為何績效考核評分要成正態(tài)分布

1、為什么績效效考核評評分要成成正態(tài)分分布?在做績效考考核方案案時，一一般情況況下我們們一定會會把分?jǐn)?shù)數(shù)分為幾幾個等級級()，然然后給每每個等級級標(biāo)上人人數(shù)限制制和與薪薪資掛鉤鉤，從而而人為地地控制了了績效考考核的正正態(tài)分布布，做到到了有獎獎有罰，使使得從表表面上看看績效考考核的分分?jǐn)?shù)分布布是合理理的，運(yùn)運(yùn)行是正正常的。我們或或許也時時常能聽聽到直線線經(jīng)理的的抱怨，員員工的業(yè)業(yè)績都很很好，為為什么一一定要有有員工不不合格要要扣錢?難道不不能全部部合格嗎嗎?為了了應(yīng)付強(qiáng)強(qiáng)制分布布，直線線經(jīng)理會會想出各各種各樣樣的招數(shù)數(shù)，比如如輪流坐坐莊。最最終，從從表面上上看績效效考核一一片和諧諧，實(shí)際際上績效效考

2、核越越來越偏偏離其最最終目的的。為什么么績效考考核評分分要成正正態(tài)分布布?實(shí)施施績效考考核是否否一定需需要強(qiáng)制制分布?A1、正正態(tài)分布布是為了了區(qū)分績績效優(yōu)秀秀與績效效不好的的員工，根根據(jù)800/200管理定定律，220%的的優(yōu)秀員員工創(chuàng)造造了企業(yè)業(yè)80%的業(yè)績績。2、實(shí)實(shí)施績效效考核未未必一定定要執(zhí)行行強(qiáng)制分分布法。對對于剛開開始實(shí)施施績效考考核的企企業(yè)或管管理還不不太規(guī)范范的中小小企業(yè)，績績效考核核難以在在定量化化和客觀觀進(jìn)行的的情況下下，采取取強(qiáng)制分分布法反反而會起起反作用用。對于于成熟的的大型企企業(yè)，信信息系統(tǒng)統(tǒng)比較完完善的情情況，可可以實(shí)施施強(qiáng)制分分布。如如果不實(shí)實(shí)行強(qiáng)制制分布法法，

3、可以以引入績績效考核核系數(shù)的的方法來來實(shí)現(xiàn)。將將個人績績效與部部門績效效掛鉤，對對不同部部門之間間的考核核結(jié)果引引入相應(yīng)應(yīng)的調(diào)節(jié)節(jié)系數(shù)。B1、績績效考核核進(jìn)行正正態(tài)分布布的緣由由是因?yàn)闉閾?dān)心績績效結(jié)果果過于集集中，進(jìn)進(jìn)而造成成的無奈奈選擇。雖雖然正態(tài)態(tài)分布確確實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了績效效結(jié)果的的區(qū)分，但這種區(qū)分是真正績效結(jié)果的體現(xiàn)嗎?不得而知?？己?，最重要的還是在指標(biāo)設(shè)定、可否量化衡量及客觀評價上。強(qiáng)制的分布，往往容易誤導(dǎo)被考核人將注意力集中在等級劃分的無休止的戰(zhàn)爭之中，而不在于真正的改善績效行為方面上。2、實(shí)實(shí)施績效效考核不不一定要要執(zhí)行強(qiáng)強(qiáng)制分布布法。首首先，將將考核評評價得分分的權(quán)力力全部下下放到被

4、被考核人人的直接接上級，所所謂的3360考考核。我我們要充充分相信信被考核核人的直直接上級級，只有有這樣，直直接上級級才有足足夠的權(quán)權(quán)力來掌掌控他下下屬的績績效狀況況，才能能做到相相對公平平下的客客觀。其次，可可以對評評價出來來的考核核分?jǐn)?shù)進(jìn)進(jìn)行簡單單相加，得得出一個個考核總總分M.根據(jù)“員員工A的的最終得得分=員員工的初初始分+員工的的初始分分/考核核總分MM”，計(jì)計(jì)算員工工在所在在考核群群體中的的相對最最終得分分。C個人認(rèn)認(rèn)為，強(qiáng)強(qiáng)制分布布只是一一種手段段，針對對不同企企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀而決決定是否否采用。每每一種管管理工具具，都是是基于一一定的假假設(shè)前提提，績效效管理亦亦然，如如合理的的績效管

5、管理體系系、合理理的績效效指標(biāo)設(shè)設(shè)定、公公平公正正有效的的考核方方法、一一群理性性的管理理者，脫脫離了這這些假設(shè)設(shè)，績效效管理工工具就難難以體現(xiàn)現(xiàn)它的價價值。在現(xiàn)實(shí)實(shí)企業(yè)管管理當(dāng)中中，這些些理性的的假設(shè)是是難以達(dá)達(dá)到的，這這種情況況下就需需要引入入一些方方法來減減少這些些不理性性的因素素，使得得管理過過程更接接近這種種假設(shè)。強(qiáng)強(qiáng)制分布布就是其其中一種種方法。大大家都知知道正常常人的能能力是按按照正態(tài)態(tài)分布的的，企業(yè)業(yè)員工整整體無論論是如何何高素質(zhì)質(zhì)，都是是能夠按按照正態(tài)態(tài)分布來來分出個個三六九九等的，前前10%的員工工是能代代表最績績優(yōu)的一一部分。因因而，強(qiáng)強(qiáng)制分布布就可以以引導(dǎo)一一些非理理性

6、的管管理者在在評價體體系上更更貼近這這種假設(shè)設(shè)。另外是是很多企企業(yè)在應(yīng)應(yīng)用績效效管理工工具過程程中的一一種人性性假設(shè)的的錯誤。一一方面企企業(yè)把績績效考核核當(dāng)做一一種懲罰罰措施，這這是人性性本惡的的假設(shè)，從從而扭曲曲了績效效工具的的意義;另一方方面員工工把績效效考核當(dāng)當(dāng)做對自自身的一一種監(jiān)視視，從而而抗拒這這種工具具的實(shí)施施，使得得企業(yè)工工具的應(yīng)應(yīng)用過程程舉步維維艱。正正因如此此，具備備強(qiáng)勢、正正確的以以績效為為導(dǎo)向的的企業(yè)文文化，才才能有效效實(shí)施績績效管理理。而在建建立這種種文化之之前，基基于這些些假設(shè)都都無法達(dá)達(dá)到的情情況下，法法治的企企業(yè)比靠靠文化而而治的企企業(yè)更為為有效?？v縱觀各個個社會

7、形形態(tài)的演演變又或或企業(yè)發(fā)發(fā)展史，都都是以從從制度建建設(shè)為基基礎(chǔ)，再再談民主主和人權(quán)權(quán)的，而而那些法法制未健健全，就就先談以以人為本本的企業(yè)業(yè)，都只只能是紙紙上談兵兵，企業(yè)業(yè)人性本本身沒有有強(qiáng)大的的自我來來約束本本我，是是沒法升升華到超超我的。D第一，理理論上來來講，就就是每個個人用自自己的工工作成績績與自己己預(yù)先設(shè)設(shè)定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行比較，這這個是最最精準(zhǔn)的的。但是是存在以以下兩個個問題：1、如如何預(yù)設(shè)設(shè)目標(biāo)?并能保保證這個個目標(biāo)是是合理的的?而不不是高了了或者低低了?22、如何何選擇評評分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)?達(dá)成成目標(biāo)的的何種程程度得多多少分?第二，實(shí)實(shí)際操作作中，很很多工作作難以進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)確確的衡量量，

8、因而而，評價價時也難難以進(jìn)行行清晰合合理的評評價，故故而才有有很多的的排序方方法強(qiáng)制分分布只是是其中的的一種。要解決決這個問問題，有有個辦法法，但是是這個辦辦法對人人員、流流程的設(shè)設(shè)計(jì)有很很高要求求：1、按按照現(xiàn)代代公司的的治理機(jī)機(jī)制進(jìn)行行評價流流程的設(shè)設(shè)計(jì)股東大大會評估估董事會會，董事事會評估估經(jīng)營管管理層，經(jīng)經(jīng)營管理理層評估估初級經(jīng)經(jīng)理層，初初級經(jīng)理理層評估估普通員員工，這這種機(jī)制制需要各各個層級級配備一一定的人人事權(quán)、財(cái)財(cái)務(wù)權(quán);其實(shí)，西西方的公公司治理理機(jī)制是是一種比比較完善善的績效效評估機(jī)機(jī)制。22、人員員的要求求，其實(shí)實(shí)也不高高，就是是公正，一一旦其不不公正，那那么其上上一級在在評估

9、其其績效時時，同樣樣可以對對其進(jìn)行行處罰，那那么就會會層層公公正、層層層公平平了。E1.不不是說強(qiáng)強(qiáng)制分布布不好，只只是說適適合與否否，前面面說到鞋鞋大鞋小小穿了才才知道是是否適合合自己。2.據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：財(cái)富富前110000名中770%的的企業(yè)，他他們并不不是采用用強(qiáng)制分分布，而而是，你你能說他他績效管管理模式式不好嗎嗎?一企企業(yè)的發(fā)發(fā)展速度度、利潤潤、員工工工作效效率都比比同行業(yè)業(yè)、競爭爭企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)，該企企業(yè)里最最差的員員工也比比外界其其他企業(yè)業(yè)最好的的員工強(qiáng)強(qiáng)，你還還一定要要采取強(qiáng)強(qiáng)制分布布而把他他涮掉嗎嗎?3.企企業(yè)采取取強(qiáng)制分分布用意意在于防防止誤差差、留下下最好的的員工、提提高績效效，試

10、問問如果你你的企業(yè)業(yè)提供不不了相應(yīng)應(yīng)的待遇遇，而一一味索取取最好的的員工，該該員工的的付出已已經(jīng)超過過其極限限，那對對他而言言做再努努力也沒沒有用，遲遲早有一一天會被被拋棄。不不同時期期的管理理方式手手段各不不相同，為為何一定定要追求求強(qiáng)制分分布? 上?；ǖ?334444519973) 20010-9-11 一三三:088:433可以對評價價出來的的考核分分?jǐn)?shù)進(jìn)行行簡單相相加，得得出一個個考核總總分M.根據(jù)“員員工A的的最終得得分=員員工的初初始分+員工的的初始分分/考核核總分MM”，計(jì)計(jì)算員工工在所在在考核群群體中的的相對最最終得分分。這個方法不不錯 上?；ǖ?33444451997

11、3) 20010-9-11 一三三:266:277企業(yè)發(fā)動“愚愚公”移移山、完完成銷售售任務(wù)之之前，總總希望訂訂高指標(biāo)標(biāo)。而營營銷系統(tǒng)統(tǒng)為了對對抗“強(qiáng)強(qiáng)行攤派派”，也也會提出出增加資資源的要要求，把把皮球重重新踢回回給上級級，結(jié)果果是無從從問責(zé)、目目標(biāo)落空空?，F(xiàn)象營銷績績效考核核指標(biāo)如如何制訂訂，近年年來一直直是Q企企業(yè)頭疼疼的問題題。在企業(yè)業(yè)發(fā)展的的初始階階段，他他們和許許多中小小企業(yè)一一樣，采采用跑單單幫式的的“包干干提成制制”。這這種方式式比較簡簡潔清晰晰，當(dāng)時時全國市市場上的的七大區(qū)區(qū)域各自自擁有一一定的費(fèi)費(fèi)用額度度，績效效獎勵根根據(jù)區(qū)域域銷售額額，按11%22%的比比例提成成，基本本

12、上也能能做到公公平合理理。但隨著著營銷人人員隊(duì)伍伍擴(kuò)大至至近百人人，總銷銷售額突突破3個個億，原原有的粗粗放式績績效考核核模式表表現(xiàn)出了了越來越越多的問問題。例例如：為得到到年度銷銷售提成成，營銷銷人員過過分關(guān)注注短期效效益。表表現(xiàn)為各各區(qū)域涸涸澤而漁漁，只摘摘果子不不載樹，對對渠道建建設(shè)等關(guān)關(guān)乎企業(yè)業(yè)長遠(yuǎn)利利益的工工作漠不不關(guān)心;在“包包干制”情情況下，營營銷人員員權(quán)力過過大，企企業(yè)對銷銷售過程程監(jiān)控不不足，比比如各區(qū)區(qū)域難以以統(tǒng)一步步調(diào)，各各有各的的小算盤盤，漸成成尾大不不掉之勢勢;而且，費(fèi)費(fèi)用支出出存在較較大浪費(fèi)費(fèi)，比如如各區(qū)域域?yàn)楸苊饷赓M(fèi)用出出現(xiàn)富余余，年底底突擊花花錢，不不重效果果，

13、而公公司一旦旦試圖縮縮減費(fèi)用用預(yù)算，各各區(qū)域就就以銷售售下滑為為由抵制制。為解決決這些實(shí)實(shí)際問題題，Q企企業(yè)下決決心對績績效考核核體系進(jìn)進(jìn)行徹底底升級。他們引引入了目目標(biāo)管理理、3660度考考核，運(yùn)運(yùn)用平衡衡計(jì)分法法()，采采用關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)()，關(guān)鍵鍵結(jié)果領(lǐng)領(lǐng)域()等先進(jìn)進(jìn)管理工工具。一一時間，幾幾乎流行行的管理理手段全全都用上上了，但但實(shí)戰(zhàn)效效果卻仍仍不理想想。雖然銷銷售有所所增長，但但增長率率不足110%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行行業(yè)平均均水平。通過調(diào)調(diào)研發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，營銷銷人員對對新的考考核方式式認(rèn)同感感很低，報(bào)報(bào)怨考核核脫離實(shí)實(shí)際。企業(yè)在在分析后后認(rèn)為，進(jìn)進(jìn)行精細(xì)細(xì)化管理理的大方方向并沒沒有錯，問題很

14、可能是出在操作環(huán)節(jié)，即具體指標(biāo)設(shè)定上。實(shí)際上上問題究究竟出在在哪里呢呢?六大常常見病態(tài)態(tài)績效考考核效果果不理想想時，往往往需要要重新審審視整個個指標(biāo)體體系。問問題無非非出在兩兩個方面面，一是是“設(shè)定定什么指指標(biāo)”，二二是“怎怎么設(shè)定定指標(biāo)”。常見的的“病態(tài)態(tài)”指標(biāo)標(biāo)體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征：病態(tài)一一：指標(biāo)標(biāo)過少，導(dǎo)導(dǎo)致顧此此失彼。簡單講講，就是是“企業(yè)業(yè)沒有充充分表達(dá)達(dá)出自身身意愿”。例如：忽視利利潤指標(biāo)標(biāo)。營銷人人員只負(fù)負(fù)責(zé)銷量量不負(fù)責(zé)責(zé)利潤，許許多企業(yè)業(yè)認(rèn)為這這并沒有有什么問問題。因因?yàn)椋麧櫟男涡纬墒艿降教嘁蛞蛩氐挠坝绊?，企企業(yè)的生生產(chǎn)成本本、管理理費(fèi)用、財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)用用等，都都不是

15、營營銷部門門所能左左右的。而實(shí)際際上，營營銷人員員雖然不不能決定定企業(yè)凈凈利潤，但但對由銷銷售帶來來多少毛毛利潤卻卻負(fù)有直直接責(zé)任任。當(dāng)缺缺少利潤潤考核指指標(biāo)時，營營銷人員員會以加加大費(fèi)用用投入、增增加贈品品數(shù)量，甚甚至直接接要求企企業(yè)降價價的方式式，來換換取銷售售額指標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成。這些些做法往往往能擺擺出堂而而皇之的的理由，不不覺中誘誘使企業(yè)業(yè)得到了了“沒有有利潤的的銷量”。這顯然然違背了了企業(yè)的的真實(shí)意意愿。所以，可可以不考考核凈利利潤，但但考核毛毛利潤是是必要的的。從這這個角度度來講，績績效考核核不能缺缺項(xiàng)，利利潤貢獻(xiàn)獻(xiàn)代表“銷銷售質(zhì)量量”，和和“銷售售量”一一樣不可可或缺。再如，缺缺少

16、市場場占有率率指標(biāo)銷量量雖然增增長了，但但市場占占有率反反而下降降了。對對于這種種摻雜了了水分的的“業(yè)績績”，企企業(yè)不能能不有所所警惕。病態(tài)二二：指標(biāo)標(biāo)過多，導(dǎo)導(dǎo)致欲速速不達(dá)。簡單講講，就是是“企業(yè)業(yè)想一口口吃個胖胖子”。與核心心指標(biāo)缺缺失相對對應(yīng)的是是，許多多企業(yè)非非核心指指標(biāo)過多多，這同同樣讓績績效考核核失去了了應(yīng)有的的效果。一般情情況下，核核心指標(biāo)標(biāo)偏重于于短期業(yè)業(yè)績評價價，往往往可以從從財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)中得得到，如如銷售額額、利潤潤、費(fèi)用用、市場場占有率率等。非核心心指標(biāo)則則偏重于于中長期期發(fā)展?jié)摑摿υu價價，往往往需要管管理者記記錄和整整理，如如終端建建設(shè)、促促銷活動動、售后后服務(wù)、品品牌拓

17、展展等。前者為為結(jié)果考考核，后后者則為為過程考考核。現(xiàn)實(shí)中中，不少少企業(yè)混混淆了二二者的區(qū)區(qū)別。把把結(jié)果考考核和過過程考核核摻雜在在一起，不不分權(quán)重重、一視視同仁，使使核心指指標(biāo)得不不到應(yīng)有有的突出出和重視視。過程考考核指標(biāo)標(biāo)過多往往往會導(dǎo)導(dǎo)致欲速速不達(dá)。比比如，有有的企業(yè)業(yè)僅終端端建設(shè)就就有100來項(xiàng)指指標(biāo)，加加盟店數(shù)數(shù)量、銷銷量、流流失率、滿滿意度等等等都要要考核，營營銷人員員每個月月光填表表就忙得得不可開開交。這種繁繁雜的指指標(biāo)體系系束縛了了一線營營銷人員員的手腳腳，使他他們糾纏纏于細(xì)節(jié)節(jié)之中，往往往忽視視了更為為重要的的工作。此外，有有時過程程指標(biāo)和和結(jié)果指指標(biāo)是負(fù)負(fù)相關(guān)的的。做好好了

18、這項(xiàng)項(xiàng)，就妨妨礙做好好那項(xiàng)，指指標(biāo)越多多，出現(xiàn)現(xiàn)矛盾的的可能性性就越大大，讓營營銷人員員無所適適從。病態(tài)三三：指標(biāo)標(biāo)過淺，導(dǎo)導(dǎo)致似是是而非。簡單講講，就是是“企業(yè)業(yè)想要的的和說出出來的不不一致”。最典型型的例子子就是對對銷售額額指標(biāo)的的誤讀。企業(yè)所所需要的的銷售額額實(shí)際上上是賣到到消費(fèi)者者手中的的“實(shí)銷銷額”，而而不是經(jīng)經(jīng)銷商提提走了但但積壓在在渠道倉倉庫中的的“虛擬擬銷售額額”。前前者是完完成了一一個完整整的生產(chǎn)產(chǎn)銷售循循環(huán)，后后者則只只是擠占占了渠道道的現(xiàn)金金流，并并未形成成實(shí)際銷銷售。當(dāng)企業(yè)業(yè)考核指指標(biāo)表達(dá)達(dá)過淺時時，往往往把二者者等同起起來。只只要渠道道提貨、付付款，就就算萬事事大吉，

19、營營銷人員員也因此此實(shí)現(xiàn)了了“業(yè)績績”。在在這種考考核指標(biāo)標(biāo)誘導(dǎo)下下，營銷銷人員的的工作重重心從“把把貨賣給給消費(fèi)者者”轉(zhuǎn)移移到“把把貨賣給給經(jīng)銷商商”，出出現(xiàn)方向向性偏差差。所以，營營銷人員員天天想想著不是是怎樣把把市場做做大，而而是怎樣樣向渠道道壓貨。而而這種短短期行為為往往每每到年底底時就會會更加明明顯。欠下的的債遲早早要還。產(chǎn)產(chǎn)品沒銷銷出去，渠渠道今年年多進(jìn)了了貨，明明年就要要少進(jìn)。這這種在廠廠商之間間反復(fù)上上演的“虛虛擬銷售售游戲”，對對銷售增增長并無無實(shí)質(zhì)幫幫助。再如，考考核營銷銷人員招招商工作作，如果果按招商商多少家家制訂指指標(biāo)，就就不如按按招商新新增銷售售額制訂訂指標(biāo)有有效。因

20、因?yàn)?，前前者可能能讓企業(yè)業(yè)空歡喜喜一場，招招到一批批進(jìn)不了了多少貨貨的名義義代理商商，白白白支出了了招商費(fèi)費(fèi)用，而而后者則則會帶來來企業(yè)需需要的真真金白銀銀。病態(tài)四四：指標(biāo)標(biāo)過深，導(dǎo)導(dǎo)致本末末倒置。簡單講講，就是是“企業(yè)業(yè)對指標(biāo)標(biāo)苛求完完美”。管理具具有雙重重特性，一一方面追追求有效效性，另另一方面面則追求求經(jīng)濟(jì)性性。在現(xiàn)實(shí)實(shí)中，“最最佳結(jié)果果”往往往是不存存在的，即即使得到到了也得得不償失失。人們們通常只只能獲得得目前條條件下的的“最滿滿意結(jié)果果”。這就像像生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)達(dá)到999.9%的合格格率就足足夠了，不不足之處處還可以以依靠售售后服務(wù)務(wù)去解決決。如果果企業(yè)非非要達(dá)到到99.99999

21、%，甚甚至1000%的的合格率率會怎樣樣?生產(chǎn)產(chǎn)成本就就會提高高幾十倍倍或幾百百倍，雖雖然管理理有效了了，卻不不經(jīng)濟(jì)。這種概概念同樣樣適用于于績效指指標(biāo)的設(shè)設(shè)定?，F(xiàn)現(xiàn)實(shí)中，有有的企業(yè)業(yè)過份追追求指標(biāo)標(biāo)上的完完美。比比如，在在考核促促銷活動動時，連連促銷前前發(fā)放傳傳單的數(shù)數(shù)量、促促銷場地地必須達(dá)達(dá)到多少少平方米米面積都都列為具具體指標(biāo)標(biāo)，這樣樣就過于于僵化了了。指標(biāo)設(shè)設(shè)定不能能本末倒倒置，當(dāng)當(dāng)一項(xiàng)指指標(biāo)約束束條件過過多時，其其完成難難度會大大幅增加加，導(dǎo)致致管理成成本急劇劇上升，管管理者也也會陷入入疲于奔奔命之中中。由此可可見，保保證指標(biāo)標(biāo)“深淺淺”適當(dāng)當(dāng)，也是是一條重重要的原原則。病態(tài)五五：指

22、標(biāo)標(biāo)不連貫貫，導(dǎo)致致管理落落空。簡單講講，就是是“各級級指標(biāo)脫脫節(jié)”。一般而而言，企企業(yè)的營營銷績效效考核體體系分為為“公司司對部門門”、“部部門對區(qū)區(qū)域”、“區(qū)區(qū)域?qū)T員工”這這三級量量化體系系。各級指指標(biāo)之間間應(yīng)是相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的，互互為因果果。比如，銷銷量指標(biāo)標(biāo)從公司司下達(dá)到到營銷部部門，再再分解到到區(qū)域、量量化到個個人。但但現(xiàn)實(shí)中中，由于于大多數(shù)數(shù)指標(biāo)并并不像銷銷量指標(biāo)標(biāo)這樣脈脈絡(luò)清晰晰，所以以到具體體設(shè)置過過程中，往往往在設(shè)設(shè)置下一一級指標(biāo)標(biāo)時，忽忽略了上上一級的的指標(biāo)要要求，造造成上級級有這項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)、下下級卻無無人落實(shí)實(shí)的尷尬尬局面。比如，服服務(wù)滿意意度指標(biāo)標(biāo)考核營營銷部門門，也考考

23、核各個個區(qū)域，卻卻沒有考考核到個個人。病態(tài)六六：指標(biāo)標(biāo)不客觀觀，導(dǎo)致致目標(biāo)落落空。簡單講講，就是是“指標(biāo)標(biāo)要求過過高，引引發(fā)企業(yè)業(yè)資源緊緊張”。現(xiàn)實(shí)中中，企業(yè)業(yè)與營銷銷人員爭爭論的焦焦點(diǎn)往往往體現(xiàn)在在指標(biāo)具具體數(shù)值值的設(shè)定定上。企企業(yè)總是是希望訂訂高一些些，留出出討價還還價的余余地，同同時也給給營銷人人員增加加一些壓壓力。而而作為弱弱勢一方方的下級級，為了了更有效效地對抗抗這種“強(qiáng)強(qiáng)行攤派派”，往往往會提提出增加加資源的的要求，把把皮球又又踢回給給上級。比如，達(dá)達(dá)到企業(yè)業(yè)提出的的高增長長目標(biāo)可可以，但但要增加加人手、增增加費(fèi)用用、增加加新產(chǎn)品品等等。而而企業(yè)的的資源畢畢竟有限限，上級級往往會會

24、咬牙承承諾下來來一部分分要求，但但最終還還是無法法完全兌兌現(xiàn)。這這樣完不不成指標(biāo)標(biāo)的責(zé)任任最后就就要由雙雙方共同同承擔(dān)，而而績效考考核對下下級的約約束作用用也就大大大降低低了。為防止止這種目目標(biāo)落空空的后果果出現(xiàn)，指指標(biāo)設(shè)定定必須與與資源配配置聯(lián)系系在一起起統(tǒng)籌考考慮。矯正思思路上述六六個方面面的問題題正是QQ企業(yè)營營銷考核核指標(biāo)體體系的癥癥結(jié)所在在。根據(jù)據(jù)問題形形成的不不同原因因，采取取了以下下組合型型“治療療方案”，盡盡管很難難盡善盡盡美，但但也收到到了良好好的效果果。營銷銷人員對對新體系系有了很很高的認(rèn)認(rèn)同感，其其后銷售售業(yè)績也也首次出出現(xiàn)超過過30%的大幅幅提升。1.“44+1”維維度

25、解決決指標(biāo)過過少問題題。用“數(shù)數(shù)量類、質(zhì)質(zhì)量類、成成本類、時時間類”及及“潛力力類”這這“4+1”維維度的指指標(biāo)，全全方位描描述不同同區(qū)域、不不同業(yè)務(wù)務(wù)人員的的銷售業(yè)業(yè)績，消消除過去去核心指指標(biāo)缺失失的頑疾疾。例如：去除渠渠道壓貨貨因素后后的實(shí)銷銷額為數(shù)數(shù)量類指指標(biāo);毛毛利潤額額和市場場占有率率為質(zhì)量量類指標(biāo)標(biāo);銷售售費(fèi)用率率為成本本類指標(biāo)標(biāo);招商商進(jìn)度完完成率為為時間類類指標(biāo);網(wǎng)絡(luò)覆覆蓋度、品品牌提升升率、重重點(diǎn)工程程成功率率、消費(fèi)費(fèi)者滿意意度等則則作為潛潛力類指指標(biāo)。前四種種為短期期業(yè)績評評價，第第五種則則為中長長期發(fā)展展?jié)摿υu評價。2.“百百萬數(shù)量量級”優(yōu)優(yōu)先考慮慮解決指指標(biāo)過多多問題。為防止止指標(biāo)過過多分散散注意力力，在公公司對營營銷部門門的一級級考核中中，只優(yōu)優(yōu)先選擇擇對銷售售業(yè)績影影響在“百百萬數(shù)量量級”的的核心指指標(biāo)。對于那那些雖然然