太和顧問職位匹配指南

PAGE北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司 PAGE49職位匹配指南內(nèi)容提要內(nèi)容提要11概述5職位匹配流流程7職位匹配方方法100一、職位匹匹配1111.職位匹匹配的目目的1112.職位匹匹配的基基本方法法113.職位匹匹配結果果的運用用11二、工作方方向匹配配131.相關工工具1332.工作方方向匹配配方法114三、職位級級別匹配配141.相關工工具1442.職位級級別匹配配方法1152.1職位位等級的的確定1152.2職位位層級的的確定115職位評估因因素介紹紹17一、公司等等級評估估因素1181.公司營營業(yè)收入入182.員工人人數(shù)199二、職位層層級和等等級評估估因素2201.影響2201.1影響響范圍2201.2影響響程度2212.需要解解決的問問題2332.1解決決問題的的復雜性性232.2解決決問題的的要求2243.領導2263.1領導導范圍2263.2領導導方式2274.溝通2294.1溝通通難度2294.2溝通通目標3305.知識3325.1知識識范圍3325.2知識識水平3326.工作領領域3556.1業(yè)務務領域3356.2地域域35附件一：太太和顧問問標準職職位列表表37附件二：太太和顧問問標準職職位職責責描述338附件三：職職位匹配配結果列列表399概述太和顧問認認為，企企業(yè)在明明確了戰(zhàn)戰(zhàn)略后，通通過職能能設計，對對企業(yè)的的全部任任務進行行總體規(guī)規(guī)劃和設設計，通通過職能能分解，確確保企業(yè)業(yè)各項任任務層層層分解落落實到各各部門、各各職位，從從而，保保證了企企業(yè)戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)，打打通了企企業(yè)戰(zhàn)略略和人力力資源管管理的通通道，為為戰(zhàn)略性性人力資資源管理理奠定了了基礎。企企業(yè)的職職能分為為橫向職職能和縱縱向職能能，橫向向職能體體現(xiàn)了企企業(yè)價值值鏈的內(nèi)內(nèi)容和內(nèi)內(nèi)部聯(lián)系系，縱向向職能體體現(xiàn)了企企業(yè)的縱縱向控制制方式和和同一職職能的不不同層次次關系，橫橫向職能能和縱向向職能的的交叉，構構成了企企業(yè)中的的職位。因因而，同同一職位位（如人人力資源源經(jīng)理）的的外部市場場價值或或由于其其所在企企業(yè)的價值鏈鏈、內(nèi)部部運作方方式、企企業(yè)規(guī)模模和性質(zhì)質(zhì)不同，或或由于職職位實際際責任的的不同，而而產(chǎn)生根根本性的的差異，此此時，即即便獲得得市場薪薪酬數(shù)據(jù)據(jù)也難以以實際應應用。鑒于此此，太和和顧問通通過對各各行業(yè)中中不同類類型的標標桿企業(yè)業(yè)進行分分析，構構建了太太和行業(yè)業(yè)標準職職位體系系，并采采用職位位匹配的的方法，將將參調(diào)企企業(yè)的職職位納入入太和行行業(yè)標準準職位體體系，從從而實現(xiàn)現(xiàn)了職位位薪酬的的橫向比比較，使使獲得的的市場薪薪酬數(shù)據(jù)據(jù)切實可可用。由于職位匹匹配在薪薪酬調(diào)研研中的核核心地位位，特編編寫本指指南，以以幫助我我們的客客戶理解解太和職職位匹配配的方法法，以指指導我們們的客戶戶進行職職位匹配配的實操操。職位匹配流流程1人員準備研發(fā)中心派派出薪酬酬顧問薪酬顧問的的職責：：太和顧問薪薪酬數(shù)據(jù)據(jù)調(diào)研方方法論培培訓；指導客戶完完成匹配配和數(shù)據(jù)據(jù)收集；；把控匹配結結果和審審核數(shù)據(jù)據(jù)；參調(diào)公司派派出人力力資源部部負責人人（或薪薪酬負責責人）參調(diào)公司人人員職責責：深入了解太太和顧問問薪酬數(shù)數(shù)據(jù)調(diào)研研方法論論；完成職位匹匹配；2資料準備進行職位匹匹配前，太太和薪酬酬顧問將將所有匹匹配資料料發(fā)送給給參調(diào)公公司相應應人員，并并以郵件件或電話話確認查查收。匹配資料包包括：《太和顧問問薪酬數(shù)數(shù)據(jù)調(diào)研研客戶手手冊》《太和顧問問職位評評估工具具》《太和顧問問數(shù)據(jù)填填寫工具具》《太和顧問問標準職職位列表表》（附附件一）《太和顧問問標準職職位職責責描述》（附附件二）參調(diào)公司提提交相關關資料相關資料包包括：公司情況介介紹公司業(yè)務流流程介紹紹組織結構圖圖職位說明書書3召開職位匹匹配會議議會議中任務務：職位匹配介介紹典型職位試試評估數(shù)據(jù)填寫工工具介紹紹進一步了解解客戶基基本情況況會議中任務務：參調(diào)公司相相關人員員深入了了解太和和薪酬調(diào)調(diào)研方法法，向太和顧問問提供相相關的組組織信息息和業(yè)務務信息4雙方同時進進行職位位匹配太和薪酬顧顧問根據(jù)據(jù)參調(diào)公司司的《組組織結構構圖》和和各職位位的《職位位職責描描述》對對貴公司司職位進行行職位匹匹配和評評估。參調(diào)公司相相關人員員對本公公司職位位進行匹匹配，并并將評估估結果記記錄在本指南南中的《職職位匹配配結果列列表》（附件件三）中中，提交交給太和和薪酬顧問問。5結果反饋比較太和顧顧問的匹匹配結果果與參調(diào)調(diào)公司提提供的匹匹配結果果，并將將雙方結結果與市市場情況況進行對對照，再再進一步步結合公公司情況況得出最最終結果果。對職位匹配配的最終終結果進進行調(diào)整整和確認認。職位匹配方方法職位匹配職位匹配的的目的職位匹配工工作的目目的在于于去除企業(yè)業(yè)的不同同導致的的職位間間的差異異，實現(xiàn)現(xiàn)職位薪酬酬的橫向向比較，為為企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的人人力資源源管理者者提供了了參考市市場數(shù)據(jù)據(jù)、建立具具有市場場競爭力力薪酬體體系的基礎和和前提。職位匹配的效果會直接影響薪酬調(diào)研的最終成果，需要雙方格外重視。職位匹配的的基本方方法太和顧問的的職位匹匹配（JobbMaatchhingg）過程包包括職位位的橫向向和縱向向匹配，即即工作方方向匹配配和職位級別別匹配兩兩個方面面。進行行工作方方向匹配配的主要要目的在在于匹配配職位所從從事的工工作領域域，并確確定職位位所隸屬屬的工作作序列（借借助附件件一提供供的《太太和顧問問標準職職位列表表》）；；職位級別別匹配的的目的在在于對職職位的價價值進行行評估，確確定職位位所在的的層級和和等級（借借助《太太和顧問問職位評評估工具具》）。通通過工作作方向匹匹配和職職位級別別匹配，企企業(yè)可以以清楚的的確定出出自身職職位在太太和顧問問標準職職位體系系中的對對應位置置。圖1闡明明了職位位匹配的的內(nèi)容。職位匹配結結果的運運用完成每一個個職位的的匹配后后，將得得到標準準職位代碼碼和職位位等級，從從而將企企業(yè)內(nèi)部部的職位位納入到到太和行行業(yè)標準準職位體體系。根據(jù)組織的發(fā)展重點以及人力資源策略，負責制定組織的薪酬，并根據(jù)政策的實施效果對其進行調(diào)整，使組織的薪酬結構優(yōu)化合理，達到激勵員工、節(jié)約成本等目的。根據(jù)組織的發(fā)展重點以及人力資源策略，負責制定組織的薪酬，并根據(jù)政策的實施效果對其進行調(diào)整，使組織的薪酬結構優(yōu)化合理，達到激勵員工、節(jié)約成本等目的。層級得分：348等級得分：320工作方向匹配層級評定公司規(guī)模影響解決問題領導力溝通知識工作領域影響解決問題領導力崗位級別匹配等級評定薪酬管理層級：經(jīng)理等級：13經(jīng)理（=）匹配結果： 崗位：薪酬管理經(jīng)理（=） 職位等級：13圖1工作方向匹匹配工作方向匹匹配的主主要目的的在于匹匹配職位位所從事事的工作作領域，并并確定職職位所隸隸屬的工工作序列列。其主要要基于對對職位核心心職責的的分析。相關工具為了進行工工作方向向匹配，太太和顧問問提供《太太和顧問問標準職職位列表表》與《太和顧問標準職位職責描述》兩個標準工具。這兩個工具構成了太和顧問標準職位體系?！短皖檰枂枠藴事毬毼涣斜肀怼肥轻樶槍δ骋灰患毞中行袠I(yè)（或或地區(qū)）特特點制定定的一套套行業(yè)（或或地區(qū)）通通用的標標準職位位體系列列表。該該列表全全面涵蓋蓋某一細細分行業(yè)業(yè)（或地地區(qū)）的的普遍職職位，并并對職位位所屬的的職能體體系及職職位名稱稱進行標標準化整整理，為為同一行行業(yè)（或或地區(qū)）中中的各種種企業(yè)提提供了統(tǒng)統(tǒng)一的標標準和衡衡量尺度度。該列表為二二維表格格，首列列規(guī)定了了職位所屬屬的公司司內(nèi)部層層級以及及職位等等級的范范圍，首首行規(guī)定定了職位位所屬的的職能序序列；在在職能序序列之下下，進行行職能分分解，確確定各職職位序列列。行和和列的交交點即標標準職位位。每個個職位都會會有一個個職位標準準名稱和和唯一標標準職位位代碼。標標準職位位代碼共共五位，前前四位代代表職位位工作方方向，第第五位代代表職位位所屬的的公司內(nèi)內(nèi)部層級級。例如如，人力力資源經(jīng)經(jīng)理屬于于“行政政人事”序序列下的的“人力力資源”子子序列，職位標準名稱為“人力資源經(jīng)理”，職位標準代碼為“HR003”，如下圖所示：《太和顧問問標準職職位職責責描述》是是針對某某一細分分行業(yè)（或或地區(qū)）的的《太和和顧問標標準職位位列表》中中所有標標準職位位的職責責描述。該該文件中中針對所所有職位位的職責責描述都都是針對對職位在行行業(yè)中的的通用職職責，旨旨在為衡衡量職位位在市場場中的價價值提供供統(tǒng)一的的標準。工作方向匹匹配方法法將參調(diào)職位位的主要要職責與《太和顧顧問標準準職位職責責描述》中的相關描述進行對照，只要有70%的內(nèi)容相匹配，就可以將參調(diào)職位劃入《太和顧問標準職位列表》中的相應職位序列。同時，將結結果填入入《職位位匹配結結果列表表》（見附附件三）中的公司職位位名稱2、所屬標標準職能能序列代代號3。職位級別匹匹配職位級別匹匹配的目目的在于于對職位位的價值值進行評評估，確確定職位位所在的的層級和和等級。相關工具為了進行職職位級別別匹配，太太和顧問問提供《太太和顧問問職位評評估體系系》這一專專門的評評估工具具?！短皖檰枂柭毼辉u評估體系系》是太和顧顧問應用用因素評評估法開開發(fā)的一一套能夠夠普遍應應用于各各行業(yè)人人力資源源管理的的職位評評估工具。多多年的市市場化薪薪酬調(diào)研研實踐證明，該該系統(tǒng)具具有廣泛泛的適用用性。在在進行職職位評估估時，評評估的對對象是具具體職位位，而非非任職者者本人，即即需堅持持“對崗崗不對人人”原則則。職位級別匹匹配方法法職位等級的的確定運用《太和和顧問職職位評估估體系》評估參參調(diào)職位位，得出出的結果果即為職職位所在在等級。職位層級的的確定在表1層級級和等級級的關系系表中比比較職位位等級和和層級的的關系，即即可確定定職位所所在層級級。若職職位等級級恰好處處于等級級范圍的的邊界，應應考慮參參調(diào)職位位與企業(yè)業(yè)內(nèi)部其其他同等等價值職職位的關關系，最最終確定定。同時，將結結果填入入《職位位匹配結結果列表表》（見附附件三）中中的所屬層層級編號號4、太和職職位等級級5。表1層級級和等級級的關系系表營運戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃層15-255+>21=19-211-<19專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃層13-199+>17=16-177-<16中層經(jīng)營管管理層//資深專業(yè)人人員層11-155+>14=12-144-<12基層經(jīng)營管管理層//高級專業(yè)人人員層8-11+>10=9-10-<9專業(yè)人員層層5-8+>7=6-7-<6初級專業(yè)人人員層3-5+>4=4-<3操作人員層層1-3+>2=2-<2在職位匹配配完成后后，將結結果填入入《職位位匹配結結果列表表》（見附附件三）中中的太和標標準職位位代碼66。至此，職位位匹配全全部完成成，請將將結果發(fā)發(fā)送給向向您提供供咨詢服服務的薪薪酬顧問問，他將將對比他他自己的的評估結結果和您您的評估估結果，從從而保證證評估成成果的內(nèi)內(nèi)部公平平性和外外部公平平性。層級定義根據(jù)崗位的的工作內(nèi)內(nèi)容和特特點，太太和顧問問將所有有的崗位位分為七七個公司司內(nèi)部層層級，這這些層級級分別是是：營運戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃層營運戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃層人人員主要要包括設設定公司司遠景的的崗位，這這些崗位位通常會會通過制制定公司司戰(zhàn)略，協(xié)協(xié)調(diào)子公公司、事事業(yè)部等等公司層層面的群群體間關關系，對公司司整體經(jīng)經(jīng)營目標標的實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)生重重要的影影響，如如：總經(jīng)經(jīng)理、執(zhí)執(zhí)行副總總經(jīng)理、運運營總監(jiān)監(jiān)等崗位位通常屬屬于決策策層人員員。專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃層專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃層人人員主要要包括制制定戰(zhàn)略略的崗位位，這些些崗位通通常通過過制定重重點部門門的目標標，協(xié)調(diào)調(diào)部門關關系等方方式，對對公司中中長期目目標的達達成產(chǎn)生生重要的的影響，如如：市場場總監(jiān)、銷銷售總監(jiān)監(jiān)、人力力資源總總監(jiān)等崗崗位通常常屬于高高級管理理層人員員。中層經(jīng)營管管理層//資深專專業(yè)人員員中層經(jīng)營管管理層//資深專專業(yè)人員員主要包包括制定定經(jīng)營計計劃的崗崗位，這這些崗位位通常通通過制定定制度，協(xié)協(xié)調(diào)部門門內(nèi)部人人員關系系，帶領領團隊完完成項目目等方式式，對公公司和部部門的短短期目標標產(chǎn)生影影響，如如：財務務經(jīng)理、項項目經(jīng)理理、銷售售經(jīng)理等等崗位通通常屬于于中層經(jīng)營營管理人人員?；鶎咏?jīng)營管管理層//高級專專業(yè)人員員基層經(jīng)營管管理層//高級專專業(yè)人員員主要包包括督導導日常工工作的崗崗位，這這些崗位位通常通通過業(yè)務務監(jiān)督和和幫助等等手段，參參與并帶帶領團隊隊開展日日常的工工作，對對完成部部門當前前的任務務產(chǎn)生影影響，如如：高級級工程師師、高級級銷售代代表、高高級財務務分析師師等崗位位通常屬屬于基層層經(jīng)營管管理層//高級專專業(yè)人員員。專業(yè)人員層層專業(yè)人員主主要包括括獨立完完成工作作的崗位位，這些些崗位通通常運用用自身的的專業(yè)知知識和技技能，完完成具有有一定困困難的工工作，如如：銷售售、工程程師、會會計等崗崗位通常常屬于專專業(yè)人員員層。初級專業(yè)人人員層初級專業(yè)人人員主要要包括協(xié)協(xié)助他人人完成工工作的崗崗位，這這些崗位位通常在在他人的的帶領下下，運用用自身的的專業(yè)知知識和技技能，完完成簡單單的明確確的任務務，如：：前臺、出出納、司司機等崗崗位通常常屬于初初級專業(yè)業(yè)人員。操作人員層層操作人員主主要包括括完成體體力工作作的崗位位，如：：技術工工人、保保安、保保潔等崗崗位通常常屬于操操作人員員。職位評估因因素介紹紹公司等級評評估因素素公司營業(yè)收收入在對公司的的營業(yè)收收入進行行討論以以前，我我們必須須承認不不同類型型的公司司，獲得得營業(yè)收收入的能能力是不不一樣的的，例如如，如果果一家軟軟件公司司和一家家銷售代代理公司司獲得的的同樣的的營業(yè)收收入，軟軟件公司司的管理理難度和和業(yè)界影影響要比比銷售代代理公司司大的多多。我們們認為產(chǎn)產(chǎn)生這種種差異的的根本原原因在于于各個公公司業(yè)務務在價值值鏈中所所處的位位置不同同，處于于業(yè)務鏈鏈上游公公司的營營業(yè)額相相對較小小，這是是由于這這些上游游企業(yè)的的工作成成果在流流向最終終用戶以以前被增增值了。為為了能夠夠公平的的評定公公司的營營業(yè)收入入，從而而公平的的評價公公司的影影響力和和管理難難度，太太和顧問問提出了了“有效效價值”的的概念。對對于不同同的價值值鏈環(huán)節(jié)節(jié)，我們們賦予了了不同的的“有效效價值乘乘數(shù)”，通通過“有有效價值值乘數(shù)”的的影響，我我們能夠夠公平的的反映出出不同企企業(yè)對于于社會的的有效價價值。太和顧問將將價值鏈鏈劃分為為5個環(huán)節(jié)節(jié)：環(huán)節(jié)評判標準設計開發(fā)該環(huán)節(jié)不會會直接產(chǎn)產(chǎn)生任何何使最終終消費者者獲益的的產(chǎn)品，需需要附加加在其它它有形或或無形的的產(chǎn)品上上才能夠夠產(chǎn)生價價值。大大多數(shù)咨咨詢公司司，研發(fā)發(fā)公司的的主要業(yè)業(yè)務屬于于此環(huán)節(jié)節(jié)。生產(chǎn)制造該環(huán)節(jié)會應應用上述述環(huán)節(jié)提提供的方方案形成成具有價價值的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務，但但是該環(huán)環(huán)節(jié)產(chǎn)生生的價值值需要通通過零售售、其它它服務商商等渠道道才能提提供給最最終消費費者。大大多數(shù)生生產(chǎn)制造造企業(yè)的的主要業(yè)業(yè)務屬于于此環(huán)節(jié)節(jié)。集成應用該環(huán)節(jié)會利利用上述述環(huán)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)生的產(chǎn)產(chǎn)品或技技術，進進行組裝裝或集成成，形成成新的產(chǎn)產(chǎn)品。大多數(shù)數(shù)運營服服務商的的主要業(yè)業(yè)務屬于于此環(huán)節(jié)節(jié)。渠道銷售該環(huán)節(jié)通過過建立銷售渠道道，實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品的的快速、大大量的傳傳遞，大多數(shù)數(shù)經(jīng)銷商商的主要要業(yè)務屬屬于此環(huán)環(huán)節(jié)。零售服務該環(huán)節(jié)會將將上述產(chǎn)產(chǎn)品直接接提供給給最終消消費者，直直接完成成價值的的傳遞。大大多數(shù)分分銷商的的主要業(yè)業(yè)務屬于于此環(huán)節(jié)節(jié)。您需要根據(jù)據(jù)公司的的實際情情況選定定公司業(yè)業(yè)務所涉涉及的主主要價值值增長環(huán)環(huán)節(jié)，并并提供公公司的上上一年度度的營業(yè)業(yè)額，我我們會幫幫助您將將公司的的營業(yè)額額折算為為“有效價價值”。員工人數(shù)公司對于員員工管理理的復雜雜程度和和公司所所處的行行業(yè)特定定緊密的的聯(lián)系在在一起，通通常情況況下，勞勞動密集集型公司司的員工工人數(shù)相相對較多多，但是是管理復復雜程度度相對較較低；技技術密集集型的公公司員工工人數(shù)相相對較少少，但是是管理復復雜度相相對較高高。為了了能夠合合理的評評定公司司對于人人員管理理的復雜雜性，我我們提出出“等價價管理員員工數(shù)”的概念念，賦予予不同行行業(yè)不同同的“等等價管理理員工乘乘數(shù)”，將將公司管管理員工工的數(shù)量量和人員員管理的的復雜程程度有效效的結合合在一起起。您需要在根根據(jù)公司司的業(yè)務務特點和和太和顧顧問提供供的行業(yè)業(yè)列表中中，選定定公司所所從屬的的行業(yè)，并并提供接接受公司司管理的的員工的的數(shù)量，我我們會幫幫助您將將接受公公司管理理的員工工數(shù)量折折算為“等等價管理理員工數(shù)數(shù)”職位層級和和等級評評估因素素為了方便您您對于評評估工具具的理解解和使用用，太和和顧問設設計的評評估工具具力求簡簡潔，盡盡量縮短短您的工工作時間間，因此此，沒有有刻意劃劃分層級級評定因因素和等等級評定定因素。在在這里，我我們也按按照同樣樣的思路路向您介介紹這些些因素和和相關的的指標。影響“影響”主主要評估估的是職職位在收收入、成成本的控控制，決決策制定定等方面面對于公公司的貢貢獻程度度。職位位對于公公司的影影響價值值是通過過范圍和和效果兩兩個方面面評定的的，換言言之，如如果我們們確定了了一個職職位在公公司的什什么范圍圍內(nèi)產(chǎn)生生什么樣樣的影響響效果，就就能夠有有效的評評定出職職位對于于公司的的影響力力或影響響價值。對對于“影影響”的的評估包包括下面面兩個方方向：影影響的范范圍和影影響的程程度。影響范圍“影響范圍圍”用于于評定職職位施加加影響的的主要范范圍，這這些范圍圍從大到到小分別別是：影響范圍主要評判標標準集團控制兩個或或兩個以以上公司司或業(yè)務務單元的的公司公司／業(yè)務務單元為盈利而組組織的固固定業(yè)務務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內(nèi)內(nèi)部，由由不同公公司中同同樣部門門組成的的職能體體系部門公司內(nèi)部，為為了實現(xiàn)現(xiàn)組織某某一職能能功能，協(xié)協(xié)調(diào)組織織某項資資源而組組建的固固定團體體團隊部門內(nèi)部，為為了完成成某一任任務，臨臨時組建建或固定定設立的的小組影響程度“影響程度度”用于評評價職位位對于影影響范圍圍產(chǎn)生的的影響效效果，影影響效果果是不連連續(xù)的，但但是為了了能夠幫幫助您更更好的進進行選擇擇，我們們設定了了一些中中間值供供您參考考，職位位的影響響程度從從大到小小分別是是：影響程度主要評判標標準首要影響制定所影響響領域的的發(fā)展方方向承擔所影響響領域長長期、短短期業(yè)績績的全部部責任掌握所影響響領域的的所有主主要資源源（人力力資源、財財務資源源、市場場資源或或技術資資源等）重要影響＋＋介于“首要要影響”和和“重要要影響”之之間重要影響參與制定所所影響領領域的發(fā)發(fā)展方向向承擔所影響響領域長長期、短短期業(yè)績績的主要要責任掌握所影響響領域的的部分主主要資源源（人力力資源、財財務資源源、市場場資源或或技術資資源等）直接影響＋＋介于“重要要影響”和“直接影響”之間直接影響制定所影響響領域的的制度、規(guī)規(guī)定和守守則等規(guī)規(guī)范標準準承擔所影響響領域短短期業(yè)績績的直接接責任協(xié)調(diào)所影響響領域內(nèi)內(nèi)的資源源部分影響＋＋介于“直接接影響”和“部分影響”之間部分影響對于達成當當前工作作目標負負有直接接責任監(jiān)控資源的的運行狀狀況極少影響＋＋介于“部分分影響”和和“極小小影響”之之間極少影響對于達成當當前工作作目標負負有直接接責任為了能夠幫幫助您更更好的理理解我們們的描述述，我們們提供下下面的表表格對于于“影響響”的主主要評估估框架進進行進一一步的描描述。領導一多業(yè)業(yè)務領域域的集團團性公司司。制定定并實現(xiàn)現(xiàn)其企業(yè)業(yè)使命、愿愿景，并并對企業(yè)業(yè)價值的的實現(xiàn)負負有全部部責任領導一個獨獨立的贏贏利組織織或集團團中同樣樣部門組組成的職職能體系系。對于于影響該該領域長長期戰(zhàn)略略目標的的問題具具有決策策權領導企業(yè)內(nèi)內(nèi)部某一一職能體體系。執(zhí)執(zhí)行公司司戰(zhàn)略，對對本領域域長、短短期的目目標達成成負有全全部責任任領導部門內(nèi)內(nèi)部為了了完成某某一任務務，臨時時組建或或固定設設立的小小組。接接受并執(zhí)執(zhí)行部門門戰(zhàn)略目目標，對對于本團團隊長、短短期目標標達成負負有全部部責任參與一多業(yè)業(yè)務領域域的集團團性公司司的戰(zhàn)略略制定，并并對其長長/短期目目標的達達成負有有主要責責任參與一個獨獨立的贏贏利組織織或集團團中同樣樣部門組組成的職職能體系系的戰(zhàn)略略制定，并并對其長長/短期目目標的達達成負有有主要責責任參與企業(yè)內(nèi)內(nèi)部某一一職能體體系的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定，并對對其長//短期目目標的達達成負有有主要責責任參與部門內(nèi)內(nèi)部為了了完成某某一任務務，臨時時組建或或固定設設立的小小組的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定，并對對其長//短期目目標的達達成負有有主要責責任制定一多業(yè)業(yè)務領域域的集團團性公司司的相關關規(guī)范標標準，對對其短期期目標的的實現(xiàn)負負有直接接責任并并負責資資源的協(xié)協(xié)調(diào)制定一個獨獨立的贏贏利組織織或集團團中同樣樣部門組組成的職職能體系系的相關關規(guī)范標標準，對對其短期期目標的的實現(xiàn)負負有直接接責任并并負責資資源的協(xié)協(xié)調(diào)制定企業(yè)內(nèi)內(nèi)部某一一職能體體系的相相關規(guī)范范標準，對對其短期期目標的的實現(xiàn)負負有直接接責任并并負責資資源的協(xié)協(xié)調(diào)制定部門內(nèi)內(nèi)部為了了完成某某一任務務，臨時時組建或或固定設設立的小小組的相相關規(guī)范范標準，對對其短期期目標的的實現(xiàn)負負有直接接責任并并負責資資源的協(xié)協(xié)調(diào)負責一多業(yè)業(yè)務領域域的集團團性公司司近期目目標的完完成，監(jiān)監(jiān)控資源源運行狀狀況負責一個獨獨立的贏贏利組織織或集團團中同樣樣部門組組成的職職能體系系近期目目標的完完成，監(jiān)監(jiān)控資源源運行狀狀況負責企業(yè)內(nèi)內(nèi)部某一一職能體體系近期期目標的的完成，監(jiān)監(jiān)控資源源運行狀狀況負責部門內(nèi)內(nèi)部為了了完成某某一任務務，臨時時組建或或固定設設立的小小組近期期目標的的完成，監(jiān)監(jiān)控資源源運行狀狀況負責一多業(yè)業(yè)務領域域的集團團性公司司近期目目標的完完成負責一個獨獨立的贏贏利組織織或集團團中同樣樣部門組組成的職職能體系系近期目目標的完完成負責企業(yè)內(nèi)內(nèi)部某一一職能體體系近期期目標的的完成負責部門內(nèi)內(nèi)部為了了完成某某一任務務，臨時時組建或或固定設設立的小小組近期期目標的的完成需要解決的的問題“需要解決決的問題題”主要要用于評價價職位的判判斷、分分析和創(chuàng)創(chuàng)造對于于公司的的價值。評評判這一一因素的的主要方方式是分分析職位位要求任任職者利利用什么么樣的手手段處理理或解決決什么樣樣的問題題。對于于“需要要解決的的問題”的的評判包包括：“解解決問題題的復雜雜性”和和“解決問問題的要要求”。解決問題的的復雜性性“解決問題題的復雜雜性”主主要用于于評估職職位需要要解決問問題的類類型，根根據(jù)問題題的復雜雜程度，從從高到低低分別是是：影響范圍主要評判標標準綜合的任職者的工工作對象象（或解解決方案案）是無無法標準準化的，必必須從業(yè)業(yè)務相關關的所有有方面進進行分析析復雜的任職者的工工作對象象（或解解決方案案）是難難以標準準化的，并并且需要要從多個個范圍、角角度進行行分析困難的任職者的工工作對象象（或解解決方案案）是可可以標準準化的，但但是需要要進行一一定的分分析明確的任職者的工工作對象象（或解解決方案案）是可可以高度度標準化化的，不不需要進進行任何何分析解決問題的的要求“解決問題題的要求求”主要用于于評價職職位解決決問題的的方式，解解決問題題的效果果是不連連續(xù)的，但但是為了了能夠幫幫助您更更好的進進行選擇擇，我們們設定了了一些中中間值供供您參考考，解決決問題的的效果從從大到小小分別是是：影響程度主要評判標標準革新提出新的理理論體系系，從根根本上提提升現(xiàn)有有的實踐踐水平創(chuàng)造＋介于“革新新”和“創(chuàng)創(chuàng)造”之之間創(chuàng)造根據(jù)已有的的學術原原理、科科學理論論等資料料，開發(fā)發(fā)新的標標準、解解決方案案或工具具，顯著著提升工工作成果果改進＋介于“創(chuàng)造造”和“改改進”之之間改進根據(jù)實際情情況，對對已有的的標準、解解決方案案或工具具等進行行大幅度度的調(diào)整整，提升升工作成成果調(diào)整＋介于“改進進”和“調(diào)調(diào)整”之之間調(diào)整對已有的標標準、解解決方案案或工具具等進行行日常的的調(diào)整，解解決已有有體系中中的問題題遵守＋介于“調(diào)整整”和“遵遵守”之之間遵守按照已有的的標準、解解決方案案或工具具等進行行工作

為了能夠幫幫助您更更好的理理解我們們的描述述，我們們提供下下面的表表格對于于“需要要解決的的問題”的的主要評評估框架架進行進進一步的的描述。解決問題的的復雜性性解決問題的的要求從多個角度度對跨領領域、跨跨行業(yè)的的問題進進行廣泛泛的分析析，從而而提出全全新的解解決問題題的思路路和理念念，從本本質(zhì)上提提升服務務或產(chǎn)品品的質(zhì)量量對復雜的問問題進行行深入的的分析，從從而提出出全新的的解決問問題的思思路和理理念，從從本質(zhì)上上提升服服務或產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量利用多種手手段，對對問題進進行分析析，從而而提出新新的解決決問題的的思路和和理念，大大幅度提提升服務務或產(chǎn)品品的質(zhì)量量利用多種手手段，從從而提出出新的解解決問題題的思路路和理念念，大幅幅度提升升服務或或產(chǎn)品的的質(zhì)量從多個角度度對跨領領域的問問題進行行廣泛的的分析，從從而提出出全新的的解決問問題的方方法、技技術或工工藝，大大幅度提提升服務務或產(chǎn)品品的質(zhì)量量對復雜的問問題進行行深入的的分析，從從而提出出全新的的解決問問題的方方法、技技術或工工藝，大大幅度提提升服務務或產(chǎn)品品的質(zhì)量量利用多種手手段，對對問題進進行分析析，從而而提出新新的解決決問題的的方法、技技術或工工藝，提提高某一一領域工工作的成成果對問題進行行分析，從從而提出出新的解解決問題題的方法法、技術術或工藝藝，提高高某一具具體工作作的成果果從多個角度度對問題題進行廣廣泛的分分析，從從而就自自己工作作的領域域提出新新的方法法、技術術或工藝藝，提升升服務或或產(chǎn)品的的質(zhì)量對復雜的問問題進行行深入的的分析，從從而就自自己工作作的領域域提出新新的方法法、技術術或工藝藝，提升升服務或或產(chǎn)品的的質(zhì)量利用多種手手段，對對問題進進行分析析，結合合自身經(jīng)經(jīng)驗，對對自己業(yè)業(yè)務相關關的領域域的方法法、技術術或工藝藝提出改改進意見見結合自身經(jīng)經(jīng)驗，對對自己業(yè)業(yè)務相關關的領域域的方法法、技術術或工藝藝提出改改進意見見從多個角度度對問題題進行分分析，在在已有的的體系中中發(fā)現(xiàn)、尋尋找并解解決潛在在的問題題對復雜的問問題進行行分析，在在已有的的體系中中發(fā)現(xiàn)、尋尋找并提提出可能能的解決決方案用用以解決決潛在的的問題對已有的流流程進行行分析，發(fā)發(fā)現(xiàn)、尋尋找并解解決潛在在的問題題對已有的流流程進行行分析，發(fā)發(fā)現(xiàn)、尋尋找并解解決明顯顯的問題題根據(jù)已有的的方法或或流程，從從多個角角度進行行分析，完完成復雜雜的任務務根據(jù)已有的的流程或或任務清清單，完完成復雜雜的任務務根據(jù)已有的的明確流程程或規(guī)定定，完成成任務按照明確的的指示，完完成任務務領導“領導”主主要評估估的是職職位通過過管理和和領導對對于公司司產(chǎn)生的的價值。評評判這一一因素的的主要方方式是分分析職位位要求任任職者在在什么樣樣的范圍圍下通過過什么樣樣的方式式進行管管理施加加領導。對對于“領領導”的的評判包包括：“領領導范圍圍”和“領領導方式式”。領導范圍“領導范圍圍”主要要用于評評估職位位需要施施加領導導的領域域，按照照范圍的的廣泛性性進行劃劃分，從從高到低低分別是是：領導范圍主要評判標標準集團控制兩個或或兩個以以上公司司或業(yè)務務單元的的公司公司／業(yè)務務單元為盈利而組組織的固固定業(yè)務務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內(nèi)內(nèi)部，由由不同公公司中同同樣部門門組成的的職能體體系部門公司內(nèi)部，為為了實現(xiàn)現(xiàn)組織某某一職能能功能，協(xié)協(xié)調(diào)組織織某項資資源而組組建的固固定團體體團隊部門內(nèi)部，為為了完成成某一任任務，臨臨時組建建或固定定設立的的小組領導方式“領導方式式”主要要用于評評價職位位施加領領導的途途徑、方方法和最最終的效效果，領領導的效效果是不不連續(xù)的的，但是是為了能能夠幫助助您更好好的進行行選擇，我我們設定定了一些些中間值值供您參參考，領領導方式式從高到到低分別別是：領導方式主要評判標標準規(guī)劃在工作范圍圍內(nèi)，制制定長期期的戰(zhàn)略略方針，為為他人指指明工作作方向管理＋介于“規(guī)劃劃”和“管管理”之之間管理在工作范圍圍內(nèi)，組組織日常常工作的的開展，幫幫助他人人完成工工作，實實施具體體的人員員管理督導＋介于“管理理”和“督督導”之之間督導在工作范圍圍內(nèi)，對對他人的的工作進進行日常常監(jiān)督或或技術指指導，對對他人的的工作效效果進行行評價被限定＋介于“督導導”和“被被限定”之之間被限定獨立完成指指定的工工作，受受到一定定監(jiān)督被督導＋介于“被限限定”和和“被督督導”之之間被督導完成指定工工作，受受到嚴格格監(jiān)督

為了能夠幫幫助您更更好的理理解我們們的描述述，我們們提供下下面的表表格對于于“領導導”的主主要評估估框架進進行進一一步的描描述。領導范圍領導方式制定集團公公司的整整體發(fā)展展戰(zhàn)略，規(guī)規(guī)劃集團團的業(yè)務務發(fā)展方方向，管管理、控控制集團團職能體體系的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略制定公司的的整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，規(guī)劃劃公司的的業(yè)務發(fā)發(fā)展方向向，管理理、控制制職能體體系的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略制定部門的的整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，規(guī)劃劃部門的的業(yè)務發(fā)發(fā)展方向向制定團隊的的工作計計劃，安安排團隊隊人員的的職業(yè)生生涯組織集團公公司日常常業(yè)務的的開展，指指導并幫幫助集團團內(nèi)部或或下屬公公司中相相關人員員開展工工作，對對直接和和間接下下屬的職職業(yè)生涯涯進行管管理組織公司日日常業(yè)務務的開展展，指導導并幫助助下屬人人員開展展工作，對對直接和和間接下下屬的職職業(yè)生涯涯進行管管理組織部門日日常業(yè)務務的開展展，指導導并幫助助下屬人人員開展展工作，對對直接和和間接下下屬的職職業(yè)生涯涯進行管管理組織團隊日日常業(yè)務務的開展展，指導導并幫助助下屬人人員開展展工作監(jiān)督所在體體系內(nèi)部部下屬公公司相關關工作的的開展和和執(zhí)行，對對于集團團內(nèi)部和和下屬公公司具體體業(yè)務的的開展進進行指導導和幫助助監(jiān)督所在體體系內(nèi)部部下屬人人員相關關工作的的開展和和執(zhí)行，對對于具體體業(yè)務的的開展進進行指導導和幫助助監(jiān)督所在部部門內(nèi)部部下屬人人員相關關工作的的開展和和執(zhí)行，對對于具體體業(yè)務的的開展進進行指導導和幫助助監(jiān)督所在團團隊內(nèi)部部人員相相關工作作的開展展和執(zhí)行行，對于于具體業(yè)業(yè)務的開開展進行行指導和和幫助根據(jù)流程，獨獨立執(zhí)行行和完成成集團公公司中所所轄領域域內(nèi)的日日常工作作；組織織協(xié)調(diào)下下屬公司司完成集集團規(guī)定定的任務務，工作作不涉及及推動進進程根據(jù)流程，獨獨立執(zhí)行行和完成成所在領領域內(nèi)的的日常工工作根據(jù)流程，獨獨立執(zhí)行行和完成成所在部部門的具具體工作作或任務務協(xié)助他人完完成具體體工作或或任務按照流程，完完成集團團內(nèi)部相相對簡單單的工作作按照流程，完完成規(guī)定定的工作作按照他人的的指示，完完成規(guī)定定的任務務按照他人的的指示，完完成規(guī)定定的簡單單任務溝通“溝通”主主要用于于評價職職位要求求任職者者具有的的溝通能能力。評評判這一一因素的的主要方方式是分分析職位位要求任任職者實實現(xiàn)什么么樣的溝溝通效果果，以及及取得這這樣的溝溝通效果果的難易易程度。對對于“溝溝通”的的評判包包括：“溝溝通難度度”和“溝溝通目標標”。溝通難度“溝通難度度”主要要對于實實現(xiàn)溝通通效果的的困難程程度進行行評價，這這種評價價是通過過評估溝溝通雙方方的立場場、溝通通雙方的的利益要要求和溝溝通雙方方對于事事物的理理解程度度進行評評價的。溝通難度從難到易分別是：溝通難度主要評判標標準復雜任職者的溝溝通對象象處于公公司外部部，溝通通雙方存存在著利利益上的的沖突，溝溝通雙方方對于事事物的理理解和描描述存在在差異困難任職者的溝溝通對象象處于公公司內(nèi)部部，溝通通雙方存存在著利利益上的的沖突，溝溝通雙方方對于事事物的理理解和描描述存在在差異或：任職者者的溝通通對象處處于公司司外部，溝溝通雙方方不存在在利益上上的沖突突，溝通通雙方對對于事物物的理解解和描述述存在差差異或：任職者者的溝通通對象處處于公司司外部，溝溝通雙方方存在著利利益上的的沖突，溝溝通雙方方對于事事物的理理解和描描述沒有有差異普通任職者的溝溝通對象象處于公公司內(nèi)部部，溝通通雙方不不存在利利益上的的沖突，溝溝通雙方方對于事事物的理理解和描描述存在在差異或：任職者者的溝通通對象處處于公司司內(nèi)部，溝溝通雙方方存在著利利益上的的沖突，溝溝通雙方方對于事事物的理理解和描描述存在在差異或：任職者者的溝通通對象處處于公司司外部，溝溝通雙方方不存在在利益上上的沖突突，溝通通雙方對對于事物物的理解解和描述述沒有差差異簡單任職者的溝溝通對象象處于公公司內(nèi)部部，溝通通雙方不不存在利利益上的的沖突，溝溝通雙方方對于事事物的理理解和描描述沒有有差異溝通目標“溝通目標標”主要要對于溝溝通需要要取得的的成果進進行評定定，溝通通的成果果是不連連續(xù)的，但但是為了了能夠幫幫助您更更好的進進行選擇擇，我們們設定了了一些中中間值供供您參考考，溝通通目標從從高到低低分別是是：溝通目標主要評判標標準戰(zhàn)略協(xié)商職位要求任任職者能能夠從長長遠著眼眼，把握握和控制制重要的的溝通，和和溝通對對象達成成戰(zhàn)略上上的妥協(xié)協(xié)和共識識談判＋介于“戰(zhàn)略略協(xié)商”和和“談判判”之間間談判職位要求任任職者通通過討論論和妥協(xié)協(xié)控制溝溝通，達達成協(xié)議議，使對對方接受受自己對對某一具具體事件件的解決決方案影響＋介于“談判判”和“影影響”之之間影響職位要求任任職者通通過非直直接溝通通的手段段控制運運作、引引起變化化，使對對方接受受自己的的觀念和和方法交流＋介于“影響響”和“交交流”之之間交流職位要求任任職者通通過靈活活的辦法法進行溝溝通，根根據(jù)對方方的反饋饋，隨機機的對自自己的溝溝通方式式進行必必要的調(diào)調(diào)整，使對方方理解、認認識自己己要表達達的意思思傳遞＋介于“交流流”和“傳傳遞”之之間傳遞職位要求任任職者通通過陳述述、手勢勢或神態(tài)態(tài)來等常常規(guī)方式式溝通，使使對方獲獲知、理理解信息息為了能夠幫幫助您更更好的理理解我們們的描述述，我們們提供下下面的表表格對于于“溝通通”的主主要評估估框架進進行進一一步的描描述。溝通難度溝通目標與溝通對象象進行復復雜的溝溝通，獲獲得重要要的戰(zhàn)略略共識與溝通對象象進行困困難的溝溝通，獲獲得重要要的戰(zhàn)略略共識與溝通對象象進行一一般性的的溝通，獲獲得重要要的戰(zhàn)略略共識與溝通對象象進行簡簡單的溝溝通，獲獲得重要要的戰(zhàn)略略共識與溝通對象象進行復復雜的溝溝通，就就某一具具體問題題，獲得得雙方能能夠接受受的解決決方案與溝通對象象進行困困難的溝溝通，就就某一具具體問題題，獲得得雙方能能夠接受受的解決決方案與溝通對象象進行一一般性的的溝通，就就某一具具體問題題，獲得得雙方能能夠接受受的解決決方案與溝通對象象進行簡簡單的溝溝通，就就某一具具體問題題，獲得得雙方能能夠接受受的解決決方案與溝通對象象進行復復雜的溝溝通，通通過非直直接溝通通的手段段控制運運作、引引起變化化，使對對方接受受自己的的觀念和和方法與溝通對象象進行困困難的溝溝通，通通過非直直接溝通通的手段段控制運運作、引引起變化化，使對對方接受受自己的的觀念和和方法與溝通對象象進行一一般性的的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象象進行簡簡單的溝溝通，通通過非直直接溝通通的手段段控制運運作、引引起變化化，使對對方接受受自己的的觀念和和方法與溝通對象象進行復復雜的溝溝通，隨隨機的對對自己的的溝通方方式進行行必要的的調(diào)整，使使對方理理解、認認識自己己要表達達的意思思與溝通對象象進行困困難的溝溝通，隨隨機的對對自己的的溝通方方式進行行必要的的調(diào)整，使使對方理理解、認認識自己己要表達達的意思思與溝通對象象進行一一般性的的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象象進行簡簡單的溝溝通，隨隨機的對對自己的的溝通方方式進行行必要的的調(diào)整，使使對方理理解、認認識自己己要表達達的意思思與溝通對象象進行復復雜的溝溝通，通通過陳述述、手勢勢或神態(tài)態(tài)來等常常規(guī)方式式溝通，使使對方獲獲知、理理解信息息與溝通對象象進行困困難的溝溝通，通通過陳述述、手勢勢或神態(tài)態(tài)來等常常規(guī)方式式溝通，使使對方獲獲知、理理解信息息與溝通對象象進行一一般性的的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象象進行簡簡單的溝溝通，通通過陳述述、手勢勢或神態(tài)態(tài)來等常常規(guī)方式式溝通，使使對方獲獲知、理理解信息息知識“知識”主主要用于于評估職職位要求求任職者者具有的的知識和和經(jīng)驗。對此因素素的評定定主要需需要回答答任職者者需要在在哪方面面具有什什么樣的的知識和和經(jīng)驗。對于“溝通”的評判包括：“知識范圍”和“知識水平”。知識范圍“知識范圍圍”主要要用于評評估職位位要求任任職者具具有的知知識或者者經(jīng)驗所所涉及的的領域，從從大到小小分別是是：知識范圍主要評判標標準所有職能體體系公司內(nèi)的所所有職能能體系多個職能體體系公司內(nèi)兩個個或兩個個以上的的職能體體系（包包括主要要職能體體系和次次要職能能體系）某個主要職職能體系系一個和業(yè)務務直接相相關的職職能體系系某個次要職職能體系系一個和業(yè)務務非直接接相關的的職能體體系知識水平“知識水平平”主要要用于評評估職位位要求任任職者具具有的知知識或者者經(jīng)驗的的深度，知知識的深深度是不不連續(xù)的的，但是是為了能能夠幫助助您更好好的進行行選擇，我我們設定定了一些些中間值值供您參參考，從從深到淺淺分別是是：領導方式主要評判標標準專家全面把握管管理方法法或技術術知識，并并能預測測或引導導行業(yè)發(fā)發(fā)展趨勢勢豐富經(jīng)驗＋＋介于“專家家”和“豐豐富經(jīng)驗驗”之間間豐富經(jīng)驗熟練應用管管理方法法或技術術知識，并并能跟蹤蹤行業(yè)發(fā)發(fā)展趨勢勢深入了解＋＋介于“豐富富經(jīng)驗”和和“深入入了解”之之間深入了解深入了解管管理方法法或技術術知識，并并能根據(jù)據(jù)實際需需要熟練練應用（進進行適應應性調(diào)整整）基本了解＋＋介于“深入入了解”和和“基本本了解”之之間基本了解了解管理方方法或技技術知識識，并能能按照規(guī)規(guī)范的方方式進行行應用（不不進行適適應性調(diào)調(diào)整）較少了解＋＋介于“基本本了解”和和“較少少了解”之之間較少了解掌握基本應應用技巧巧為了能夠幫幫助您更更好的理理解我們們的描述述，我們們提供下下面的表表格對于于“知識識”的主主要評估估框架進進行進一一步的描描述。知識范圍知識水平職位要求任任職者能能夠全面面把握公公司內(nèi)部部所有職職能體系系的管理理方法或或技術知知識，并并能夠預預測或引引導公司司所在行行業(yè)的發(fā)發(fā)展方向向職位要求任任職者能能夠全面面把握公公司內(nèi)部部主要職職能體系系的管理理方法或或技術知知識，并并能夠預預測或引引導公司司所在行行業(yè)的發(fā)發(fā)展方向向職位要求任任職者能能夠全面面把握公公司內(nèi)部部一個和和業(yè)務直直接相關關的職能能體系的的管理方方法或技技術知識識，并能能夠預測測或引導導公司所所在行業(yè)業(yè)的發(fā)展展方向職位要求任任職者能能夠全面面把握公公司內(nèi)部部一個和和業(yè)務簡簡單相關的的職能體體系的管管理方法法或技術術知識，并并能夠預預測或引引導公司司所在行行業(yè)的發(fā)發(fā)展方向向職位要求任任職者能能夠熟練練應用公公司內(nèi)部部所有職職能體系系的管理理方法或或技術知知識，并并能夠跟跟蹤公司司所在行行業(yè)的發(fā)發(fā)展方向向職位要求任任職者能能夠熟練練應用公公司內(nèi)部部主要職職能體系系的管理理方法或或技術知知識，并并能夠跟跟蹤公司司所在行行業(yè)的發(fā)發(fā)展方向向職位要求任任職者能能夠熟練練應用公公司內(nèi)部部一個和和業(yè)務直直接相關關的職能能體系的的管理方方法或技技術知識識，并能能夠跟蹤蹤公司所所在行業(yè)業(yè)的發(fā)展展方向職位要求任任職者能能夠熟練練應用公公司內(nèi)部部一個和和業(yè)務簡簡單相關的的職能體體系的管管理方法法或技術術知識，并并能夠跟跟蹤公司司所在行行業(yè)的發(fā)發(fā)展方向向職位要求任任職者能能夠深入入了解公公司所在在行業(yè)的的管理方方法或技技術知識識，并能能根據(jù)實實際需要要進行適適應性調(diào)調(diào)整職位要求任任職者能能夠深入入了解公公司內(nèi)部部多個職職能體系系的管理理方法或或技術知知識，并并能根據(jù)據(jù)實際需需要進行行適應性性調(diào)整職位要求任任職者能能夠深入入了解公公司內(nèi)部部一個和和業(yè)務直直接相關關的職能能體系的的管理方方法或技技術知識識，并能能根據(jù)實實際需要