戰(zhàn)略規(guī)劃手冊(cè)

1、*（企業(yè)）集團(tuán)公司 戰(zhàn)略規(guī)劃工作手冊(cè) PAGE 16*（企業(yè)業(yè)）集團(tuán)有有限公司司戰(zhàn)略規(guī)劃工作手冊(cè) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部二OO九年年十一月月編制說(shuō)明為順應(yīng)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略管管理工作作的要求求，集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部結(jié)合合公司組織織的“企業(yè)戰(zhàn)略略與執(zhí)行行”培訓(xùn)訓(xùn)課程的內(nèi)內(nèi)容，全面、系系統(tǒng)地為為集團(tuán)各公公司、事事業(yè)部制制定公司司層戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略提提供理論論依據(jù)，更好地地服務(wù)于于經(jīng)營(yíng)工工作，特特制定本本工作手手冊(cè)。戰(zhàn)略的形成成是一個(gè)個(gè)科學(xué)的的規(guī)劃過(guò)過(guò)程，隨隨著外部部市場(chǎng)環(huán)環(huán)境的變變化、產(chǎn)業(yè)政政策的調(diào)調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)格格局的改改變，公公司需要不斷斷完善和和創(chuàng)新經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式式。因此此，公司需需加強(qiáng)對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境的研研究分析

2、析，選擇擇適合的經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域，更好好地把握握外部環(huán)環(huán)境所提提供機(jī)會(huì)會(huì)，有效效配置企企業(yè)資源源，持續(xù)續(xù)獲得卓卓越績(jī)效效。本手冊(cè)旨在在幫助各各經(jīng)營(yíng)單單位在制制定戰(zhàn)略略時(shí)提供供理論分分析工具具，從信息息收集與分析、戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定、戰(zhàn)略略選擇和和戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施及評(píng)估幾個(gè)階段提提供規(guī)范范化的工作作流程，包括公司司內(nèi)、外部部環(huán)境分析析，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)、劣劣勢(shì)分析析，市場(chǎng)容容量分析析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手分析析，價(jià)值鏈鏈分析等等提供理論論依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃工工作是一一個(gè)長(zhǎng)期期、循序序漸進(jìn)的的過(guò)程，“長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí),直掛云帆濟(jì)蒼?！?，相信憑著*人全心全意為人民藝術(shù)服務(wù)的信念，堅(jiān)韌不拔的意志，認(rèn)真執(zhí)著的專業(yè)精神，我們定能取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

3、勢(shì)，創(chuàng)造更加卓越的績(jī)效，一起邁向更美好的明天！目 錄TOC o 1-1 h z u HYPERLINK l _Toc246824862 一、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程程圖4 HYPERLINK l _Toc246824864 二、戰(zhàn)略制制定過(guò)程程（IAAPSDD）5 HYPERLINK l _Toc246824865 三、外部信信息收集集與分析析階段常常用的工工具7 HYPERLINK l _Toc246824866 四、戰(zhàn)略制制定階段段常用的的工具1 PAGEREF _Toc246824866 h 錯(cuò)誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc246824867 五、戰(zhàn)略決決策階段段常用的的工具

4、16 HYPERLINK l _Toc246824868 六、戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施階段段常用的的工具18 HYPERLINK l _Toc246824869 七、戰(zhàn)略評(píng)評(píng)估階段段常用的的工具19一、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程程圖按照戰(zhàn)略管管理的通通用原則則，構(gòu)建建集團(tuán)及及各經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃模型型，對(duì)信信息分析析、戰(zhàn)略制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策、戰(zhàn)略實(shí)施施、戰(zhàn)略略評(píng)估等等過(guò)程進(jìn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)態(tài)管理，確確保公司司獲得持持久競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和卓越績(jī)效效。使命、愿景使命、愿景SWOT,EFE,IFE分析外部信息收集內(nèi)部信息收集確定長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施方案，選擇戰(zhàn)略編制發(fā)展規(guī)劃、職能戰(zhàn)略制定行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施與控制測(cè)量、評(píng)價(jià)改進(jìn)方案

5、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制評(píng)估、反饋資源配置二、戰(zhàn)略制制定過(guò)程程（IAPPSD）戰(zhàn)略制訂包包含從收收集信息息到戰(zhàn)略略方案決決策幾個(gè)步驟驟：IAPSDD戰(zhàn)略制制訂步驟驟 戰(zhàn) 略 分 析 制定戰(zhàn)略 方案 方案論證 與選擇 戰(zhàn)略方案 決策 信息收集 與整理 I AA P S DD第一步：（I，infformmatiion），搜搜集和輸輸入相關(guān)關(guān)信息。一般戰(zhàn)略略管理分分三個(gè)層層面收集集信息：一是收收集國(guó)家家、地方對(duì)（文化）產(chǎn)業(yè)發(fā)展展的戰(zhàn)略略規(guī)劃，獲獲取未來(lái)來(lái)的國(guó)家政策策、市場(chǎng)以及及客戶的信息；二是收收集行業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條各利利益相關(guān)關(guān)方的信息，包包括競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手與與合作伙伙伴的信信息；三三是收集集公司

6、內(nèi)部部資源、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)等等信息。可利用網(wǎng)絡(luò)搜尋、查閱報(bào)刊雜志、訪談等方式獲取戰(zhàn)略制訂所需的資料、數(shù)據(jù)。第二步：（A，anaalyssis），戰(zhàn)略分分析。在在獲取充充分的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定需求信信息后，借借助于分分析工具具，對(duì)以以下幾個(gè)個(gè)重點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略分析：國(guó)內(nèi)外外經(jīng)濟(jì)形形勢(shì)、客客戶和市市場(chǎng)的需需求、期期望及機(jī)機(jī)會(huì)，環(huán)環(huán)境及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力，影響響公司服務(wù)務(wù)及產(chǎn)品品的重大大技術(shù)變變化，重重點(diǎn)戰(zhàn)略略資源的優(yōu)先先配置、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制、品牌牌與價(jià)值值鏈等因素。第三步：（P，plaan），制定戰(zhàn)略略方案。在在戰(zhàn)略分分析的基基礎(chǔ)上，根根據(jù)內(nèi)、外部信信息的分分析，結(jié)結(jié)合商業(yè)業(yè)模式的的定位要要求、市市場(chǎng)發(fā)展展變化趨

7、趨勢(shì)及公公司自身身優(yōu)、劣勢(shì)，設(shè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略略規(guī)劃備選選方案。第四步：（S，sellecttionn），方案論論證、比比較與選選擇。戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理委員會(huì)會(huì)召開(kāi)“戰(zhàn)戰(zhàn)略管理研討討會(huì)”，借借助信息息輔助決決策系統(tǒng)統(tǒng)，聽(tīng)取取外部專專家意見(jiàn)見(jiàn)，對(duì)備備選方案案進(jìn)行分分析評(píng)估估，依據(jù)據(jù)集團(tuán)未來(lái)來(lái)發(fā)展方方向、核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)塑塑造、品品牌等選選擇、確確定戰(zhàn)略略方案。第五步：（D，deccisiion），戰(zhàn)略方方案提交交審議批批準(zhǔn)。各公司司研究通通過(guò)戰(zhàn)略略選擇方案案后，提提交公司司決策委委員會(huì)審審議、修修訂。三、信息收收集與分分析階段段常用的的工具（一）、外外部信息息收集與與分析：第一步：PPESTT分析PEST分分

8、析的目目的：從從外部環(huán)環(huán)境的變變化和發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)中去尋尋找發(fā)展展機(jī)會(huì)，感感知變化化可能帶帶給企業(yè)業(yè)的威脅脅，提前做做好準(zhǔn)備備進(jìn)行調(diào)調(diào)整。企業(yè)企業(yè)法律政治環(huán)境 Political政治制度、體制；政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；國(guó)際政治；外貿(mào)立法；對(duì)外國(guó)企業(yè)的制度；就業(yè)立法；經(jīng)濟(jì)環(huán)境 EconomicGDP的變化；利率;貨幣供給；通貨膨脹率；工資/物價(jià)控制；可任意支配收入；行業(yè)需求；市場(chǎng)需求；技術(shù)環(huán)境 Technological國(guó)家研發(fā)支出；行業(yè)研發(fā)支出；科技研究重點(diǎn)；專利保護(hù)；新產(chǎn)品；新技術(shù)的商品化；社會(huì)文化、自然環(huán)境 societal生活方式就業(yè)預(yù)期; 保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)；結(jié)婚率；人口增長(zhǎng)率；人口遷移

9、；文化及亞文化第二步：通通過(guò)PEEST分分析，確確定公司司在哪些些市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)展展，并通通過(guò)綜合合調(diào)研、評(píng)估，得得出市場(chǎng)場(chǎng)容量的的理論數(shù)數(shù)據(jù)：市場(chǎng)容量預(yù)預(yù)測(cè)模型型市場(chǎng)潛量預(yù)測(cè)的數(shù)學(xué)模型：市場(chǎng)潛量預(yù)測(cè)的數(shù)學(xué)模型：Q=nqp其中，Q為市場(chǎng)容量；n為特定產(chǎn)品或市場(chǎng)中購(gòu)買者的數(shù)量；q為每個(gè)購(gòu)買者某單位時(shí)間內(nèi)的購(gòu)買量；p為產(chǎn)品的平均單價(jià)。購(gòu)買力預(yù)測(cè)測(cè)模型某一地區(qū)購(gòu)買力預(yù)測(cè)分析的數(shù)學(xué)模型：某一地區(qū)購(gòu)買力預(yù)測(cè)分析的數(shù)學(xué)模型：Bi=0.5yi+0.3ri+0.2pi其中，Bi為i地區(qū)購(gòu)買力占全國(guó)購(gòu)買力的百分比；yi為i地區(qū)可支配收入占全國(guó)的百分比；ri為i地區(qū)零售占全國(guó)的百分比；pi為i地區(qū)人口占全國(guó)的百分比

10、。第三步：行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分分析，常用工工具：波波特五力力模型在對(duì)市場(chǎng)容容量進(jìn)行行評(píng)估、預(yù)預(yù)測(cè)未來(lái)來(lái)的市場(chǎng)場(chǎng)空間后后，進(jìn)一一步分析析行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)構(gòu)，幫助制定定者更清清晰地判判斷在行行業(yè)中的的定位、所處的的位置，有效地地提出競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購(gòu)買者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者與目前對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入者的威脅購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期的反擊入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期的反擊潛在進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)

11、、固定（存儲(chǔ)）成長(zhǎng)/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量相關(guān)的成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅供應(yīng)商決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向替代品決定買方力量因素：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購(gòu)買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)

12、量/性能的影響、買方的利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)購(gòu)買者第四步：關(guān)關(guān)鍵外部部因素評(píng)評(píng)價(jià)矩陣陣（EFFE矩陣陣）通過(guò)以上分分析，找找出影響響企業(yè)發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵外部部因素，列出權(quán)權(quán)重和評(píng)評(píng)分，找找出關(guān)鍵鍵的因素素，并將將其影響響的分值值進(jìn)行量量化。 關(guān)鍵外外部因素素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī) 會(huì) 11 22 n. 威威 脅1.2. nn.合 計(jì)評(píng)分涵義：評(píng)分值值表示企企業(yè)對(duì)各各因素反反應(yīng)的程程度。11=反應(yīng)應(yīng)很差；2=反應(yīng)應(yīng)為平均均水平；3=反應(yīng)應(yīng)超過(guò)平平均水平平；4=反應(yīng)很很好。運(yùn)用說(shuō)明：無(wú)論是是賦予各各因素權(quán)權(quán)重還是是評(píng)分，都都是主觀觀的，因因此，盡盡管得出出的數(shù)字字是客觀觀的，仍仍要注意意主觀判判斷與客

13、客觀事實(shí)實(shí)的差距距，在使用過(guò)程程中，采采用團(tuán)隊(duì)隊(duì)決策，可以做做到盡量量客觀和和全面。（二）內(nèi)部部信息收收集及分分析分析工具一一：行業(yè)價(jià)價(jià)值鏈分分析按照價(jià)值鏈鏈分析原原理比較較公司和和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的成成本，為為面臨的的選擇提提供了研研究框架架，在哪哪里可以以降低成成本，在在價(jià)值鏈鏈上哪些環(huán)節(jié)可可以進(jìn)行行有效地地競(jìng)爭(zhēng)，培育企企業(yè)最能能產(chǎn)生價(jià)價(jià)值的環(huán)環(huán)節(jié)，與與產(chǎn)業(yè)鏈鏈上的利利益相關(guān)關(guān)方結(jié)成成戰(zhàn)略同同盟或合合作伙伴伴關(guān)系，以以獲得最最大的協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)。分析工具二二：關(guān)鍵鍵內(nèi)部因因素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣： 從從企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)兩兩個(gè)方面面找出影影響未來(lái)來(lái)發(fā)展的的關(guān)鍵因因素，根據(jù)各各因素影影響程度度大小確確定權(quán)重

14、重，按企企業(yè)對(duì)各各關(guān)鍵因因素的有有效反映映程度對(duì)對(duì)各關(guān)鍵鍵因素評(píng)評(píng)分，最最后算出出總的加加權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)，表格格如下： 關(guān)鍵內(nèi)部因素素 權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu) 勢(shì) 11 22 n. 劣劣 勢(shì)1.2. nn.合 計(jì)評(píng)分涵義：1=重要要劣勢(shì)；2=次要要劣勢(shì)；3=次要要優(yōu)勢(shì)；4=重要要優(yōu)勢(shì)。四、戰(zhàn)略制制定階段段常用的的工具分析工具一一：SWOOT分析析對(duì)公司的優(yōu)優(yōu)勢(shì)與劣劣勢(shì)進(jìn)行行客觀分分析，區(qū)分目目前現(xiàn)狀狀與前景景，從全局角度度考慮公公司與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的優(yōu)劣劣勢(shì)，幫助公司司將資源和和行動(dòng)聚聚集在自自身的強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)和有有最多機(jī)機(jī)會(huì)的地地方。優(yōu)勢(shì)（S）弱勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）S-O戰(zhàn)略略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)W-O戰(zhàn)略略利用機(jī)

15、會(huì)克服弱勢(shì)威脅（T）S-T戰(zhàn)略略利用優(yōu)勢(shì)回避威脅W-T戰(zhàn)略略減少弱勢(shì)回避威脅分析工具二二：波士士頓矩陣陣BCGBCG增長(zhǎng)/份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大波士頓矩陣陣的象限限特征：明星明星利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資以增加增長(zhǎng)率問(wèn)號(hào)金牛瘦狗30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%10 0.1 相對(duì)市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或收獲/放棄利潤(rùn)：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄充分了解了了四種不不同象限限的業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)后后，還須進(jìn)進(jìn)一步明明確各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)單單位在公公司中的的不

16、同定定位，從從而進(jìn)一一步明確確其戰(zhàn)略略目標(biāo)。通通常有四四種戰(zhàn)略略目標(biāo)分分別適用用于不同同的象限限業(yè)務(wù)。1、發(fā)發(fā)展以提高高經(jīng)營(yíng)單單位的相相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)占有率率為目標(biāo)標(biāo)，甚至不不惜放棄棄短期收收益，如如果金牛牛類業(yè)務(wù)務(wù)想盡快快成為“明星”，就需增加資資金投入入。2、保保持投資維維持現(xiàn)狀狀，目標(biāo)標(biāo)是保持持業(yè)務(wù)單單位現(xiàn)有有的市場(chǎng)場(chǎng)份額、對(duì)于于較大的的“金牛”可以此此為目標(biāo)標(biāo)，以使使它們產(chǎn)產(chǎn)生更多多的收益益。3、收收縮這種戰(zhàn)戰(zhàn)略主要要是為了了獲得短短期收益益，目標(biāo)標(biāo)是在短短期內(nèi)盡盡可能地地得到最最大限度度的現(xiàn)金金收入。對(duì)對(duì)處境不不佳的金金牛類業(yè)業(yè)務(wù)及沒(méi)沒(méi)有發(fā)展展前途的的問(wèn)題類類業(yè)務(wù)和和瘦狗類業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)視具具體

17、情況況采取這這種策略略。4、放放棄目標(biāo)在于清清理和撤撤銷某些些業(yè)務(wù)，減減輕負(fù)擔(dān)擔(dān)，以便便將有限限的資源源用于效效益較高高的業(yè)務(wù)務(wù)。這種種目標(biāo)適適用于無(wú)無(wú)利可圖圖的瘦狗狗類和問(wèn)問(wèn)題類業(yè)業(yè)務(wù)，須對(duì)其其業(yè)務(wù)加加以調(diào)整整，以使使其投資資組合趨趨于合理理。五、戰(zhàn)略決決策階段段常用的的工具分析工具：定量戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃矩陣（QSPM矩陣）該分析工具具能夠客客觀地指指出哪種種戰(zhàn)略是是最佳選選擇。QSPPM利用用IFE、EFEE矩陣分分析、BBCG分分析、SSWOTT等分析析的結(jié)果果來(lái)進(jìn)行行戰(zhàn)略評(píng)評(píng)價(jià)和選選擇。建立QSPPM的六六步驟 ：(1)在QQSPMM左欄列列出公司司關(guān)鍵外外部機(jī)會(huì)會(huì)與威脅脅、內(nèi)部部?jī)?yōu)勢(shì)與與

18、弱點(diǎn)。 這些信息直直接從EEFE和和IFEE矩陣中中得到。QSPM中應(yīng)至少包括10個(gè)外部和10個(gè)內(nèi)部關(guān)鍵因素。 (2)給每每個(gè)外部部及內(nèi)部部關(guān)鍵因因素賦予予權(quán)重。 這些權(quán)重應(yīng)應(yīng)與EFFE和IFEE矩陣中中的相同同，權(quán)重在在第二欄欄中。 (3)考察察匹配階階段各矩矩陣并確確認(rèn)企業(yè)業(yè)可考慮慮實(shí)施的的備選戰(zhàn)戰(zhàn)略。 這些戰(zhàn)略置置于QSSPM頂頂行，將各戰(zhàn)戰(zhàn)略分為為互不相相容的若干組組。 (4 )確確定吸引引力分?jǐn)?shù)數(shù)(ASS): Atttracctivveneess Scooress 用數(shù)值表示示各組中中各個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的相相對(duì)吸引引力。 AS確確定法：依次考考察各外外部或內(nèi)內(nèi)部關(guān)鍵鍵因素，提提出“這一因因素

19、是否否影響戰(zhàn)戰(zhàn)略的選選擇？” 回答“是”，對(duì)這這一因素素對(duì)各戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行比較。 回答“否”，不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)。（1=沒(méi)有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力。）(5) 計(jì)計(jì)算吸引引力總分分(TAAS): Tootall Atttraactiivennesss Sccorees TAS等于于權(quán)重乘乘以吸引引力分?jǐn)?shù)數(shù)。吸引引力總分分越高，戰(zhàn)戰(zhàn)略的吸吸引力就就越大。 (6) 計(jì)計(jì)算吸引引力總分分和(SSTASS)。吸引力總分分加總而而得。表表明了在在各組供供選擇的的戰(zhàn)略中中，哪種種戰(zhàn)略最最具吸引引力。備備選戰(zhàn)略略組中各各戰(zhàn)略吸吸引力總總分和之之差表明明了各戰(zhàn)戰(zhàn)略相對(duì)對(duì)于

20、其他他戰(zhàn)略的的可取性性。通過(guò)建立QQSPMM，可避免免關(guān)鍵因因素不適適當(dāng)?shù)乇槐缓鲆暬蚧蚱?，QSPPM使人人們注意意到影響響戰(zhàn)略決決策各種種重要關(guān)關(guān)系，雖然在在建立QQSPMM過(guò)程中中需進(jìn)行行主觀性性決策，但但這些較較次的決策策可能使使最終戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策質(zhì)量更佳佳。同樣，QSSPM分分析也有有其局限限性：首先，它要要求直覺(jué)覺(jué)性判斷斷和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)性假設(shè)設(shè)，權(quán)重和和最優(yōu)程程度分?jǐn)?shù)數(shù)的確定定都要依依靠主觀觀判斷，盡管這這些判斷斷所依據(jù)據(jù)的是客客觀信息息，但不同同的戰(zhàn)略略分析專專家也可可能應(yīng)用用相同的的方法得得出不同同的結(jié)論論。QSPM的的另一個(gè)個(gè)局限性性是其結(jié)結(jié)果的科科學(xué)性取取決于它它所基于于的信息息和匹配配分析的的質(zhì)量。第六部分 戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施階段段常用的的工具戰(zhàn)略實(shí)施主主要與下下面六個(gè)個(gè)因素有有關(guān)，即即：價(jià)值值觀；企企業(yè)的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)；企業(yè)業(yè)文化；資源結(jié)結(jié)構(gòu)與分分配；信信息溝通通；控制制及激勵(lì)勵(lì)制度。通通過(guò)這六六項(xiàng)因素素使戰(zhàn)略略真正進(jìn)進(jìn)入到企企業(yè)的日日常生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)中，成成為制度度化的工工作內(nèi)容容。*戰(zhàn)略略實(shí)施示示意圖：使命、愿景使命、愿景戰(zhàn)略管理大綱中