人能力很強(qiáng)啊，為什么出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，最后經(jīng)過(guò)診斷發(fā)現(xiàn)是人力資源管理出現(xiàn)

19、了問(wèn)題。如果人的能力欠缺可以通過(guò)培訓(xùn)或招聘來(lái)解決，如果人的積極性不強(qiáng)，可以制定有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)解決。該任務(wù)的執(zhí)行人員雖然充分具備了完成任務(wù)的能力，但組織沒(méi)有為他提供有效的激勵(lì)系統(tǒng)，導(dǎo)致執(zhí)行人員卻沒(méi)有完成任務(wù)的積極性，最終結(jié)果很糟糕。這樣的案例雖然很簡(jiǎn)單，卻反映了好多企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)往往很重視外部顧客的感受，卻忽視內(nèi)部人的積極性，沒(méi)有也不愿意調(diào)研內(nèi)部人的需求，沒(méi)有做到以人為本，要知道所有的事情都是由人去完成，卓越績(jī)效管理模式的核心價(jià)值觀之一就是尊重員工。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行過(guò)程程通過(guò)企企業(yè)的計(jì)計(jì)劃、預(yù)預(yù)算和實(shí)實(shí)施來(lái)完完成。預(yù)預(yù)算就是是用金錢錢來(lái)衡量量計(jì)劃可可行性的的最后檢檢驗(yàn)，我我們也叫叫預(yù)算評(píng)評(píng)

20、估。企企業(yè)根據(jù)據(jù)計(jì)劃的的重要程程度進(jìn)行行資源配配置的優(yōu)優(yōu)先順序序排序，合合理地配配置人、財(cái)財(cái)、物、品品牌等資資源。預(yù)算通過(guò)評(píng)評(píng)估，資資源配置置到位，那那么戰(zhàn)略略就進(jìn)入入實(shí)施階階段。戰(zhàn)略控制過(guò)過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行并不不意味著著戰(zhàn)略管管理的結(jié)結(jié)束，對(duì)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果的評(píng)估估和控制制讓本輪戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理告一段段落，同同時(shí)意味味著新一一輪戰(zhàn)略略管理的的重新開始始。當(dāng)代企業(yè)面面臨的唯唯一不變變的就是是變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)改進(jìn)的過(guò)程，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略需要不斷調(diào)整。尤其是企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)難以預(yù)見(jiàn)的因素，這時(shí)如果不能及時(shí)調(diào)整，就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)不能落地。卓越績(jī)效管理模式的核心價(jià)值觀

21、之一就是快速反應(yīng)和靈活性，為了適應(yīng)快速反應(yīng)的要求，企業(yè)戰(zhàn)略制定期越來(lái)越短，戰(zhàn)略制定從原來(lái)的五年一制定到三年一制定，從三年一制定到每年年底的滾動(dòng)調(diào)整。筆者接觸的許多企業(yè)都建立起戰(zhàn)略滾動(dòng)調(diào)整的機(jī)制。戰(zhàn)略控制既既包括對(duì)對(duì)戰(zhàn)略目目標(biāo)的控控制，又又包括對(duì)對(duì)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的控制制，戰(zhàn)略略目標(biāo)的的控制一一般在年年底進(jìn)行行，企業(yè)業(yè)通常通通過(guò)年度度甚至半半年度的的戰(zhàn)略評(píng)評(píng)估會(huì)來(lái)來(lái)進(jìn)行全全面評(píng)審審，進(jìn)行行戰(zhàn)略滾滾動(dòng)調(diào)整整。對(duì)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)的的控制一一般在日日常進(jìn)行行，企業(yè)業(yè)通常通通過(guò)季度度、月度度、甚至至周的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)分析會(huì)會(huì)來(lái)進(jìn)行行評(píng)估和和調(diào)整。企業(yè)通過(guò)建建立一套套測(cè)量分分析預(yù)測(cè)測(cè)系統(tǒng)對(duì)對(duì)于戰(zhàn)略略目標(biāo)和和關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行測(cè)測(cè)量、分分析、預(yù)預(yù)測(cè)、改改進(jìn)調(diào)整整，這也也符合卓卓越績(jī)效效管理模模式的核核心價(jià)值值觀，就是基基于事實(shí)實(shí)的管理理。這里需要指指出的是是企業(yè)有有必要建建立一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組來(lái)負(fù)責(zé)責(zé)推動(dòng)和和監(jiān)督測(cè)測(cè)量、分分析和改進(jìn)工工作，即即并不是去實(shí)實(shí)際測(cè)量量和分析析，而是是起到組組織、推動(dòng)和監(jiān)督戰(zhàn)略略控制的的作用。實(shí)際上戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)小小組不僅僅在戰(zhàn)略略控制階階段發(fā)揮揮作用，在在整個(gè)戰(zhàn)略略管理的的全過(guò)程程中都發(fā)揮作作用，由于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理涉及到到公司的的各個(gè)方方面，所所以戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)小小組的人人員構(gòu)成成也