平衡計(jì)分卡專(zhuān)題培訓(xùn)教程

17/17BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學(xué)羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維·諾頓共同開(kāi)發(fā)。70%《財(cái)寶》前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開(kāi)始實(shí)施BSC，95年開(kāi)始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財(cái)寶500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。

平衡計(jì)分卡，最具制造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得特不簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。

平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門(mén)沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的治理操縱體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；并能通過(guò)日常治理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢(shì)。

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來(lái)考察公司的業(yè)績(jī)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來(lái)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行治理的工具。

客戶(hù)層面：平衡計(jì)分卡協(xié)助企業(yè)辨不并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶(hù)和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，并使企業(yè)依照目標(biāo)客戶(hù)群體和細(xì)分市場(chǎng)來(lái)調(diào)整自己的客戶(hù)指標(biāo)，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶(hù)和細(xì)分市場(chǎng)的特定目標(biāo)。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)和目標(biāo)源自于滿足股東和目標(biāo)客戶(hù)期望的明晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。就建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)而言，一般需要先建立內(nèi)部流程的價(jià)值鏈：價(jià)值鏈的開(kāi)端為創(chuàng)新流程，接下來(lái)是經(jīng)營(yíng)流程，末端為售后服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)則基于價(jià)值鏈上的各項(xiàng)流程活動(dòng)建立起來(lái)。

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)以后進(jìn)展的重要性。假如企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須對(duì)其基礎(chǔ)框架—職員、信息系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶(hù)和內(nèi)部流程指標(biāo)的目標(biāo)，歸根結(jié)底要依照其學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力來(lái)定。一、相對(duì)評(píng)價(jià)法（1）序列比較法序列比較法是對(duì)按職職員作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，然而不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有職員在同一考核模塊中進(jìn)行比較，依照他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位職員幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，確實(shí)是該職員的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩＃?）相對(duì)比較法相對(duì)比較法是對(duì)職員進(jìn)行兩兩比較，任何兩位職員都要進(jìn)行一次比較。兩名職員比較之后，相對(duì)較好的職員記“1”，相對(duì)較差的職員記“0”。所有的職員相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶?。?）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指依照被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法（1）目標(biāo)治理法目標(biāo)治理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后依照被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)刻期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)刻期限結(jié)束時(shí)，考核人依照被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)職職員作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和職員個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。（3）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法依照工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人依照被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該職員的考核成績(jī)。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依照戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得治理者能整體把握和操縱企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則能夠得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平常注意收集被考核人的“重要事件”，那個(gè)地點(diǎn)的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要阻礙的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，依照這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？?jī)效定量治理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系?？?jī)效考核方法的特征縱觀企業(yè)五花八門(mén)的績(jī)效考核方法（或稱(chēng)績(jī)效工資分配方案等），能夠歸為以下八大共同特征：（1）緊密擁抱型：績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，專(zhuān)門(mén)難拆分；（2）關(guān)系專(zhuān)一型：一個(gè)指標(biāo)一份鈔票，多個(gè)指標(biāo)多份鈔票的表現(xiàn)形式；（3）輕打算重考核型：指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過(guò)大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢(shì)、加壓轟轟烈烈；（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案要緊針對(duì)銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，職能部門(mén)往往形式化；（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷(xiāo)售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類(lèi)，治理指標(biāo)由于量化困難而較少；（6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡(jiǎn)單可行；（7）重算帳輕分析型：專(zhuān)門(mén)多績(jī)效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金，而關(guān)于出現(xiàn)的問(wèn)題缺乏分析；（8）激勵(lì)缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵(lì)與考核關(guān)系不大；其中，輕打算重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績(jī)效的治理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專(zhuān)一型、重算帳輕分析型、激勵(lì)缺乏多元化型則體現(xiàn)的是治理導(dǎo)向問(wèn)題?？?jī)效技術(shù)在大學(xué)中確實(shí)是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，因此，在工作當(dāng)中，績(jī)效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來(lái)。外資企業(yè)的職員績(jī)效考核方法1.人格特質(zhì)類(lèi)考核方法人格特質(zhì)類(lèi)考核方法所關(guān)注的是職員在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功特不有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。假如職員在這些方面表現(xiàn)較好，那么職員的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類(lèi)考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。2.行為類(lèi)考核方法行為類(lèi)考核方法通過(guò)考察職員在工作中的行為表現(xiàn)，將職員的行為表現(xiàn)與組織希望職員所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀看評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。3.結(jié)果類(lèi)考核法Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)刻內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效治理的一個(gè)好方法。不難看出，這三類(lèi)考核方法差不多上以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)職員的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效治理的全然目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行職員培訓(xùn)的最全然的動(dòng)身點(diǎn)。其它績(jī)效考核的方法直接排序法、對(duì)比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書(shū)面敘述法、工作打算考核法、標(biāo)桿對(duì)比法、情境模擬法等?？?jī)效考核的步驟第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫(kù)第二步，設(shè)定績(jī)效考核表第三步，對(duì)職員開(kāi)展培訓(xùn)。關(guān)于剛開(kāi)始進(jìn)行績(jī)效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核差不多上為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)的極限，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；企業(yè)的文化和改革的必要性。績(jī)效指標(biāo)的選擇本身確實(shí)是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績(jī)效考核的目的不是為了降低職職員資，而是希望職員在績(jī)效提升的同時(shí)收獲更高收益；績(jī)效與薪酬掛鉤的政策，績(jī)效考核結(jié)果如何與薪酬對(duì)應(yīng)，如何計(jì)算個(gè)人績(jī)效工資。薪酬必須讓職員能夠計(jì)算，職員才有可見(jiàn)的利益動(dòng)力；考核的主體關(guān)系，確實(shí)是被誰(shuí)考核，因此一般是由直接上級(jí)進(jìn)行考核；績(jī)效考核的表格，確實(shí)是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；績(jī)效考核制度，確實(shí)是考核的流程、方式方法等。第四步，試考核。第五步，公布績(jī)效考核政策。政策的公布可采納簽字法、公示法等方法；第六步，外部專(zhuān)家導(dǎo)入。與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專(zhuān)家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)能夠考慮聘請(qǐng)外部專(zhuān)家關(guān)心導(dǎo)入，在正式考核前對(duì)職員心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)文化等，讓職員認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。第七步，考核第七步，績(jī)效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。績(jī)效考核是一個(gè)不斷提升的循環(huán)，每月績(jī)效考核完成后，直接上級(jí)都應(yīng)與下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，確信職員當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績(jī)效改進(jìn)打算，以提升下一時(shí)期的考核業(yè)績(jī)。使用績(jī)效考核方法的注意事項(xiàng)作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為一個(gè)咨詢(xún)者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價(jià)值所在，它們給予企業(yè)治理者和咨詢(xún)者的啟發(fā)。綜合起來(lái)，能夠概括以下幾個(gè)方面：首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。不管哪一種方法，治理的內(nèi)容是目標(biāo)，治理的目的是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門(mén)和具體崗位，高層、中層和基層，差不多上一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績(jī)效伙伴，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、有時(shí)刻表的，這些原則，這些要求是業(yè)績(jī)治理操作性強(qiáng)的全然。第四，治理的80/20法則。關(guān)鍵的20%制造了80%的績(jī)效。因此業(yè)績(jī)治理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第五，關(guān)注以后和進(jìn)展。目標(biāo)本身確實(shí)是關(guān)注以后進(jìn)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評(píng)是手段，激勵(lì)是目標(biāo)，改善是全然。業(yè)績(jī)治理所追求的是企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展。第六，雙向溝通，持續(xù)改善。設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評(píng)結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績(jī)治理專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，確實(shí)是目標(biāo)+溝通。的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)只是的工具；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候，是那么精細(xì)；標(biāo)桿事實(shí)上確實(shí)是每一項(xiàng)考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源。企業(yè)業(yè)績(jī)治理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。選擇正確的績(jī)效考核方法依照考評(píng)內(nèi)容的不同，考評(píng)方法也能夠采納多種形式。采納多種方式進(jìn)行考評(píng)，能夠有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。比如，我們能夠安排直接上級(jí)考評(píng)直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對(duì)“工作態(tài)度”部分進(jìn)行互評(píng)。另外，還能夠讓職員對(duì)“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)成績(jī)不計(jì)入總成績(jī)。要緊是讓考評(píng)人了解被考評(píng)人的自我評(píng)價(jià)，以便找出自我評(píng)價(jià)和企業(yè)評(píng)價(jià)之間的差距，那個(gè)差距可能確實(shí)是被考評(píng)者需要改進(jìn)的地點(diǎn)。這些資料能夠?yàn)楹竺孢M(jìn)行的考評(píng)溝通提供有益的關(guān)心。為了考評(píng)的近期誤差，人力資源部門(mén)能夠建議考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評(píng)，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評(píng)時(shí)，能夠以此為原始材料。另外在考評(píng)時(shí)，考評(píng)人對(duì)所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)。1、目標(biāo)考評(píng)對(duì)“重要任務(wù)”考評(píng)采取目標(biāo)考評(píng)方法。在一個(gè)考評(píng)周期前，考評(píng)人和被考評(píng)人要討