業(yè)務流程再造-海爾案例

業(yè)務流程再造—海爾案例業(yè)務流程再造—海爾案例業(yè)務流程再造—海爾案例資料僅供參考文件編號：2022年4月業(yè)務流程再造—海爾案例版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：業(yè)務流程再造——海爾案例一、基于業(yè)務流程再造的管理革命海爾的業(yè)務流程再造：主要實施組織結(jié)構(gòu)的再造，變傳統(tǒng)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化、網(wǎng)絡化的市場鏈流程，以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運資本“三個零”目標的實現(xiàn)。為此，海爾用“三個流”的市場鏈流程替代直線職能式的金字塔式結(jié)構(gòu)：以前，企業(yè)信息都是自上而下地一級級傳遞下來，然后再自下而上地一級級反饋上去；現(xiàn)在，在實施企業(yè)信息化的基礎(chǔ)上，信息是橫向流動，企業(yè)所有單元都面對市場，實現(xiàn)“端對端，零距離”，根據(jù)市場的要求來工作，以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉(zhuǎn)。這樣，依托企業(yè)管理信息系統(tǒng)，原來的上下級關(guān)系、同事關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲫P(guān)系。在組織結(jié)構(gòu)扁平化的基礎(chǔ)上，通過實施企業(yè)信息化，就有效地實現(xiàn)了“三個流”的整合，企業(yè)對市場的適應能力得以大大增強。海爾將原來各產(chǎn)品事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外的各種資源整合為統(tǒng)一的營銷(商流)、采購(物流)、結(jié)算(資金流)體系，構(gòu)成再造后的主流程，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序的鏈條。整合后，各產(chǎn)品事業(yè)部專注于統(tǒng)一面向市場用戶的開發(fā)、生產(chǎn)流程，通過開發(fā)、生產(chǎn)出能滿足消費者即時及潛在需求的商品，創(chuàng)造有價值的訂單。二、海爾通過打造市場鏈再造業(yè)務流程海爾市場鏈說到底就是把外部市場壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場壓力，解決企業(yè)規(guī)模化之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾。（一）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)海爾集團對原來的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)根據(jù)國際化發(fā)展思路進行了戰(zhàn)略性調(diào)整。第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團原來的職能管理資源進行整合，成立獨立經(jīng)營的服務公司。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠和跳閘標準。把原來的職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦途W(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務結(jié)構(gòu)變成水平業(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務流程。（二）整合內(nèi)部業(yè)務流程第一、建立核心流程和支持流程內(nèi)部的流程，如核心流程中的商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地的工貿(mào)公司，各部門各司其職。第二、建立流程的崗位負債經(jīng)營機制。將企業(yè)以前無償給員工使用的資源轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)提供的這些資源便是負債，經(jīng)營這些資源必須使資源增值。第三、建立內(nèi)部價格體系。第四、建立流程和崗位的業(yè)績評價體系和價值分配體系。（三）整合外部業(yè)務流程1.支持流程與核心流程的整合，支持流程必須向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績。兩個流程的關(guān)系是相互支持，相互制約，互為“市場”的關(guān)系。2.外部市場資源與內(nèi)部流程的整合。海爾集團分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效應。海爾集團提出了“商家設計，海爾制造”的與市場零距離營銷模式。三、如何克服在管理革命中遇到的障礙或問題1．組織領(lǐng)導人以及最高管理團隊對變革的態(tài)度和表現(xiàn)無論變革的意愿多么良好，如果組織最高領(lǐng)導人不堅決地支持，也是難以成功的。２．溝通與動員僅僅靠領(lǐng)導者并不能完成一次革命。贏得廣大群眾的支持和理解是任何革命或變革能夠成功的保障。3.培訓隨著企業(yè)對培訓重要性和價值的認識的逐漸深入，培訓已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務技能訓練，而是變成動員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具。4.為在變革中受到影響的人們排憂解難變革的成功會為企業(yè)長遠發(fā)展奠定更好的平臺,但卻是以現(xiàn)在一部分人的犧牲為代價的。如何對待這一部分員工，不僅影響到這部分人本身，對受影響較小的其他員工也有極大的心理影響。四、如何成功地實施業(yè)務流程再造，請談談你的看法1.再造目標的制定。制定再造的目標不能局限于現(xiàn)有的業(yè)務流程，應依據(jù)企業(yè)的市場與產(chǎn)品戰(zhàn)略。企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略目標反映了企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)方式的變化趨向，因此也是再造項目的目標。2.再造流程的選擇。選擇再造流程有3個標準：第一，功能是否低下，第二，重要性，如哪些流程對客戶滿意度最大，第三，可行性，最重要的是所選擇的流程應對未來的戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵的成功要素起直接的支撐作用。3.再造方案的制定。應遵循下列原則：（1）必須在企業(yè)的戰(zhàn)略指導下進行，與其保持一致并為其服務（2）以市場和顧客的需求為出發(fā)點（3）綜合運用企業(yè)的人員、技術(shù)與信息方面的優(yōu)勢，并突出特色（4）制定建立新的企業(yè)文化、新的組織結(jié)構(gòu)所需的配套設施（5）既重視躍進型的重大創(chuàng)新，也重視累積型的持續(xù)改善，并將二者銜接起來（6）建立方案評價與管理系統(tǒng)4.再造方案的實施。應注意：（1）對人的組織是關(guān)鍵。一方面通過教育培訓等手段增強個體素質(zhì)，另一方面