采購與供應(yīng)鏈管理實(shí)務(wù)第一講、第二講

采購與供應(yīng)鏈管理實(shí)務(wù)2016-3-202016-3--20當(dāng)我們談?wù)勌O果時時，你想到什什么？2016-3--20圖1：從商業(yè)業(yè)角度看看，1985年前的喬喬布斯是是失敗的的：蘋果果股價遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及大大盤表現(xiàn)現(xiàn)2016-3--20圖2：喬布斯斯離開后后的頭7年，蘋果果股價顯顯著超過過大盤表表現(xiàn)2016-3--20圖3：庫克加加盟，好好產(chǎn)品加加上好供供應(yīng)鏈，，蘋果的的股價便便一騎絕絕塵1997年，喬布布斯重回回蘋果后后，一大大舉措就就是把庫庫克從康康柏計算算機(jī)挖過過來，以以后的故故事大家家都耳熟熟能詳：：喬布斯斯繼續(xù)聚聚焦從0到1，開發(fā)出出一個又又一個的的好產(chǎn)品品，個個個都注定定在歷史史上是濃濃墨重彩彩的一筆筆；庫克克專攻從從1到N，打造了了世界一一流的供供應(yīng)鏈，，高質(zhì)量量、低成成本、快快速度地地復(fù)制這這些產(chǎn)品品。蘋果果的股價價便一騎騎絕塵，，蘋果也也變成了了世界上上最值錢錢的公司司。人人都知知道，蘋蘋果成了了世界上上創(chuàng)新力力最強(qiáng)的的公司；；但并不不是人人人都注意意到，蘋蘋果也同同時連續(xù)續(xù)8年，在Gartner的全球供供應(yīng)鏈25強(qiáng)上占據(jù)據(jù)榜首位位置。所所以，就就蘋果的的復(fù)興來來看，表表面上是是喬布斯斯的勵志志故事，，其實(shí)是是個完美美的供應(yīng)應(yīng)鏈案例例，凸顯顯了供應(yīng)應(yīng)鏈對公公司的價價值。2016-3--20剛加盟時，零部部件供應(yīng)商在在亞洲，，組裝廠廠在愛爾爾蘭，有有很多庫庫存，卻卻短料連連連，千呼萬萬喚從亞亞洲催料料，空運(yùn)運(yùn)到歐洲洲；趕工工加急，，組裝成成品，加加急發(fā)往往亞洲銷銷售。蘋果不賺錢：：錢都給給了航空空公司。。加盟后，庫克開始打建蘋果果的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理能力。。他關(guān)掉掉在美國國和愛爾爾蘭的生生產(chǎn)設(shè)施施、啟用用亞洲的的合同制制造商、、建立JIT庫存系統(tǒng)統(tǒng)等，讓讓蘋果走走上輕資資產(chǎn)之路路。因?yàn)樘O果果是典型型的輕資資產(chǎn)經(jīng)營營，幾乎乎所有的的關(guān)鍵技技術(shù)和生生產(chǎn)工藝藝都是與與供應(yīng)商商合作開開發(fā)：蘋蘋果做產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計、供應(yīng)應(yīng)商做工工藝設(shè)計計，而供供應(yīng)鏈呢呢，則作作為蘋果果與供應(yīng)應(yīng)商之間間的橋梁梁，成功功地對接接了產(chǎn)品品設(shè)計與與工藝設(shè)設(shè)計，確確保蘋果果設(shè)計出出來的產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)商能夠夠有效、、經(jīng)濟(jì)地地生產(chǎn)出出來，并并且確保保蘋果的的利益。。2016-3--20圖4：蘋果的的戰(zhàn)略供供應(yīng)鏈之之旅隨著蘋果業(yè)績績蒸蒸日日上，成成為世界界上市值值最高的的企業(yè)時時，蘋果果的供應(yīng)應(yīng)鏈做大大做強(qiáng)，，為自己己在公司司里贏得得一席之之地，與與需求管管理（營營銷）、、產(chǎn)品管管理（設(shè)設(shè)計）一一道成為為公司的的三大戰(zhàn)戰(zhàn)略職能能，而且且三者之之間高度度集成。。2016-3--20第一講供供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需要全全局觀圖5管理供應(yīng)應(yīng)鏈，跨跨越供應(yīng)應(yīng)鏈降本本三臺階階2016-3--20一、供應(yīng)應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)產(chǎn)品流、、信息流流、資金金流的集集成供應(yīng)鏈管管理是對對從供應(yīng)應(yīng)商到客客戶之間間的商業(yè)業(yè)流程和和關(guān)系的的集成管管理，以以給客戶戶更具有有價值的的產(chǎn)品、、服務(wù)和和信息，，同時最最小化供供應(yīng)鏈的的成本。。圖6供應(yīng)鏈管管理是三三流集成成2016-3--20產(chǎn)品流是是產(chǎn)品的的物理流流動，涉涉及采購購、生產(chǎn)產(chǎn)、倉儲儲、運(yùn)輸輸?shù)取Ｆ淦涔芾碇刂攸c(diǎn)是以以最經(jīng)濟(jì)濟(jì)、有效效的方式式采購、、制造、、運(yùn)輸和和銷售產(chǎn)產(chǎn)品。Eg.沃爾瑪在哪里選擇擇供應(yīng)商商、在哪哪里設(shè)置置一級配配貨中心心、二級級配貨中中心、在在哪里開開店，都都得考慮慮生產(chǎn)、、倉儲、、運(yùn)輸、、銷售的的綜合成成本是否否最低信息流與與產(chǎn)品流流、資金金流結(jié)伴伴而行，是供應(yīng)鏈的的神經(jīng)系系統(tǒng)，支支配產(chǎn)品品流和資資金流的的運(yùn)作。在質(zhì)量管理理中，大大多質(zhì)量量問題不不是單純純的制造造問題，，而是信信息問題題。貨量量不準(zhǔn)、、貨號出出錯、包包裝不妥妥、標(biāo)簽簽出錯、、質(zhì)量檢檢驗(yàn)證書書沒附上上等，都都是信息息問題而而不是實(shí)實(shí)物問題題。技術(shù)問題和人人為壁壘問題Eg.上世紀(jì)八八九十年年代，ERP剛傳入中中國，一一些大型型企業(yè)導(dǎo)導(dǎo)入ERP，希望能能解決公公司的各各種問題題。但因因?yàn)闃I(yè)務(wù)務(wù)流程不不清楚、、部門關(guān)關(guān)系不順順暢，這這些ERP實(shí)施大都都以失敗敗告終。。2016-3--20資金流是是企業(yè)和和供應(yīng)鏈鏈的血液液。造成企業(yè)倒閉閉的第一一原因不不是資不不抵債，，也不是是虧本，，而是資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不靈。Eg.""三角債"還記憶猶猶新：公公司甲欠欠乙的錢錢，乙欠欠丙的錢錢，丙欠欠甲的錢錢，形成成一個死死循環(huán)。很多情況況下，資資金流問問題與庫庫存問題題并存。庫存則與信息息流息息息相關(guān)，，例如"牛鞭效應(yīng)應(yīng)"中需求預(yù)預(yù)測信息息延供應(yīng)應(yīng)鏈傳遞遞時失真真、放大大，導(dǎo)致致整條供供應(yīng)鏈過過量生產(chǎn)產(chǎn)、過度度擴(kuò)張、、庫存積積壓，從從而導(dǎo)致致資金積積壓嚴(yán)重."拿信息換換庫存"也是"拿信息換換現(xiàn)金"，即通過過鼓勵供供應(yīng)鏈伙伙伴及時時、準(zhǔn)確確地共享享信息，，來減小小"牛鞭效應(yīng)應(yīng)"、減小庫庫存、減減小資金金積壓，，從而盤盤活整個個供應(yīng)鏈鏈。2016-3--20案例1：優(yōu)化三流：羅羅爾斯?羅伊斯的的四十天天引擎計計劃存在的問問題：1、交貨時間長從接單到交交貨，羅羅爾斯?羅伊斯平平均需要要260天，最長長達(dá)1年半2、庫存高庫存周轉(zhuǎn)率只只有3.4次一年3、資金積積壓壓庫存一度度接近30億英鎊，比通用電電氣多積積壓資金金21億英鎊解決方案案：1、在產(chǎn)品流方方面，推行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和精精益生產(chǎn)產(chǎn)。例如在引擎設(shè)設(shè)計方面面，他們們簡化減減少零件件號、生生產(chǎn)流程程、減少少直接供供應(yīng)商數(shù)數(shù)量。2、在信息流方方面，啟動SAP作為供應(yīng)應(yīng)鏈管理理系統(tǒng)，，讓產(chǎn)、、供、銷銷各部門門有了統(tǒng)統(tǒng)一的信信息平臺臺，針對對同一個個計劃上上工作，，向同一一個目標(biāo)標(biāo)邁進(jìn)。3、產(chǎn)品流和信息息流的改改進(jìn)也改改善了資資金流。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化減減少料號號，降低庫存，騰出了更多現(xiàn)現(xiàn)金。生產(chǎn)周期縮短大幅幅降低過程程庫存，更快交貨，更快收收回貨款，改善了現(xiàn)金流流。信息流的改善提提高了信信息準(zhǔn)確確度，供供應(yīng)商的的發(fā)貨、、收貨、、票據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)確，減減少了付付款過程程中的審審核確認(rèn)認(rèn)，減少了了行政管管理負(fù)擔(dān)，減少人工工成本。。2016-3--20二、復(fù)雜雜度是供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的大敵敵Eg.復(fù)雜度是是如何隨隨著產(chǎn)品品、型號號的泛濫濫而失控控：1、月度預(yù)預(yù)測，1種產(chǎn)品，，25種型號，，一共只只需要25各數(shù)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)；2、月度預(yù)預(yù)測，10種產(chǎn)品，，25種型號，，需要250各數(shù)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)；3、100個銷售人人員，月月度預(yù)測測，10種產(chǎn)品，，每種都都有25種型號，，25000各數(shù)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)準(zhǔn)確預(yù)測測的可能能性是？？結(jié)果：高產(chǎn)能、、高庫存存、高成成本2016-3--20復(fù)雜度難難以控制制的原因因：1、復(fù)雜度度是由行行家增加加的2、復(fù)雜度度是處于于善意、、為了滿滿足合理理的訴求求增加的的3、復(fù)雜度度難以度度量規(guī)規(guī)模模效益遞遞減、復(fù)復(fù)雜度增增加Eg.生產(chǎn)一個個杯子、、一個型型號、一一個銷售售點(diǎn)，單單位成本本1元；生產(chǎn)產(chǎn)4種杯子、、6種顏色、、20各銷售點(diǎn)點(diǎn)，假設(shè)設(shè)4種杯子的的單位生生產(chǎn)成本本都一樣樣，6種顏色的的原材料料采購成成本也一一樣。2016-3--20控制方法法：1、管理獨(dú)獨(dú)特需求求客戶愿意意付錢的的是真正正需要的的，是好好的復(fù)雜雜度，可可以盈利利Eg.戴爾直銷銷模式式下的計計算機(jī)配配置連接公司司內(nèi)部和和供應(yīng)商商的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理職能，，及早將將成本信信息反饋饋給設(shè)計計、營銷銷和客戶戶，形成成閉環(huán)2、有約束束的創(chuàng)新新盡可能多多使用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)件Eg.Iphone和ipad共用同一種種螺絲釘釘3、控制供供應(yīng)商數(shù)數(shù)量數(shù)量泛濫濫、采購購額分散散、規(guī)模模效益下下降，采采購成本本高。小批量行行業(yè)，品品種多，，批量小小，客戶戶定制多多。結(jié)果果是產(chǎn)品品型號越越來越多多，批量量越來越越小，零零件號泛泛濫，規(guī)規(guī)模優(yōu)勢勢喪失。。公司的的市場占占有率越越高，為為了進(jìn)一一步增加加市場占占有率，，就得進(jìn)進(jìn)入更加加細(xì)分的的市場；；市場越越是細(xì)分分，定制制就越多多，批量量就越小小，產(chǎn)品品設(shè)計就就越復(fù)雜雜；復(fù)雜雜度越高高，相應(yīng)應(yīng)的生產(chǎn)產(chǎn)、采購購、售后后服務(wù)單單位成本本也就更更高，公公司在成成本上的的競爭力力就越低低。這時時，低成成本競爭爭對手就就會乘虛虛而入，，蠶食公公司的市市場份額額，可由由圖7中的"成成本敗退退"曲線線來解釋釋。單位產(chǎn)品成本本由兩大大因素驅(qū)驅(qū)動：批批量和品品種。經(jīng)經(jīng)驗(yàn)表明明，同一一產(chǎn)品的的批量翻翻倍，產(chǎn)產(chǎn)品單位位成本下下降15%到25%；；產(chǎn)品品品種數(shù)量量翻倍，，產(chǎn)品單單位成本本上升20%到到35%%。圖7"成本敗退退"曲線2016-3--20控制復(fù)雜雜度：與與"成本本敗退""做斗爭爭振華重工工振華重工工以重型型裝備為為核心業(yè)務(wù)，在崛起之前前，港口口機(jī)械被被外國企企業(yè)壟斷斷。作為為低成本本競爭對對手，振振華重工工首先進(jìn)進(jìn)入的是是批量相相對大、、技術(shù)難難度相對對低的產(chǎn)產(chǎn)品。他他們以更更低的成成本進(jìn)入入，奪取取一定的的市場份份額，導(dǎo)導(dǎo)致外國國競爭對對手在這這些產(chǎn)品品的市場場份額下下降，批批量更小小。這樣樣，他們們的批量量驅(qū)動的的單位成成本就上上升，就就如圖中中（1））的箭頭頭所示。。作為應(yīng)應(yīng)對措施施，外國國企業(yè)利利用自身身優(yōu)勢，，開發(fā)更更多技術(shù)術(shù)要求高高、但批批量往往往更小的的產(chǎn)品，，結(jié)果產(chǎn)產(chǎn)品線、、產(chǎn)品型型號更多多，造成成品種驅(qū)驅(qū)動的單單位成本本上升，，就如圖圖中（2）的箭箭頭所示示。（1）和（（2）在在一起，，就造成成外國企企業(yè)的總總體單位位成本上上升，給給振華重重工等低低成本競競爭對手手更大的的空間，，導(dǎo)致前前者更多多的產(chǎn)品品線受到到攻擊，，形成惡惡性循環(huán)環(huán)，最終終不得不不退出更更多的市市場。這這就是所所謂的""成本敗敗退"曲曲線。就就這樣，，振華重重工就一一步步蠶蠶食國際際競爭對對手的市市場，在在港口機(jī)機(jī)械的國國際市場場占有率率達(dá)到驚驚人的78%。。

2016-3--20三、供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計：：產(chǎn)品、、信息和和資金流流的優(yōu)化化供應(yīng)鏈的的一些重重點(diǎn)決策策，都可劃入入供應(yīng)鏈鏈設(shè)計的的范疇,比如:自己做還是外包;集中配送還是是多級配送;自建渠道還還是加盟盟店;單點(diǎn)尋源還是是多點(diǎn)尋尋源;全球采購還是是本地采購;空運(yùn)還是海運(yùn)運(yùn)等。相應(yīng)地，供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計計可進(jìn)一一步細(xì)化化為產(chǎn)品品流、信信息流和和資金流流的設(shè)計計。2016-3--201、從產(chǎn)品品流從供應(yīng)商的的供應(yīng)商商到客戶戶的客戶戶，包括括原材料料、半成成品和成成品的流流動、加加工和儲儲存。宏觀層次次:涉及到廠房、、倉庫、、配送中中心、門門店等的的設(shè)置；微觀層次次:涉及到供應(yīng)鏈鏈的推拉拉結(jié)合等等（按照預(yù)測生產(chǎn)產(chǎn)為推、、按照訂訂單生產(chǎn)產(chǎn)為拉））。2016-3--20宏觀層次的供供應(yīng)鏈設(shè)計Eg1：蘋果。。1997年前，即即喬布斯斯重回蘋蘋果的那那一年，，蘋果的的計算機(jī)機(jī)在美國國設(shè)計、、成品在在愛爾蘭蘭組裝、、零部件件在臺灣灣等地生生產(chǎn)，最最后銷售售到全世世界。當(dāng)當(dāng)時蘋果果管理混混亂，一一到銷售售旺季，，比如圣圣誕節(jié)，，零部件件短缺，，一路從從臺灣加加急空運(yùn)運(yùn)到愛爾爾蘭；趕趕工加急急組裝好好了，又又一路加加急空運(yùn)運(yùn)到香港港、臺灣灣、日本本，賣給給那里的的消費(fèi)者者。折騰騰下來，，蘋果沒沒賺什么么錢；錢錢都給航航空公司司了。1998年，喬布布斯從康康柏挖來來供應(yīng)鏈鏈運(yùn)營專專家?guī)炜丝恕Ｔ陔S隨后的幾幾年里，，庫克關(guān)關(guān)掉了北北美、愛愛爾蘭的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)施，把把生產(chǎn)組組裝外包包給亞洲洲的合同同制造商商。這樣樣，零部部件在亞亞洲生產(chǎn)產(chǎn)、成品品在亞洲洲組裝、、大部分分的消費(fèi)費(fèi)者也在在亞洲，，供應(yīng)鏈鏈的產(chǎn)品品流也更更為簡單單、高效效。相應(yīng)應(yīng)地，蘋蘋果的庫庫存大幅幅下降，，庫存周周轉(zhuǎn)率大大幅上揚(yáng)揚(yáng)，產(chǎn)品品的利潤潤率也節(jié)節(jié)節(jié)攀升升。2016-3--20Eg.2海爾，在2008年金融危危機(jī)后，，生產(chǎn)制制造的投投資回報報更低，，促使海海爾下決決心外包包生產(chǎn)。根據(jù)施振榮的"微笑曲線線"：研發(fā)與與行銷附附加值高高，生產(chǎn)產(chǎn)制造附附加值低低。2009年前的海海爾，產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計主要是是圍繞零零部件，，供應(yīng)商商加工好好零部件件，海爾爾買回來來，在自自己的生生產(chǎn)線上上一級級級組裝成成子模塊塊、模塊塊、子系系統(tǒng)、系系統(tǒng)，一一直到成成品；生生產(chǎn)外包包后，產(chǎn)產(chǎn)品需要要模塊化化設(shè)計，，由下級級供應(yīng)商商組裝成成模塊或或子系統(tǒng)統(tǒng)，再到到總裝供供應(yīng)商處處組裝成成成品。。2016-3--20微觀層次次的供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計計，應(yīng)推拉結(jié)合點(diǎn)。。當(dāng)需求的可可預(yù)測度度高時，，產(chǎn)品流流以推式式為主，，即按照照預(yù)測生生產(chǎn)，這這樣便于于降低產(chǎn)產(chǎn)品成本本、提高高響應(yīng)速速度；當(dāng)需求很難難預(yù)測時時，企業(yè)業(yè)會盡量量采用拉拉式供應(yīng)應(yīng)鏈，由由訂單來來驅(qū)動生生產(chǎn)，否否則庫存存風(fēng)險太太大。對產(chǎn)品的的時效性性要求越越高，推推拉的結(jié)結(jié)合點(diǎn)就就離消費(fèi)費(fèi)者越近近。但大型設(shè)備的關(guān)關(guān)鍵備件件，因?yàn)闉閷τ胸涁浡室笄蠓浅８吒?，盡管管需求很很難預(yù)測測，公司司還得準(zhǔn)準(zhǔn)備現(xiàn)貨貨，否則則停機(jī)待待料，損損失很大大。2016-3--202、從信息息流、資資金流直接傳遞遞銷售數(shù)數(shù)據(jù)eg沃爾瑪和和寶潔上下級供供應(yīng)商分分享預(yù)測測信息eg供應(yīng)商庫庫存管理理（VMI）付款條件件eg60天結(jié)賬，，按發(fā)票票額結(jié)清清；30天結(jié)賬，，1%折扣；10天結(jié)清，，2%的折扣；；產(chǎn)能投資、、買斷等等；eg蘋果及其其供應(yīng)商商2016-3--20四、控制制牛鞭效效應(yīng)游戲：啤酒制造造商1名分銷商1名、批發(fā)商1名零售商3名正常情況況下每月月零售商商的銷售售量約10000瓶，每月月訂貨一一次，最最近市場場每月增增長5%。請分別向向你的上上一級供供應(yīng)商提提交訂單單。2016-3--20牛鞭效應(yīng)：在供應(yīng)鏈上上，需求求的微小小變化，，會從零零售商到到制造商商、供應(yīng)應(yīng)商逐級級放大的現(xiàn)現(xiàn)象。Eg.假定全球消費(fèi)費(fèi)者對計計算機(jī)的的需求預(yù)預(yù)測輕微微增長2%，轉(zhuǎn)化到到聯(lián)想（（制造商商）時就就可能成成了5%，傳遞到到英特爾爾（一級級供應(yīng)商商）時則則可能是是10%，而到了了英特爾爾的設(shè)備備商（次次級供應(yīng)應(yīng)商）時時則可能能變?yōu)?0%。簡言之之，越是是處于供供應(yīng)鏈的的后端，，需求變變化幅度度越大。。2016-3--20圖8：半導(dǎo)體行行業(yè)的"牛鞭效應(yīng)應(yīng)"（以整體體庫存水水平為例例）越是處于于供應(yīng)鏈鏈后端，，企業(yè)響響應(yīng)速度度越慢（（也因?yàn)闉槠漤憫?yīng)應(yīng)幅度最最大）。。其結(jié)果果是，當(dāng)當(dāng)市場需需求增加加的時候候，供應(yīng)應(yīng)商往往往產(chǎn)能不不足，無無法支持持制造商商；而當(dāng)當(dāng)市場需需求放緩緩時，供供應(yīng)商則則往往繼繼續(xù)過量量生產(chǎn)，，造成庫庫存積壓壓。由于于牛鞭效效應(yīng)，伴伴隨著過過量生產(chǎn)產(chǎn)的是整整個供應(yīng)應(yīng)鏈的生生產(chǎn)能力力過度膨膨脹。2016-3--20牛鞭效應(yīng)應(yīng)有以下下四大成因：1．多重需需求預(yù)測測。當(dāng)處于不同同供應(yīng)鏈鏈位置的的企業(yè)預(yù)預(yù)測需求求時，都都會包括括一定的的安全庫庫存，以以對付變變化莫測測的市場場需求和和可能的的供應(yīng)商商供貨中中斷。eg計算機(jī)制造商預(yù)預(yù)測到某某型號計計算機(jī)的的市場需需求是10萬臺，但但可能、供供應(yīng)商下11萬的零件件訂單；同理，計算機(jī)機(jī)零件生產(chǎn)產(chǎn)商可能能向其供供應(yīng)商定定購12萬的原材材料。以以此類推推，庫存將逐級放放大。有些預(yù)測方法法也會系系統(tǒng)地扭扭曲需求求。Eg.前三個月月的趨勢是是每月遞遞增10%，那第四四個月的的預(yù)測也也將遞增增10%。但市場場增長不不是無限限的，總總有一天天實(shí)際需需求會降降低，這這差額就就成了多多余庫存存。如果果供應(yīng)鏈鏈各個企企業(yè)采用用同樣的的預(yù)測方方法，這這種系統(tǒng)統(tǒng)性的放放大就會會非常明明顯。2016-3--202．批量生生產(chǎn)、訂訂購。為了達(dá)到生產(chǎn)產(chǎn)、運(yùn)輸輸上的規(guī)規(guī)模效應(yīng)應(yīng)，廠家家往往批批量生產(chǎn)產(chǎn)或購貨貨，以積積壓一定定庫存為為代價，，換取較較高的生生產(chǎn)效率率和較低低成本。3．價格浮浮動和促促銷。廠家為促銷往往往會推推出各種種促銷措措施，其其結(jié)果是是買方大大批量買買進(jìn)而導(dǎo)導(dǎo)致部分分積壓。。價格浮浮動和促促銷只是是把未來來的需求求提前，，到頭來來整個供供應(yīng)鏈很很難從中中獲利，，人工制制造的波波動反倒倒是成本本更高。4．理性預(yù)預(yù)期。如果某種產(chǎn)品品的需求求大于供供給，且且這種情情況可能能持續(xù)一一段時間間，廠家家給供應(yīng)應(yīng)商的訂訂單可能能大于其其實(shí)際需需求，以以期供應(yīng)應(yīng)商能多多分配一一些產(chǎn)品品給它，，但同時時也傳遞遞虛假需需求信息息，導(dǎo)致致供應(yīng)商商錯誤地地解讀市市場需求求，從而而過量生生產(chǎn)。2016-3--20三種應(yīng)對對措施：跨行。不同的行業(yè)周周期性往往往不同同。一個個行業(yè)低低迷的時時候，另另一個行行業(yè)可能能上揚(yáng)。兩相抵消消，以降降低波峰峰與波谷谷，公司司整體營營收就比比較穩(wěn)定定。外包。牛鞭效應(yīng)帶帶來業(yè)務(wù)務(wù)上的起起起伏伏伏，有些職能，比比如財務(wù)務(wù)、人事事、總務(wù)務(wù)，受業(yè)業(yè)務(wù)變化化的影響小，，變動成本本較少；；而生產(chǎn)產(chǎn)、客服服和物流流等部門門，變動動成本相相對較多多。對于于變動成成本較多多的職能能，可以以考慮外外包或者者部分外外包策略略。Eg.一個第三方方倉儲服服務(wù)計算算機(jī)、醫(yī)醫(yī)療設(shè)備備和半導(dǎo)導(dǎo)體行業(yè)業(yè)，假定定醫(yī)療設(shè)設(shè)備行業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)上升20%，而醫(yī)療療設(shè)備只只占這個個倉儲公公司30%的份額，，這就意意味著該該倉儲公公司的業(yè)業(yè)務(wù)只增增加了6%，波動小小多了。信息共享享。比如協(xié)同同計劃、、預(yù)測測和補(bǔ)貨貨（CPFR）。Eg.CPFR之前，沃沃爾瑪?shù)牡匿N售數(shù)數(shù)據(jù)需要要先在公公司內(nèi)部部整合，，經(jīng)過幾幾道手后后轉(zhuǎn)化成成訂單或或預(yù)測給給保潔。。我們都都知道，，凡是人人手觸到到，就有有扭曲的的可能。。所以，，保潔得得到的信信息在準(zhǔn)準(zhǔn)確度和和時效上上都不夠夠好。CPFR下，保潔潔得到實(shí)實(shí)時銷售售數(shù)據(jù)，，可以更更好地安安排計劃劃、生產(chǎn)產(chǎn)和補(bǔ)貨貨，提高高響應(yīng)速速度的同同時，降降低了供供應(yīng)鏈的的庫存和和成本。。2016-3--20五、庫存存三類庫存來源源：（1）周轉(zhuǎn)周周期，比比如生產(chǎn)產(chǎn)、運(yùn)輸輸?shù)臅r間間；（2）不確定定性，比比如需求求和供應(yīng)應(yīng)的不確確定因素素；（3）人的行行為，比比如預(yù)測測不準(zhǔn)、計劃職能能的缺失、計計劃失敗敗（計劃團(tuán)隊的能能力不夠、沒有建立立計劃預(yù)預(yù)測的責(zé)責(zé)任機(jī)制、計劃系統(tǒng)統(tǒng)、流程程不健全）、、指標(biāo)體系的缺缺失等。三類庫存存：（1）周轉(zhuǎn)庫庫存（2）安全庫庫存（3）多余庫存。應(yīng)對措施施：（1）縮短周轉(zhuǎn)周期期。（2）減少不不確定因素，或或者降低低服務(wù)水水平。不確定性性來自兩處處：需求求和供應(yīng)應(yīng)。需求的不確定性性，通過過管理需求求、平滑滑需求來來應(yīng)對，，不然的的話就是是建安全